Искусство управлять № 1-2018, 07.05.2018

Уважаемые читатели!

А вот несколько «вечных» вопросов, относящихся к компетенциям как владельцев бизнеса, так и наемного менеджмента:

• Вы относите себя к категории бизнесменов, которые воспринимают персонал как ресурс и / или как капитал?
• Вы уверены, что в вашей компании решена проблема нехватки персонала и / или его расстановки на ключевые позиции в управлении бизнесом?
• Вы готовы к кризисному управлению вашим бизнесом, когда необходимо минимизировать издержки и постараться удержать достигнутые результаты значительно меньшим количество сотрудников?
• Вы уверены в своих знаниях о том, на кого делать ставку при развитии / кризисном управлении — на «своих» или приглашенных сотрудников? И кто из «своих» готов и потянет, кто из приглашенных будет лоялен и профессионален; в кого вкладываться? С кем из дорогостоящих сотрудников можно и нужно расставаться в первую очередь, не опасаясь провалов в бизнесе?
• Почему вы просчитываете сценарии по финансам, повышению / сохранению / снижению количества покупателей, повышению / сохранению / уменьшению выпускаемой продукции, но почти всегда игнорируете основной ресурс (а иногда и капитал) — высокопрофессиональный, лояльный, работоспособный персонал?

Отвечая на эти вопросы, вы с неизбежностью зададите еще один — почти основной: как оценить, что мое кадровое решение правильное, эффективное; приведет ли это решение к увеличению прибыльности бизнеса, его устойчивости в кризис или к прорыву на новый уровень?

Сущность любой оценки — выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния объекта. Когда речь идет об оценке персонала компании, то имеется в виду система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также оценить их потенциал в соответствии со стратегическими задачами компании.

Перед любыми оценочными мероприятиями необходимо понять, что мы оцениваем и что является «эталоном успешности». Кто из работников организации в своей профессиональной деятельности показывает стабильно высокие результаты и обеспечивает максимальную эффективность? При этом возникает необходимость измерения не только вышеотмеченных показателей через количественную оценку, но и профессионально важных личностных качеств, которые позволяют этим работникам достигать своих высот.

Какие технологии способны наилучшим образом обеспечить работу с персоналом в компании, какие из них позволяют построить единую или диверсифицированную вертикаль управления с наибольшей эффективностью?

Я остановил свой выбор на технологии многофункциональных прецедентных экспертных систем (ПЭС). Более чем 25-летний опыт работы в области организационного развития и управления персоналом позволяет мне утверждать, что данная технология решает практически весь спектр задач HR-службы предприятия.

ПЭС определяет для каждого работника профессиональные, физиологические, психологические параметры; оценивает негативные проявления работника, особенности его поведения в конфликтной ситуации, совместимость, самооценку, потенциальные возможности, социально-психологическую некомпетентность. ПЭС также позволяет в режиме реального времени моделировать оптимизацию структуры предприятия, выделять тенденции развития отдельных подразделений и организации в целом, выявлять лидеров и антилидеров.

Не будем останавливаться подробно на принципах данной технологии — об этом написано много статей и обзоров (кого действительно заинтересует — Google или Яндекс в помощь). Интересно поделиться опытом использования ПЭС на практике и, в частности, в качестве действенных инструментов повышения экономической эффективности компании (через снижение издержек и рисков принятия неправильных решений).

Перед любыми оценочными мероприятиями необходимо понять, что мы оцениваем и что является «эталоном успешности».

Несколько лет тому назад ко мне обратились владельцы компании — дилера автомобилей в сегменте бизнес- и эконом-класса. Компания входила в первую пятерку успешных дилеров в Москве. Среди задач, связанных с расширением бизнеса и предстоящей реструктуризацией, были и такие:

• Задача № 1. Открытие новых автосалонов (АС) и технических центров (ТЦ) — 8 объектов (4+4). Оргструктура АС и ТЦ утверждена.
• Задача № 2. Подбор и расстановка кандидатов на должности руководителей АС и ТЦ из числа действующих работников компании.
• Задача № 3. Достижение и сохранение плановых показателей объема продаж новых автосалонов и услуг технических центров в первом квартале их работы — не менее 20% от показателей действующих АС и ТЦ.

Условия (предпосылки и ограничения) выполнения задач № 2 и № 3:

• Наполняемость автосалонов модельным рядом автомобилей и услугами сервиса — стандартная (не отличается от действующих АС и ТЦ).
• Месторасположение АС и ТЦ — в соответствии с принципами Д. Трампа: три условия, определяющих успешность работы точки продаж, — «Locatoin. Locatoin. Locatoin».
• Рекламная кампания — в соответствии со стратегией открытия новых АС и ТЦ (максимальная активность в СМИ, маркетинговые мероприятия по привлечению клиентов в течение четырех месяцев после открытия и т.п.).
• Подготовка и укомплектованность персоналом АС и ТЦ — без отклонений от утвержденных в компании стандартов (не менее 90% укомплектованности подготовленным персоналом; определение наставников и т.п.).
• Назначение руководителей АС и ТЦ — по усмотрению и решению заместителя генерального директора и директора департамента продаж.
• Назначение работников АС и ТЦ на должности — по усмотрению руководителя АС и ТЦ.

Перед описанием решения задачи № 2 еще раз задам вопросы: кого мы ищем, что мы оцениваем и что является «эталоном успешности»? Кто из работников компании в своей профессиональной деятельности показывает стабильно высокие результаты и обеспечивает максимальную эффективность? Хотим ли мы подобрать таких же успешных «клонов», а может быть, — и лучших?

Для ответа на эти вопросы мы использовали технологию ПЭС — компьютерный комплекс «Служба персонала» и «Консалтинг персонала» (разработчик НПО «Эталон»). С помощью ПЭС были созданы и адаптированы к специфике компании профили успешного руководителя ТЦ и АС. Система выявила из более чем 200 основных профессионально значимых личностных качеств 18 наиболее важных, расставила их в порядке значимости и определила степень их выраженности (в количественном эквиваленте). Подчеркиваю: мы получили не умозрительные модели, созданные в головах «экспертов» (которые, по мнению этих «экспертов», соответствуют идеальным работникам), а профили на основе многочисленных устойчивых характеристик, параметров и компетенций. Именно этими качествами в такой степени выраженности и в такой последовательности обладают РЕАЛЬНЫЕ УСПЕШНЫЕ руководители ТЦ и АС (см. Рис. 1).

При оценке и подборе потенциальных кандидатов на искомые должности мы дополнительно провели отбор работников компании по следующим контрольным показателям:

• Занимаемая должность — сотрудники от старшего мастера-приемщика до заместителя руководителя АС и / или ТЦ.
• Опыт работы в этой должности — не менее двух лет.
• Обеспечение выполнения планов продаж — стабильно в течение года.
• Выполнение регламентов компании (процедуры, бизнес-процессы) оценивалось посредством чек-листа. Претендент должен был набрать не менее 150 баллов по 200-балльной шкале из 74 показателей.
• Профессиональные знания — общая оценка — не менее четырех (из пяти) баллов.

Дополнительно оценивались особенности интеллектуальной сферы, управленческие навыки, личностно-деловые качества. Для этих процедур использовался «Оргтест».

Всего процедуру оценки прошли все внутренние кандидаты — 24 человека.

Общее время оценки и составления рекомендаций — пять рабочих дней.

Рис. 1.
Профили должностей руководителя АС и руководителя ТЦ

Краткое пояснение:

• символом «курсор» черного цвета отмечены оптимальные значения параметров конкретного профиля компетенций (они же отражены в цифровом эквиваленте справа от названий параметров);
• зеленым цветом показаны диапазоны значений параметров, попадание в которые означает ярко выраженное соответствие требованиям конкретного профиля компетенций;
• желтым цветом показаны диапазоны значений параметров, попадание в которые означает менее выраженное соответствие требованиям конкретного профиля компетенций.

В соответствии с совпадением / несовпадением профессионально важных личностных качеств кандидатов с вышеуказанными профилями заказчику были даны рекомендации по назначению на должности руководителей АС и ТЦ. Окончательное решение по назначениям оставалось за заказчиком. Казалось, что данная часть работы была выполнена, — предоставлены отчеты и рекомендации, даны подробные пояснения, подписаны акты сдачи-приемки.

Но...

Прошло чуть более двух месяцев, и раздался звонок от заказчика: «Давайте встретимся. Есть проблема, в которой нужно разобраться и которую по возможности нужно решить».

