Постановка систем совещаний

Сергей Владимирович Бекрицкий

дипломированный консультант по управлению, бизнес-тренер, тьютор МИМ ЛИНК

Ответ на этот вопрос очень прост: умножьте количество людей, присутствующих на совещании, на час, а полученную сумму – на стоимость часа работы этих людей. Если участников совещания много, цифра впечатляет. Но что же теперь, отказаться от совещаний? Не стоит – совещания чрезвычайно эффективный инструмент взаимодействия. В идеале если совещание профессионально спланировано и конструктивно исполнено, на выходе компания получает продукт, стоимость которого гораздо выше затрат на само совещание. Причем согласно принципу альтернативных затрат прибыль от этого продукта должна быть выше, чем если бы сотрудники не ходили на совещание, а занимались своим делом. Это закон бизнеса.

Что такое совещание? Вы не задумывались?

Почему совещание, которое человек, ответственный за его проведение, задумывал как конструктивное, превращается в базар? Или он полагал, что все пройдет гладко, потому что сотрудники, приглашенные на совещание, люди опытные, а значит, умеющие ценить свое время?

Есть и еще вопросы: почему люди приходят на совещание друзьями, а после него расходятся врагами? Почему принятые решения и поставленные задачи не воплощаются в жизнь или воплощаются не так, как задумывалось? Как посчитать не только прибыль от совещания, но убытки, которые оно может принести?

Кажется, все так просто... Открываем специализированную литературу, узнаем из книг, как вести совещание, получаем очередную порцию теории, определяем типы и соответствующие цели на конкретное совещание – и вперед! Тогда почему происходит то, что происходит? Особенно это касается проблемных совещаний, цель которых – разобраться в какой-то проблеме и выработать решения для ее устранения. Почему зачастую эти совещания превращаются в специфический тип – «шальное совещание»?

Есть ли решение?

Наш ответ таков.

Давайте рассматривать совещание как организацию. Да-да, как организацию. Просто с очень маленьким жизненным циклом. А что такое организация? Это когда несколько человек (от двух или более) начинают взаимодействие ради достижения какой-то цели (в идеале – это миссия). Но тогда нельзя вписать совещания в каждой конкретной организации в прокрустово ложе универсальных советов на все случаи жизни. По сути совещание – это маленький слепок с самой организации. И на него оказывает мощнейшее давление организационная культура самой организации. И если вы честно признаетесь себе, что совещания у вас малоэффективны, а зачастую и энтропичны*, то напрашивается следующий вывод: пора менять оргкультуру. Только задача эта, будем откровенны, крайне сложна и сильно растянута по времени (зависит от размера организации и специфики бизнеса). Но не отчаивайтесь! Есть более простой способ… Начните с оргкультуры совещаний. Создайте регламент совещаний строго под свою организацию: это должен быть регламент, где функции всех участников должны быть определены как конкретный результат того, чего от них ожидается. Создайте дееспособный кодекс совещаний, представляющий из себя набор посильных правил, отклонения от которых легко зафиксировать. Начинайте создавать хотя бы островки стабильности в своей организации. А там, глядишь, эти островки начнут смыкаться и превращаться в материки.

Итак, предложение наше следующее.

Для корпоративных клиентов:

1. Диагностика типов совещаний, существующих в организации.
2. Наблюдение за ходом совещаний.
3. Диагностическое развивающее интервью с лидерами организации.
4. Определение корневых проблем.
5. Работа экспертов с этими проблемами.
6. Стратегическая сессия, цель которой – выработка регламента и кодекса проблемных** совещаний.
7. Тренинг по проведению совещаний, адаптированный под вашу организацию.

Открытый тренинг:

1. Теоретическая часть, в которой рассматриваются следующие темы и понятия:
   • Типология совещаний и ролей его участников.
   • Правила подготовки к совещаниям.
   • Возможные структуры планов совещаний.
   • Возможные варианты проведения совещания.
   • Инструменты выработки решений группой.
   • Ценности, цели и нормы поведения.
   • Трудные случаи, трудные участники.
2. Практическая часть, в которой передаются умения разрабатывать кодексы совещаний, проводить совещания, работать со сложными ситуациями, использовать инструменты, помогающие найти ответы на сложные вопросы, касающиеся деятельности организации.