На встрече заказчик предоставил финансовые результаты работы четырех ТЦ (работы по услугам сервиса). В двух ТЦ из четырех положение было удручающим — суммарные потери составили 6,8 млн рублей.

Я попросил предоставить дополнительную информацию, которую свел в график (см. Рис. 2).

Красные столбики — значение и данные от «провалившихся» ТЦ. Зеленые столбики — значения удачно функционирующих ТЦ.

Первые столбики — месячная выручка (21 млн рублей) ранее открытых и работающих не менее года ТЦ.

Вторые столбики — плановые значения выручки (16,8 млн рублей) для вновь открытых ТЦ.

Третьи столбики — фактические значения выручки за первый месяц работы.

Четвертые столбики — выполнение / недовыполнение плановых показателей выручки. У двух неуспешных ТЦ — недовыполнение плановых показателей — 3,4 млн рублей.

Пятые столбики — суммарные потери / перевыполнение плановых показателей за два месяца работы. У двух неуспешных ТЦ — 6,8 млн рублей.

Рис. 2.
1. Стандарт. 2. План. 3. Факт. 4. Недовыполнение. 5. Суммарные потери за два месяца.

В процессе обсуждения вышеописанной ситуации выяснилось, что заказчик принял половинчатое решение: назначил на должности руководителей ТЦ двух кандидатов, чьи профессионально важные и личностные качества полностью совпадали с профилем «руководитель ТЦ», и двух кандидатов — давно работающих в компании старшими мастерами-приемщиками и проявивших большую лояльность — по усмотрению и настоянию владельцев бизнеса.

Как вы думаете, в какие ТЦ они были назначены? Правильно! Рекомендуемые и прошедшие жесткую объективную оценку кандидаты — в ТЦ, показавшие отличный результат. Ну а два очень «надежных и правильных», но не прошедших через горнило прецедентных экспертных систем старших мастера-приемщика, — в «провалившиеся» ТЦ. Классика сравнительного эксперимента — как в учебниках! Из пяти переменных — четыре не меняющиеся (см. абзац выше — «Условия (предпосылки и ограничения) выполнения задач...»). Одна переменная — «Руководитель» — сильно различалась в успешных и неуспешных ТЦ.

Посмотрим и сравним Рис. 3 и Рис. 4. Фамилии работников, естественно, изменены.

В левой части рисунков — данные профиля неуспешных руководителей — Алексеева и Маркова; в правой — данные профиля успешных вновь назначенных руководителей — Иванова и Петрова.

Рис. 3.
Профили кандидатов Алексеева и Иванова на должность «руководитель ТЦ»

Краткое пояснение:

• символом «курсор» черного цвета отмечены оптимальные значения параметров конкретного профиля компетенций (они же отражены в цифровом эквиваленте в столбце 1 «Значения». В столбце 2 отражены значения параметров конкретного работника относительно профиля компетенций);
• зеленым цветом показаны диапазоны значений параметров, попадание в которые означает ярко выраженное соответствие требованиям конкретного профиля компетенций;
• желтым цветом показаны диапазоны значений параметров, попадание в которые означает менее выраженное соответствие требованиям конкретного профиля компетенций;
• белым цветом отмечаются значения параметров работника;
• символом # на зеленом фоне отмечаются параметры, значения которых у работника полностью соответствуют профилю компетенций;
• символом ~ на желтом фоне отмечаются параметры, по которым у работника отмечается менее выраженное соответствие требованиям конкретного профиля компетенций;
• символом о на красном фоне отмечаются параметры, значения которых у работника хуже требуемых для выбранного профиля компетенций, т.е. не соответствуют профилю.

Рис. 4.
Профили кандидатов Маркова и Петрова на должность «руководитель ТЦ»

Из 18 основных профессионально важных и личностных качеств, выделенных искусственным интеллектом ПЭС, у неуспешных вновь назначенных руководителей ТЦ не попадают в профиль 8 и 7 (соответственно) качеств (они обозначены красными квадратиками (см. краткое пояснение под графиками). Профили удачных руководителей полностью совпадают с построенным профилем «руководитель ТЦ». Несмотря на подробные пояснения к отчету и рекомендации руководству компании, владельцы решили по-своему. Цена такого решения — почти 7 млн рублей. После выяснения причин финансовых потерь и смены двух неуспешных руководителей на подходящих кандидатов (ранее прошедших оценку и рекомендованных к назначению на должность) в течение первого месяца коррекции удалось выйти на плановые показатели месячной выручки ТЦ и стабилизировать ситуацию.

С появлением цифровых технологий появилась возможность максимально снизить неопределенность в вопросах повышения эффективности организации через персонал — ресурс, который более чем наполовину влияет на успешность бизнеса.

Резюмируем вышесказанное. Всем известно, что чем более точное описание объекта мы получаем, тем выше вероятность принятия правильного решения. Иными словами, управлять можно тем, что поддается измерению. С появлением цифровых технологий появилась возможность максимально снизить неопределенность в вопросах повышения эффективности организации через персонал — ресурс, который более чем наполовину влияет на успешность бизнеса. Использование цифровых технологий (в частности ПЭС с искусственным интеллектом) в работе с персоналом в производственных, торговых, обрабатывающих компаниях, банковских и страховых структурах позволяет снижать общие издержки от 22% до 45%. Что же касается повышения производительности труда, увеличения объемов продаж, качества выпускаемой продукции, то финансово-экономические данные, полученные в результате анализа деятельности более чем 54 крупных и средних компаний, говорят об улучшении этих показателей за год на 19–37%. Интересная тема для обсуждения, не правда ли?

Меняться или не меняться — вот в чем вопрос

Наверняка вы знакомы со словами Деминга «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Чаще всего их воспринимают как страшилку, подталкивающую к переменам в связи с тем, что трансформируется окружающая среда. Но с точки зрения собственника всё может выглядеть не так однозначно...

Необходимые навыки организационных изменений метафорично сравнивают с хамелеоном, ведь последний маскируется под среду обитания. Но при этом упускают из виду ограничения — эта ящерица не меняет свою форму и способна выживать только в привычной для нее среде. Поэтому необходимо учитывать, что и организация имеет свои ограничения (особенно касаемо идентичности). Периферийные части социальной системы изменяются легко, а вот изменение ядра повышает организационные риски. Перед компанией стоит вопрос: измениться или изменить себе?

Фриман и Ханнан, авторы теории экологической популяции (ТЭП), выделяют четыре элемента ядра: заявленные цели, с помощью которых организация получает признание и другие ресурсы; формы власти и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; ключевая технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; маркетинговая стратегия в широком смысле (типы клиентов, на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды).

Цели являются наиболее косными при управлении изменениями в организации, т.е. их преобразование будет подвержено сильнейшему сопротивлению. На постсоветском пространстве во многих организациях собственники являются и управляющими. В таком случае они не допускают возможности смены власти в организации. И это в определенных обстоятельствах может стать фатальным решением для выживания компании.

Согласно ТЭП, существующее разнообразие организаций вызвано не их изменчивостью, а тем, что старые умирают, а новые создаются. Это может быть связано как с невозможностью адаптироваться, так и с высокой ценой изменений. Поэтому иногда собственники приходят к выводу, что выгоднее своевременно продать активы, чем управлять изменениями.

Исследования Л. Осиповой-Дербас, подтверждая ряд идей ТЭП, показывают, что существуют организационные культуры, которые избегают перемен. К таковым относятся компании с феодальным устройством (в них превалирует авторитарный стиль управления, а сотрудники рассчитывают на заботу со стороны понимающего начальника). Эти компании, даже находясь в динамичной среде, способны поддерживать стабильное состояние, если являются крупными игроками на рынке, обладают ограниченным ресурсом, имеют высокую лояльность персонала.

Выделяют еще стационарные культуры, опирающиеся на административные, бюрократические способы управления. Такие организации всеми силами сопротивляются изменениям, но способны выживать на стабильных рынках с низкой конкуренцией.

Необходимо учитывать, что динамика, о которой так много говорят, в глобальном контексте нарастает. Но не факт, что она присутствует на конкретном рынке, в котором работает ваша компания. Большое количество игроков еще не означает конкуренцию. Если вы имеете возможность заплатить 10 000 рублей за рекламу в Яндекс-директе и получить клиента с чеком на полмиллиона, то особых усилий на адаптацию во внешней среде не требуется — просто надо перестать бездельничать.

Является ли рынок, на котором работает ваша компания, изменчивым? Что коренным образом изменилось на нем за последний месяц, год и три?

«Че те надо? может, дам, че ты хошь»

Привычно рассуждать о том, что организация может получить от внешней среды, какие возможности предоставляет последняя и какие угрозы несет. Но давайте взглянем на ситуацию клиентоориентированно — что внешней среде нужно от организации?

Внешняя среда — это в первую очередь контрагенты нашей компании, клиенты. Т.е., в общем случае, такие же системы, как наша компания. И они надеются на то, что мы будем выполнять взятые на себя обязательства. Клиенты знают, какие товары можно приобрести у компании, инвесторы вложились в определенную технологию и хотят ее окупить, контрагенты ожидают надежных долгосрочных отношений, у налоговой постоянство показателей не вызывает вопросов и т.д.

Потребность общества в организациях (а не проектах или других формах) вызвана следующими современными требованиями:

• надежность деятельности («в мире, полном неопределенности, потенциальные члены организации, ее инвесторы и клиенты могут ценить надежность деятельности выше, чем эффективность»);
• способность отчитываться, требование к которой увеличивается с развитием цивилизации и объясняется распространением норм рациональности и требований легитимности.

Внешняя среда ожидает от организации стабильно предсказуемых результатов. Например, если компания пытается изменить товарную политику, то сталкивается с нелояльностью старых клиентов. Даже в том случае, когда бизнес на каком-то этапе не смог обеспечить спрос, часть клиентов находит более надежных поставщиков и не возвращается.

Но с другой стороны, если не изменяться вслед за внешними условиями, то невозможно выжить. И перед руководителями стоит креативный вопрос, который Г. Минцберг озвучивает следующими словами: «Как управлять изменениями, если необходимо поддерживать стабильность?». Выходом будет поддержание баланса.

С учетом ограничений в трансформации организации будет полезно говорить не столько о сопротивлении изменениям, сколько об инерционных силах. Внешними факторами таковых являются: правовые и иные барьеры при вступлении в определенную деятельность и выходе из нее; отношение обмена с другими организациями (инвестиции, которые нельзя приобрести или списать как затраты на обычное оборудование); легитимность деятельности; потеря институциональной поддержки. На инерцию организации оказывают влияние и внутренние факторы: необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; динамика развития политических коалиций; тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.

Знаете ли вы перечень тех инерционных сил, которые выступают преградой для адаптации вашей организации?

Взаимодействие организации со средой

Организацию, как открытую живую систему, удобно анализировать с помощью теории функциональных систем (ТФС) П. Анохина. Согласно ей, обмен между системой и внешней средой происходит с помощью мембраны. Т.е. в организации есть та часть, те сотрудники, которые контактируют с внешней средой (в отделах продаж, закупок, бухгалтерии и т.д.). Они с одной стороны передают данные об организации, на основании которых окружающий мир судит о компании, а с другой — принимают сигналы и ресурсы внешней среды.

Традиционно вопросы взаимодействия с окружением организации рассматриваются в рамках общих собраний. Это позволяет эффективно увязывать процессы взаимодействия разных отделов от закупок и производства и до продаж. Таким образом устраняются проблемы текущего момента. Но внешняя среда со временем меняется, и к некоторым переменам стоит готовиться заранее. И здесь организация сталкивается с проблемой выравнивания текущей и стратегической деятельности, в которой оперативка старается настойчиво победить. В этой связи полезно в организации внедрить риск-ориентированное мышление — приучить сотрудников компании докладывать о ситуации с точки зрения рисков и возможностей, а не объяснения, почему всё случилось так, как случилось.

Э. Гроу предлагает создать систему с говорящим названием «Радар», которая среди шума во внешней среде вылавливает полезную информацию. Такая система — это своего рода сетевая структура, которая не ограничивается только сотрудниками компании. В работу на постоянной основе вовлекаются клиенты, партнеры, эксперты, сигнализирующие о текущей и потенциальной динамике внешней среды (потребность клиентов, доступность ресурсов, инновации, изменение законодательства и т.д.). Авторы метода Dual Transformation предлагают конкретные шаги по организации такой работы.

Как и любая живая система, организация не в состоянии обрабатывать все сигналы, поэтому в качестве полезной информации воспринимает только то, что находится в круге ее внимания (отсеивая остальное как бесполезный шум). Этот круг, с одной стороны, очерчивает прошлый опыт компании. Повысить полезность последнего можно, анализируя проделанную работу, устоявшиеся ценности, обучаясь на чужих ошибках.

С другой стороны, видение будущего указывает направление движения. Каждая компания имеет стратегию. Она может быть сформулирована в виде документа или иметь форму общественного договора. Суть ее в том, что стратегия выступает для всех сотрудников критерием того, что в компании считается важным и на что выделяются усилия, а что остается за рамками внимания. Нередко случается так, что красиво сформулированная стратегия носит декларативный характер, а деятельность сотрудников ей не соответствует. В любом случае прояснение действующей стратегии делает работу «Радара» эффективной.

Вернемся к понятию мембраны. Она определяет границу между компанией и внешней средой. И если в биологических системах граница является данностью, то в социальных ею можно управлять. Например, когда в отрасли соблюдаются договоренности, работы, не являющиеся основным бизнес-процессом компании, логично вынести на аутсорсинг. Так сохраняется идентичность компании, уменьшая сопротивление изменениям. Но в условиях кризиса повышается риск неплатежей, банкротств и т.п., поэтому обоснованным будет решение руководителей о расширении границ компании.

Организации могут себя вести не только реактивно, адаптируясь к изменениям среды. Проактивная позиция выражается в изменении среды.

Некоторые компании, не желая меняться, ищут ту среду, которая является пригодной для их существования. Например, при падении спроса в одном регионе находят клиентов в другом.

Другие преобразуют окружающую среду. Таким примером является Apple, коренным образом изменивший рынок мобильных телефонов. Или Сбербанк, создающий популяцию обучающихся организаций, развивающий своих текущих / потенциальных клиентов и создавший в стране интерес к гибким технологиям управления.

Могли бы вы сформулировать, как в вашей компании устроена система работы с сигналами внешней среды?

Управление организацией в динамичной среде

Согласно ТФС, при столкновении с изменением внешней среды в организации будут запускаться приспособительные механизмы. Это достигается благодаря объединению разных элементов в целостную систему. Способы взаимодействия внутри организации будут зависеть от типов изменений внешней среды. Рассмотрим два крайних случая в зависимости от уровня неопределенности возникающих ситуаций.

Неопределенность среды низка в том случае, если с помощью аналитических инструментов вроде PEST, SWOT, Foresight и т.п. можно прогнозировать ситуацию. В таких условиях хорошо себя показывают компании с рыночным типом организационной культуры. Они используют свой рациональный потенциал, отслеживая ситуацию и выявляя в ней объективную информацию.

Для того чтобы своевременно реагировать на вызовы внешней среды, компании децентрализуются — налаживается управление снизу вверх. В организациях, имеющих разные филиалы, больше полномочий получает руководство на местах. Повышение оперативности решения задач достигается созданием матричной организационной структуры, в которой постоянные процессы выполняются в рамках привычной организационной структуры, а для работы с проектными процессами используются временные команды. В отношениях с подчиненными акцент с контроля и исполнительности переносится на вовлеченность персонала и опору на внутренние порывы. Используются инструменты для управления внутри самоорганизующихся проектных групп. Это могут быть привычный бригадный подряд или современные подходы, такие как Scrum, Kanban. Сообщество специалистов сформулировало принципы гибкой методологии Agile. Но у всех этих подходов, как и у традиционных, есть слабые и сильные стороны. Некоторые из создателей Agile встали в оппозицию и начали бороться с разработанной ими методологией.

Когда для внешней среды характерна высокая неопределенность, приходится полагаться на развитую интуицию руководителей. Наибольший уровень неопределенности характерен для технологических разрывов. Например, смена мобильных телефонов на смартфоны. Так, в свое время руководители флагманов «Нокиа», «Блекбери», «Майкрософт» утверждали, что затея С. Джобса с айфоном приведет к провалу. Но всё случилось не в соответствии с прогнозами. Э. Гроу, бывший руководитель компании «Интел», так пишет об управлении в условиях стратегической неопределенности: «Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение».

В таких условиях будет востребована организационная культура, которую Л. Осипова-Дербас назвала «вождество» — превалирование в компании эмоциональных отношений с драматическим оттенком, позволяющее действовать быстро и творчески благодаря интуиции лидеров.

Современные управленческие решения предлагают неопределенность превращать в возможность. К таким относятся lean startup, design thinking, discovery-driven planning и др.

Например, метод новатора К. Кристенсена для уменьшения неопределенности предлагает использовать экспериментирование для разных задач (как при работе с идеей, так и при создании бизнес-модели). Другие акцентируют внимание на творческом процессе, а не на критическом анализе.

Ключевым фактором в обуздании неопределенности, согласно альтернативной теории инноваций П. Хинтженса, является не видение будущего, а размер и разнообразие сообщества людей, которые вовлечены в работу и проявляют настойчивость в движении вперед.

Необходимо учитывать, что уровень неопределенности в какой-то степени является субъективным фактором. С одной стороны, он может зависеть от действий компании. Например, возьмем организацию, которая выбрала догоняющую стратегию и применяет проверенные рынком технологии. Даже если она находится в динамично меняющейся внешней среде, уровень неопределенности для нее будет невысок. С другой стороны, среда может восприниматься как неопределенная, если компания не владеет инструментами анализа. Но скорее всего, это не о вашей организации.

Какие инструменты управления используются в вашей компании? Соответствуют ли они ситуации во внешней среде?

Управление организацией с учетом времени

Для успешной адаптации во внешней среде нам необходимо еще рассмотреть фактор времени. Динамика внешней среды разнится (регулярная или нет, быстрая или медленная). И вопрос выживания стоит по принципу «дорога ложка к обеду» (изменяться в определенное время со скоростью изменений, соответствующей требованиям внешней среды). Поэтому в какие-то моменты компания может экспериментировать, наращивать продуктивный опыт, но в другие — действовать приходится безошибочно.

Описанные в статье закономерности и инструменты управления призваны помочь руководству вырабатывать такие инструменты взаимодействия, которые соответствуют ситуации во внешней среде и особенностям организации (размеру, культуре, стадии жизненного цикла, сложности организации и пр.). Кому-то потребуются навыки применения аналитических методов, другим придется опираться на интуитивные способности, для одних задач необходимы гибкие методы управления, а иным потребуется исполнительность и контроль. Не существует универсальных инструментов взаимодействия организации с внешней средой. Но существуют мудрые, успешные руководители, команды, организации.

Спасибо за внимание, у меня к вам вопросов больше нет. Но я открыт для дискуссии.

Настало время обратить внимание на корпоративную антропологию

Современный руководитель уже хорошо усвоил: управляет он не только через стратегию, организационные структурные решения и обеспечение бизнес-процессов. Важнейшим фокусом его внимания является корпоративная культура. Особенно важно внимание к этому фактору при управлении корпоративными изменениями: зачастую новые стратегические и даже тактические ориентиры оказываются недостижимыми, так как решения противоречат тому, как принято действовать и взаимодействовать в коллективе. А между тем при учете сложившегося поведения для поддержки начинаний можно использовать сильные стороны корпоративной культуры.

Освоение российскими управленцами методов работы с корпоративной культурой в прошлом десятилетии началось с проявления внимания к ценностям организации, их формулированию и трансляции. Возможно, на это повлияли плотная историческая связь управления и идеологии, возросший интерес консультантов и книгоиздателей именно к ценностному уровню корпоративной культуры. В арсенал руководителей вошли приемы корпоративной коммуникации, транслирующие ценностные установки и принципы.

Такое управление культурой компании сверху вниз сыграло большую положительную роль в формировании у постсоветских руководителей понимания, что решение задачи и успех бизнеса — это не только оцифрованные показатели и «крутые» клиенты, но и трудно рационализируемые факторы, связанные с поведением людей и отношениями между ними.

Следующий шаг к тому, чтобы разглядеть именно человека в своих сотрудниках, отечественный менеджмент сделал, когда в начале второго десятилетия этого века обратил внимание на комплекс факторов, объединенных метапоказателем «вовлеченность». С появлением в менеджменте этого дополнительного рычага взгляд управленцев стал фокусироваться на коллективе и на конкретном человеке как его важной составляющей.

Казалось бы, вскоре работа с ценностями и вовлеченностью была отлажена, но нет-нет и возникали ситуации, когда что-то неуловимое в устоявшемся поведении сотрудников не давало укореняться блистательно просчитанным стратегиям и выверенным процессам.

Настало время обратить внимание на огромный пласт повседневной корпоративной культуры, которая включает и стили обсуждений на совещаниях и в неформальных разговорах, и обустройство офисов и рабочих мест, и проявленные и скрытые мотивы поведения, и даже легенды, традиции, символику. Настало время проанализировать поведение людей, обусловленное их реальными культурными различиями, особенностями темперамента, культурного воспитания. Выявить причины, по которым люди в трудовых группах и сообществах конфликтуют / оказывают друг другу поддержку, испытывают отчужденность / единство и прочую гамму чувств. Настало время обратить внимание на корпоративную антропологию.

В основе корпоративной антропологии — изучение культуры групп и команд

Передовые команды топ-менеджеров мировых корпораций осваивают корпоративную антропологию с конца XX века. Например, довольно успешно работала культурно-антропологическая группа среди руководителей корпорации Xerox (в то время лидера мировых инноваций). В основу их деятельности было положено изучение повседневной жизни различных сообществ, формирующих корпоративный коллектив.

Настоящий бум внимания к культуре групп и команд в компаниях возник в начале восьмидесятых, проходивших под знаком осмысления «японского экономического чуда». Большинство ответов на вопрос: «Как на предприятиях проигравшей Вторую мировую войну страны производительность труда и новаторство идей оказались в разы больше, чем у США?» — сводилось к максиме «у них другая культура». Анализ японских феноменов, естественно, повлек за собой анализ феноменологии поведения рабочих, специалистов, офисных сотрудников и руководителей компаний Америки и Европы. За пару десятилетий внимание к культурной антропологии коллективов из экспериментальной экзотики превратилось в важный аспект работы передовых управленцев.

Еще одним источником и стимулом развития корпоративной антропологии стала, как часто бывает в новаторских прорывах, активность «соседей по офису»: в самом начале наступившего века маркетологи, преодолевая исчерпанность количественных методов исследования потребителей, сформировали ряд методик анализа потребительского поведения. Эти приемы обогатили арсенал HR-специалистов: управленцы получили возможность изучать повседневные действия и взаимодействие сотрудников с точки зрения мотивов, проблем, возможностей и сопротивления.

Корпоративная антропология (для американских публикаций больше характерен термин «бизнес-антропология») заняла свое место в повестках совещаний, в календарях задач, на книжных полках. Были изданы первый учебник «Бизнес-антропология» и журнал Journal of business anthropology (JBA). В 2016 году бизнес-книгой года в Голландии становится «Корпоративное племя» — яркий и методичный свод задач и инструментов практикующего корпоративного антрополога.

Инструменты и методы корпоративного антрополога

Анализ текстов — анализ официального словаря (например, наблюдение за совещаниями), неофициального словаря (наблюдение за общением в неформальной обстановке) и нарративов (рассказываемых историй: «золотой век», «личный успех», «командный успех», «образец нашей культуры» и проч.). Благодарность или «наезд», наличие личностных или групповых, командных характеристик, вопросы или четкие утверждения — что преобладает в языке руководителя, встречающего сотрудников, или менеджеров, договаривающихся о совместном проекте?

Этот инструмент нельзя недооценивать.

Анализ пространственных структур — изучение топологии офисного пространства.

Здесь интересно исследовать следующие вопросы. Каковы мотивы сотрудников в борьбе за размещение кабинета максимально близко к приемной руководства? Где предпочитают договариваться участники проектной команды — в переговорной или на кухне? Обустраивают ли сотрудники рабочие места вещицами из дома или предпочитают поддерживать официальный тон?

Анализ внутреннего времени

Один из важнейших фокусов наблюдения для корпоративного антрополога — отношения сотрудников и управленцев со временем. Когда сотрудники особенно торопятся, а когда считают, что можно «никуда не бежать»? Есть у людей в компании время для самостоятельного осмысления задач и подходов? Позволяют ли себе люди опаздывать (при каких обстоятельствах)?

Анализ «техник тела» — объектом внимания становятся положение корпуса, головы, рук, направление взгляда, сопротивление или спокойствие в пластике.

Анализ внутренней структуры — интервью с линейным персоналом, включающее вопросы о связях и отношениях в коллективе и сообществах.

Кого сотрудники упоминают чаще других, когда речь идет о возможности обратиться за поддержкой? Упоминание каких групп / людей внутри коллектива повышает (или снижает) готовность обсуждать взаимодействие? О ком говорится как о заведомо «своем парне», а о ком — как о «потенциально чужом»?

Культурные антропологи работают, как правило, в паре друг с другом, причем разными методами (например, один анализирует пространство, другой — тексты). Это необходимо для того, чтобы добиться проявления настоящих, глубинных культурных оснований, не пропустить важные сигналы, перепроверить ключевые выводы.

Что управленец получит по итогам такой сессии? Будет составлена карта повседневных практик поведения и взаимодействия («организационных привычек»); будут выдвинуты гипотезы — какие организационные привычки помогают / мешают решению управленческих задач; будут определены приоритеты по тому, какие повседневные практики нужно развить, изжить, внедрить.

Будет описана структура Символического капитала — элементов (и связей) неформальной мотивации, поддерживающей тот или иной тип действий и взаимодействия.

И, что крайне важно, а зачастую упускается из виду, — будет сформирован профиль и очерчен состав актива, развивающего необходимые практики. Для современного управленца уже стало основой то, что, реализовывая ту или иную трансформацию, необходимо находить в коллективе первых и самых последовательных носителей новой формы работы, ее авторитетных иллюстраторов и трансляторов, формировать из них актив «агентов изменений». Именно корпоративная антропология позволяет точнее всего понять, выявить в реальной повседневной деятельности тех коллег, чьи мотивы и возможности соответствуют оптимальному профилю «агента изменений».

Вместо заключения

И всё же. Даже если у управленцев появляется некое осознание того, что же такое корпоративная антропология, у них возникает вполне резонный вопрос: какая польза их компании от применения этого метода?

Практикующий бизнес-антрополог — сегодня уже не единичное явление. Люди этой профессии несут колоссальную пользу организации. Они рекомендуют, на что руководителю опереться для укрепления мотивации сотрудников, предлагают реальные инструменты повышения эффективности управленческих решений, помогают формировать ритуалы оптимальных совещаний, продуктивных переговоров, награждений, приема на работу — выстраивают практически любой бизнес-процесс, то есть помогают компании меняться в целевом направлении.

Важно отметить, что бизнес-антрополог обязательно соблюдает этический кодекс, чтобы избежать болезненной трансформации структуры компании, давления на людей.

Как правило, бизнес-антрополог привлекает сотрудников компании к активному взаимодействию, поскольку они точнее всего могут увидеть и оценить продуктивность событий, повторяющихся действий — своих и коллег. Такой союз антропологов и сотрудников повышает эффективность работы с корпоративной культурой.

Развивается представление об объекте управления корпоративной культурой с помощью антропологии. Теперь в фокусе внимания не только люди, группы и сообщества, но и социальные экосистемы внутри и вне корпораций.

Недалек тот день, когда корпоративная антропология станет обязательным инструментом в руках HR-директоров и специалистов, а внимание к реальной культуре своих коллективов — продуктивной установкой современных руководителей. И вызовы разнообразия, синергии и практикоориентированности будут приняты, сделав современные корпорации эффективными как в работе с клиентами, так и со своими сотрудниками.

Численность компании — 370 человек. Структура такова: есть администрация, отдел кадров и охраны труда, бухгалтерия и финансы, департамент продаж, отдел маркетинга, юридический отдел, ИТ-отдел, отдел развития, отдел по работе с проектными институтами, отдел по продаже огнестойких кабельных линий, отдел разработок, контрольно-измерительная лаборатория, отдел технического контроля, АХО. Производство состоит из нескольких цехов. Также работает складской комплекс.

Как видно из описания структуры, у нас трудятся специалисты разных категорий и профессий. Поэтому одна из моих основных задач, помимо грамотно подобранных, адаптированных сотрудников, — это помощь в адаптации новых бизнес-процессов, связанных с изменениями в работе нашей компании. Адаптация новых бизнес-процессов зависит от вовлеченности сотрудников в жизнедеятельность компании. Как повысить уровень вовлеченности? Поговорим об этом в статье.

Адаптивность — это прежде всего грамотно настроенные показатели эффективности работы предприятия по всем профилям в условиях изменяющейся среды. Адаптивность компании к новым условиям предполагает движение от рутинного проектирования бизнес-процессов к творческому, более гибкому и динамичному пути. Основная задача управления бизнес-процессом заключается в том, чтобы управлять не отдельной операцией, действием или функцией, а полной цепочкой действий до получения результата.

Конструирование и внедрение бизнес-процессов в компании не может проходить без участия персонала. Более того, персонал — главный исполнитель реализации стратегии развития компании, а значит, играет большую роль в адаптивности новых бизнес-процессов.

Инициативность, вовлеченность и участие сотрудников — это не что иное, как маркеры, показатели успешности компании, в том числе ее финансовой состоятельности и стабильности, системы взаимоотношений с сотрудниками. Успешная компания создает работникам всесторонние условия для профессиональной самореализации и удовлетворенности различными аспектами выполняемой работы. А работники успешной компании, в свою очередь, полностью разделяют ее корпоративные ценности, ощущают собственную причастность к ее деятельности, а также связывают личные профессиональные перспективы с перспективами развития организации. Такие сотрудники по собственной инициативе прилагают максимум усилий для наиболее результативного и эффективного выполнения работы на своем участке, то есть максимизации личного вклада в стратегическую успешность компании в целом. Отсюда появляется новаторство, инновационность. Как следствие, компания становится более эффективной и конкурентоспособной.

В нашей компании есть результаты таких отношений с сотрудниками. Так, у нас на производстве есть работники, которые с помощью своих изобретений добивались повышения эффективности технологических процессов на разных стадиях создания и производства кабеля. Кто-то усовершенствовал оборудование, кто-то — сам процесс, кто-то предложил использовать новые материалы. Согласитесь, если бы человек не был заинтересован, не чувствовал свою нужность, вряд ли такое могло бы происходить. Вот вам и маркер вовлеченности.

В современных реалиях от сотрудника требуется не формальное выполнение функционала и следование должностным инструкциям, а желание и готовность работать продуктивно, реализовывать свой потенциал при достижении поставленных целей. Для этого требуется построение единого поля для обмена информацией между всеми сотрудниками и руководством, требуются новые технологии.

А вот и еще один маркер: наши сотрудники рекомендуют нас друзьям в качестве достойного работодателя. Это выявляется на собеседовании.

Как мы добиваемся вовлеченности людей? Методов много. Мы обучаем сотрудников, повышаем их профессиональный уровень. У нас часто проходят тематические семинары, куда приглашаются все желающие. На мероприятиях происходит знакомство работников между собой и обсуждение новинок, ведутся беседы о тех или иных свойствах кабеля, об отрасли в целом. Таким образом, все сотрудники могут поучаствовать в дискуссии, задать вопросы, донести идеи, получить знания. Руководители замечают самых активных в своих подразделениях, стараются помогать им в реализации новаторских предложений, способствуют их карьере внутри организации. В современных реалиях от сотрудника требуется не формальное выполнение функционала и следование должностным инструкциям, а желание и готовность работать продуктивно, реализовывать свой потенциал при достижении поставленных целей. Для этого требуется построение единого поля для обмена информацией между всеми сотрудниками и руководством, требуются новые технологии. Но сами по себе технологии не управляют вовлеченностью. Они должны стать частью бизнес-процессов, сотрудники и руководство должны применять их в обычной ежедневной работе.

Так, наш генеральный директор проводит регулярные совещания с руководителями, а потом информация с этих совещаний транслируется уже самими руководителями в подразделения. Есть у нас и внутренний мессенджер (по-простому — корпоративная icq). Это отличный способ рассылки массовой информации. Во многих компаниях существуют цифровые и мобильные технологии, программные продукты — как инструменты для коллективной работы, для обмена информацией различного характера, позволяющие сотрудникам чувствовать себя вовлеченными в процесс. Мессенджер дает возможность людям из разных подразделений общаться, оперативно обмениваться документами, экономя время. Но в «Спецкабеле» не все работают на компьютерах. Рабочие цеха трудятся на станках. Их мы оповещаем с помощью досок объявлений, расположенных в самых проходимых местах. Информация обновляется регулярно. Тематика новостей различна: от поздравления с днем рождения и новостей о корпоративном фитнесе до чего-то более серьезного. Также один-два раза в год я провожу анонимное анкетирование («Анкета удовлетворенности», «Опросник пожеланий»). Заполняя анкеты, люди понимают, что их мнение учитывается. Анкетирование дает возможность мне как HR вовремя отслеживать те или иные изменения в коллективе, продвигать различные идеи, направленные на улучшение корпоративной культуры компании, собирать обратную связь от сотрудников. Достаточное количество информации и правильный обмен ею дают возможность понять психологический климат в коллективе.

Область человеческих отношений — это тонкая материя, и чтобы на практике достигать желаемых результатов, усилия должны приложить как работники, так и работодатели. Люди привыкли быстро, почти мгновенно получать ответы на свои запросы. На работе сотрудники хотят регулярно получать сведения и данные о деятельности предприятия, хотят продолжать вести конструктивный диалог с руководителями, с HR и другими заинтересованными лицами о производительности, показателях, тенденциях, нововведениях. И мы стараемся выстраивать такие диалоги, ведь руководитель обязан следить не только за тем, насколько качественно человек выполняет работу, но и отслеживать моральное состояние своих подчиненных, вовремя реагировать на конфликты.

Начальнику нужно удовлетворять потребности сотрудников в получении интересной, актуальной и полезной информации. Не отказывайтесь лишний раз поговорить лично со своим подчиненным. В нашей компании такое общение исторически налажено, т.к. люди работают давно, смены руководства не было и текучки кадров тоже практически нет.

Конечно, и у нас не всё идеально, но мы развиваемся, и миссия HR-менеджера как раз в том, чтобы объяснять руководителям, насколько важно лично общаться с членами своей команды. Компаниям необходимо продумывать гибкую, порой персонализированную обратную связь для удовлетворения ожиданий сотрудников (здесь я имею в виду просьбы, запросы). Мы совместно с руководителями подразделений внедряем внутренний регламент по срокам ответов на вопросы. Есть градация тематики вопросов и есть сроки, в которые вопросы должны быть обработаны. Ответы адресату могут быть переданы по мессенджеру, по почте или лично в устной форме. Ответственность за донесение информации ложится на HR-специалиста и линейных руководителей.

Поручите специалистам HR своей компании разработать стратегию по созданию инструментов вовлеченности, внедрите их на уровне приказа, отслеживайте исполнение: вначале часто и строго, затем — хотя бы раз-два в месяц. Спустя всего несколько месяцев такой целенаправленной работы вы ощутите повышение вашего имиджа как работодателя.

Вопросы вовлеченности сотрудников напрямую касаются каждого трудового коллектива, и их важность сложно переоценить. До «Спецкабеля» я работала в кадровом агентстве, где мы занимались не только подбором персонала, но и его оценкой, различными исследованиями для клиентов. По этому опыту могу сказать, что во многих компаниях только 17–20% наемных работников являются вовлеченными сотрудниками, порядка 60–65% выполняют работу в соответствии с должностными инструкциями, а остальные подумывают менять место работы. Такое положение дел ведет к финансовым потерям, а причины — не только в демотивации работников и в их неудовлетворенности зарплатой, но и в отсутствии внимания высшего руководства к специалистам, их профессиональному росту, в отсутствии корпоративной культуры.

Вся стратегия целенаправленной работы с персоналом предполагает создание благоприятного имиджа работодателя или HR-брендинга с целью привлечения лучших специалистов. Для этого нужно инвестировать в HR-брендинг. Мне понравилось одно определение: «Брендинг — элемент комплексного маркетинга, позволяющий получить лояльных последователей, создать коллектив, способный решить повседневные и стратегические задачи». Таким образом, должна вестись продуктивная совместная работа с отделом маркетинга. Нужно сформулировать цели компании, миссию. Нужно определить стратегию продвижения. Также нужно знать свою целевую аудиторию и понимать, как компания этой аудиторией воспринимается. Для этого мы, например, заказывали независимое исследование в маркетинговом коммуникационном агентстве.

В период бурного скачка в развитии технологий, в век цифровизации и автоматизации, когда машины заменяют людей и за станком, и за компьютером, не стоит забывать о том, что именно человек создает эти технологии и управляет ими.

В процессе работы я сделала один важный вывод: внешний HR-бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. HR-бренд — это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. От этого зависит, кто приходит в компанию — правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто те, кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги.

На имидж компании влияют действующие сотрудники, уволенные работники, родственники сотрудников, публикации в СМИ, клиенты, с которыми компания работает, интернет-сообщества, форумы... Исходя из этого, мы поняли, что прежде всего создавать нужно внутренний HR-бренд. Подводя итог, можно сказать, что он в первую очередь строится из:

• внимания к персоналу;
• создания общего информационного поля;
• разработки систем стимуляции, мотивации (материальной и нематериальной), поощрений;
• внедрения инновационных технологий.

Показателями эффективности этих инвестиций будут:

• вовлеченность сотрудников. Оценивать вовлеченность у нас в компании можно с помощью количества реализованных новаторских идей, принятия активного участия в анонимном анкетировании, опросниках, где люди высказывают свою точку зрения, пожелания. При оценке для нас также важно повышение уровня общения между сотрудниками из разных подразделений, свободное общение работников со своими руководителями, посещение сотрудниками наших семинаров, активное участие в корпоративных мероприятиях, оказание помощи в их проведении;
• текучесть персонала. Ее я определяю по простой формуле: текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочная численность за тот же период × 100;
• качество найма (сколько было вакансий, в какие сроки они закрыты, какое количество новых сотрудников успешно прошло испытательный срок). Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы, можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации;
• место в рейтингах работодателей;
• продвижение внутренних кандидатов на более высокие, руководящие позиции (работа с кадровым резервом);
• количество кандидатов, пришедших в компанию по рекомендациям наших сотрудников.

В период бурного скачка в развитии технологий, в век цифровизации и автоматизации, когда машины заменяют людей и за станком, и за компьютером, не стоит забывать о том, что именно человек создает эти технологии и управляет ими. Благоприятное сотрудничество всех работников компании положительным образом сказывается на дальнейшем развитии предприятия, создавая психологический комфорт, который, в свою очередь, провоцирует инновации и вовлеченность.

Главную роль в повышении роли персонала в адаптивности бизнеса играют топ-менеджеры и руководители структурных подразделений, поскольку именно в их компетенцию входит проведение мероприятий, способствующих развитию данного процесса. И они должны четко осознавать важность работы с персоналом, что обязательно скажется на успехе и экономическом развитии компании.

Начать этот путь мы решили с разработки финансовой модели. В разрозненных документах Excel и Google Sheets нужно было найти информацию о том, что происходит с деньгами компании:

• Не потратили ли мы больше часов, чем клиенты у нас купили?
• Не превысили ли бюджеты на реализацию проектов?
• Выгодно ли нам оказывать те или иные услуги?
• Насколько эффективно работают сотрудники?

Нам нужна была не только постфактум-аналитика, но и модель, которая позволяла бы заранее предсказывать и контролировать денежные потоки.

В этой статье расскажем, как мы привели в порядок и автоматизировали управленческую отчетность. Теперь топ-менеджмент может контролировать денежные потоки в режиме реального времени и принимать бизнес-решения без опасений финансовых потерь.

Как мы работаем над проектами

Чтобы схема работы с отчетностью была более понятна, сначала расскажем, как строится работа в «Комплето».

Мы — маркетинговая группа «Комплето» — делаем интернет-маркетинг для B2B-компаний, производителей с сетями дилеров и поставщиков сложных товаров и услуг. Мы продаем клиенту часы работы специалистов. Стоимость часа — всегда фиксированное значение, которое складывается из:

• зарплаты специалистов, которые работают непосредственно над задачей (маркетологи, разработчики, дизайнеры, копирайтеры и пр.);
• зарплаты менеджеров всех уровней;
• административных расходов;
• налогов;
• прибыли компании;
• рисков, связанных с проектами: заболел программист, уволился дизайнер, пропал фрилансер, а мы должны выполнить задачу в срок.

Время на услугу для клиента занимает не более 40 часов; она закрывается в течение максимум 70 дней. Если нужно больше времени — делим задачу на части.

На каждый такой проект выделяется команда из двух-пяти человек. Они должны организовать работу так, чтобы оказать услугу в срок с наименьшими затратами и не потерять в качестве.

Эта цель достигается разными способами. Допустим, нужно нарисовать посадочную страницу. У команды есть три варианта действий: создать прототип своими силами, заказать макет у специалистов из отдела дизайна «Комплето» или найти стороннего подрядчика. Какой вариант выбрать — решает менеджер проекта.

В большинстве случаев услугу выполняет наш отдел дизайна, но время внутренних специалистов ранее не учитывалось при оценке рентабельности услуги. Считалось лишь то время, которое потратила команда проекта, и это не позволяло оценить эффективность отделов и сотрудников.

Как вели отчетность раньше

Как правило, драматургия строилась так. В начале года менеджеры проектов и финансовый директор планировали расходы и доходы по месяцам. Поскольку данных для предиктивной модели не было, к финансовому плану относились как к гороскопу и важной роли при управленческих решениях он не играл.

В конце квартала финансовый директор выгружал данные из CRM в таблицу и показывал результат на совете директоров. Обычно находили перерасход по нескольким статьям и задавали вопрос: «Как так получилось?». После этого финансовый директор месяц разбирался в данных:

• информацию по услугам текущих клиентов брали у менеджеров проектов;
• информацию по новым клиентам — в отделе продаж;
• расходы — в отделе финансов;
• расходы непроизводственных отделов — в отделах;
• данные по остальным расходам — в папке «Прочее».

Самый большой хаос был в папке «Прочее» — в ней хранилось примерно 40% трат, которые компания не контролировала.

Через месяц после конца квартала на совете директоров показывали таблицу с тремя столбцами:

Проблемы такой системы отчетности видны невооруженным глазом:

• Огромное количество времени на отчет. Месяц работы финансового директора — это значительная трата ресурсов для небольшой компании. Плюс каждый отдел вел свою отчетность отдельно.
• Недостаточная детализация отчета. На совете директоров менеджеры видели только статью расхода, например, «Расходы на офис». Что внутри статьи, что можно оптимизировать — неизвестно.
• Отчетность появлялась только постфактум. Предсказать расходы и доходы к концу отчетного периода было невозможно. Сделать управленческие выводы в процессе тоже невозможно: какие расходы урезать, почему в середине месяца убыток, когда будет прибыль.
• План только годовой. Расходы и доходы делились равномерно по неделям и месяцам, а бизнес при этом жил по своим жизненным циклам.
• Низкая мотивация сотрудников. Это касалось и высшего руководства, и среднего менеджмента, и специалистов. Совладельцы компании и члены совета директоров не могли выводить деньги из оборота и получали только зарплаты: все боялись убытков и хотели перестраховаться. Менеджеры проектов работали за процент от рентабельности проектов, на который они практически не могли влиять. Специалисты получали зарплату, которая не зависела от количества выполненной работы.

Как создавали систему

В мае 2017 года мы осознали, что годовой план не помогает оптимизировать работу, что ничего не понимаем про доходы и расходы и что в декабре нас ждет сюрприз. Поэтому всё второе полугодие мы строили новую систему финансовой отчетности.

В процессе участвовали финансовый директор, директор по производству (отвечает за качество услуг), исполнительный директор (выстраивает процессы внутри компании).

Теперь посмотрим, как строился процесс.

1. Определили потребности компании

   Как и при работе с клиентами, сначала мы проанализировали потребности компании и составили список нужных документов:

   • Отчетные таблицы команд и отделов. Здесь собираются данные по специалистам, проектам и подразделениям компании.
   • Отчетная таблица по всем командам и отделам.Содержит данные для исполнительного директора, который следит за работой всех подразделений.
   • Сводный документ. Это непосредственно управленческая отчетность для совета директоров.

   Все документы должны включать информацию о расходах и доходах в прошлом, настоящем и будущем. Систему нужно было максимально автоматизировать, чтобы тратить меньше времени на отчетность.

   Одна из задач — поработать с мотивацией сотрудников. Кроме того, нам нужно было учитывать, какие специалисты из внутренних отделов (не из проектной команды) участвовали в реализации той или иной услуги.

2. Нашли софт для автоматизации отчетности

   Мы протестировали разные программы для автоматизации отчетности и остановились на Google Sheets с интеграцией таск-трекера JIRA* и CRM, которые использовали ранее: FreshOffice для текущих клиентов, их счетов и актов и AmoCRM для новых клиентов.
   
   * Jira — программа отслеживания ошибок, предназначена для организации взаимодействия с пользователями, для управления проектами. — Прим. ред.

   Софта, который бы работал настолько классно, чтобы его покупать, мы не нашли (разработчики, берите на заметку!).

3. Собрали данные за последние пять лет

   Чтобы получить предиктивную финансовую отчетность, мы выгрузили данные из CRM и собрали информацию из старых таблиц с отчетами. Получился огромный массив разрозненных данных, которые накопились в компании за 60 месяцев. Чтобы их унифицировать и посчитать процент годового оборота по месяцам и неделям, понадобилось 1,5 месяца.

   НОВАЯ СХЕМА РАБОТЫ С ОТЧЕТНОСТЬЮ

   

   В центре схемы — проектная команда и клиент нашего агентства. Команда из «Комплето» выполняет задачи, а клиент принимает работу и подписывает акты приема-передачи. Данные об актах записываются в таблицу команды и учитываются в сводной таблице для управленцев.

   Первый источник, в котором собираются данные о рабочем процессе, — трекер задач JIRA. Там же услуга декомпозируется на подзадачи, и специалисты «Комплето» записывают (логируют) время, которое потратили на каждый этап выполнения работы.

   Затем данные из JIRA подтягиваются в таблицу команды на Google Sheets. В этой таблице собираются данные по всем клиентам, рабочему времени, актам, бюджетам. Туда же заносятся расходы на подрядчиков.

   Данные всех проектных команд «Комплето» собираются в сводную таблицу на Google Sheets. Эта таблица — основа взаимодействия между командами, отделами и исполнительным директором, который управляет всеми процессами.

   Самый высокий уровень — отчетность для управленцев агентства. Таблица показывает выручку, расходы и прибыль (план и факт) по кварталам. Это то, что интересует руководство в первую очередь:

   

   Кроме того, у каждой команды есть своя вкладка в Power BI — это инструмент для визуализации результатов работы. В него поступают данные из сводной таблицы, на основе которых считаются эффективность и бонусы сотрудников.

Теперь посмотрим подробно, как собирается информация для отчетов на каждом этапе.

1. Трекер задач JIRA

   Информацию по всем задачам мы начинаем собирать в JIRA. Сначала каждая задача разбивается на связанные между собой подзадачи, у каждой есть срок и исполнитель. На диаграмме Ганта** в интерфейсе видно, на каком этапе команда сейчас находится:

   

   ** Диаграмма Ганта — популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. — Прим. ред.
   
   Дата завершения последней подзадачи совпадает с датой завершения услуги (end date). Еще одно важное понятие — due date, то есть дедлайн, который поставил клиент. Между end date и due date менеджер закладывает люфт, чтобы избежать рисков: например, клиент просит закрыть задачу к 12 февраля, но срок для команды — 5 февраля.

   В JIRA все специалисты «Комплето» записывают время, которое тратят на каждую услугу. При этом сотрудники занимаются непосредственно задачами клиента только 50–60% времени. Остальные 50–40% они тратят на планерки, обсуждения, разбор почты. Это тоже относится к задачам по клиентским проектам, поэтому время прибавляется к стоимости услуги.

2. Отчетность по командам

   Следующий этап отчетности — командная таблица в Google Sheets. В нее заносится информация по всем услугам, которые команда оказывает клиентам «Комплето».

   Так как мы продаем часы, у услуги есть общая стоимость и стоимость часа:

   

   Большая часть информации автоматически подтягивается из JIRA. Плюс к этому в таблице отображаются время, которое потратили на услугу внутренние специалисты «Комплето», и его цена.

   На этом этапе уже четко видно, насколько рентабельна каждая услуга:

   

   Руководитель проекта планирует в таблице еженедельные расходы, доходы и время по каждой услуге. Он видит, сколько поступило денег, сколько должно прийти по плану, какой баланс у команды на текущий момент:

   

   Годовой финансовый план команды составляется в начале года. На основе данных за 60 месяцев мы установили закономерности, которые позволяют сделать достаточно точный прогноз по неделям. Например:

   • платежи приходят во второй половине месяца;
   • январь — всегда провальный месяц по доходам, а октябрь и ноябрь — прибыльный период.

   Раньше мы делили расходы и доходы равномерно по месяцам и неделям, теперь же стали учитывать сезонность бизнеса.

3. Сводная таблица для исполнительного директора

   Чтобы руководители «Комплето» оценили, что происходит в агентстве, данные из всех командных отчетов собираются в сводную таблицу. Эта таблица похожа на командную, но в нее добавляются дополнительные параметры, которые интересны топ-менеджменту. Например:

   • История изменения due date. Иногда мы не успеваем закрыть задачу вовремя, и due date отодвигается.
   • Информация об оплате: сколько дней прошло между подписанием акта и оплатой услуги. Если получилось больше 60 дней — у руководства появляются вопросы.
   • Дата последнего акта. Это для ситуации, когда для одной услуги несколько задач в JIRA. Это противоречит нашей схеме работы, но иногда случается.
   • Work Ratio — соотношение часов, которые мы продали, и часов, которые потратили. В идеале коэффициент должен быть равен или больше 1.

4. Управленческая отчетность

   Как мы сказали выше, таблица с управленческой отчетностью посвящена выручке, расходам и прибыли компании. Для каждого квартала — своя запланированная и фактическая сумма.

   Прибыль и выручка по месяцам. Выручка расписывается по статьям:

   

   Расходы тоже разделены на статьи: теперь мы видим не просто «Расходы на офис», а отдельные пункты — «Обустройство», «Почта», «Жизнеобеспечение» и т.д. На совете директоров можно разобраться, где уложились в план, где не уложились, что произошло и как это оптимизировать.

   

   

5. Бонусы и система мотивации команд

   Чтобы команды видели фронт работ на квартал и возможность финансового бонуса за свою работу, мы создали систему мотивации в Power BI.

Диаграмма на вкладке команды показывает, на какую сумму нужно закрыть акты приема-передачи в данном квартале. Это минимальная прибыль компании — чтобы компания могла существовать и платить зарплату. Она складывается из параметров:

• Фонд оплаты труда (ФОТ) административного персонала.
• Финансы: налоги, переводы, содержание расчетных счетов.
• Административно-хозяйственный отдел и отдел PR «Комплето».
• Фонд оплаты труда команды.
• Фактические расходы.

ФОТ команды и расходы разные, остальное — одинаковое для всех команд. Здесь же учитываются клиенты, которых ведет команда, видна структура доходов и расходов. Соответственно, каждый сотрудник может в любой момент посмотреть, на какой бонус и через какое время он может рассчитывать:

Бонус рассчитывается из того, насколько перевыполнили план. Задача менеджера проекта — значительно перевыполнить план, заплатить бонусы команде и получить прибыль для агентства.

Что дает новая система

Новая система отчетов оказалась полезной для сотрудников всех уровней: от топ-менеджмента до специалистов.

Теперь на отчет для совета директоров не тратится время вообще. Раньше на это уходил месяц, а сейчас все данные подтягиваются автоматически из сводной таблицы. На встрече можно ее открыть, проанализировать и посмотреть детализацию по любой статье расходов и доходов.

Детализация по каждому часу работы. Обратите внимание, что у сотрудников других отделов время тоже придется покупать. Считается не только время проектной команды, но и время всех сотрудников, которые участвовали в оказании услуги.

Отдел сам назначит цену и время. Если работа выполнена быстрее, чем ожидали, отдел получает прибыль. Если медленнее — оплачивает часы из бюджета отдела.

Сотрудники не ходят между отделами агентства с коробками наличных. Деньги, которые проектная команда платит за услуги внутренних специалистов, — виртуальные, эти суммы просто записываются в отчет. А в конце месяца мы смотрим, как работал каждый отдел и команда: сколько денег потратили, сколько заработали.

Можно оценить работу команд. Руководство видит, в какой команде более качественно справляются с определенными услугами. Для каждой услуги есть свой показатель качества. Например, для отдела разработки — уложиться в срок, бюджет и чтобы работа была выполнена качественно. Для дизайна — тот же срок, бюджет плюс количество согласований.

Добавилась предиктивная аналитика финансов. Появилась возможность влиять на отделы: делать выводы, предположения по выполнению плана.

Кроме того, хорошо спланированные финансы помогают решить многие проблемы компании. Например, «Комплето» пять лет подряд не могла поздравить клиентов с 23 Февраля и 8 Марта. Каждый год мы отказывались от подарков в последний момент, потому что не было свободных денег. В 2017 году мы поняли, что январь никогда не бывает прибыльным, и отложили деньги на подарки в декабре. И в 2018 году впервые поздравили своих клиентов.

Еще пример. Нам уже давно нужно было переезжать в более просторный офис, и мы запланировали переезд на лето 2017 года. Хотя август был убыточным, мы посчитали и поняли, что осенью закроем все расходы, — и спокойно переехали.

Финансы планируются с точностью до недели. На основе данных за пять лет мы стали учитывать сезонность расходов и доходов.

Менеджеры контролируют процентную часть зарплаты. Менеджер видит, сколько он заработает, и может спланировать работу так, чтобы повлиять на бонус. Такая система позволяет нанимать специалистов более высокого уровня и мотивировать их. Компания больше не «наказывает» менеджеров непредсказуемыми надбавками постфактум, а показывает возможность получить деньги.

Учредители могут спокойно выводить прибыль из оборота. Больше не нужно сидеть на одной зарплате. Теперь мы планируем убытки и спокойно выводим деньги, когда это необходимо.

Благодаря новой отчетности мы можем вкладывать деньги в другие проекты «Комплето» и не бояться навредить основному бизнесу. У нас появились средства, чтобы запустить веб-сервисы для интернет-маркетинговых аудитов, контент-маркетинга, комментариев в социальных сетях.

Отчетность по командам полезна и для клиентов. Если у клиента возникает вопрос (например, на что потратили наши деньги?), всегда можно получить отчет за каждую минуту работы специалистов.

В крупных организациях финансовой моделью и управленческой отчетностью никого не удивишь. А в небольших компаниях и маркетинговых агентствах это редкость. Поэтому мы хотели показать, что грамотную отчетность можно построить с нуля и без больших вложений. И она принесет пользу любой компании, независимо от возраста, размеров и оборота.

Забудьте про «внедрение»

— Внедряют донорские органы, которые очень часто отторгаются организмом. Если вам хочется той же участи для вашей организации, то вперед. «Консалтеры» быстро проведут внедрение в организм вашего предприятия инородной структуры под названием «комплексная система управления проектами (КСУП)», ну а дальше с этим «суповым набором» вам уже придется мучиться самим.

Вы должны понимать, что речь идет не о косметическом ремонте вашей организации, а о полноценном развитии. То есть вы встаете на путь эволюционного развития, а на это требуется:

• воля, чтобы поддерживать развитие;
• время — для освоения новых практик управления проектами;
• внимательность, чтобы видеть, что работает, а что нет, и корректировать курс;
• гибкость, чтобы учиться на ошибках и быть смелым, принимать реальность такой, какая она есть.

Вы должны обладать видением будущей системы управления, вдохновлять и поддерживать сотрудников на пути вашего и их развития. Когда вы начнете постепенно применять новые практики управления проектами, это будет вызывать (консультанты любят говорить «сопротивление») не сопротивление, а страх у ваших сотрудников, и вам нужно уметь объяснять и доносить не только логические выгоды из такого развития, но и эмоциональные.

Вы должны обладать видением будущей системы управления, вдохновлять и поддерживать сотрудников на пути вашего и их развития.

И для долгосрочного развития вам нужно будет выстраивать мотивацию так, чтобы сотрудники понимали, что отказ от развития практики управления проектами принесет им много эмоциональной боли, а обучение и использование новых подходов поощряется и доставляет удовольствие. И всем этим будете заниматься вы — руководство компании. Не консультанты, не «назначенные» виноватые, а именно вы.

— Ни консультант, ни «консалтер» не могут «внедрить» в вашей организации модные сегодня Agile и Scrum, потому что это не технологии или инструменты, а новые принципы работы и взаимодействия. Принципы можно записать на бумаге, но чтобы они заработали, необходимы сотрудники, которые их разделяют, поддерживают и исполняют. Прежде чем браться за «внедрение» новых методов, пожалуйста, подумайте, а есть ли в вашей организации достаточное количество сотрудников, которые будут готовы отказаться от «работы по привычке» и пуститься в плавание по неведомому морю проектного управления.

Немного цифр, полученных на основе опроса консультантов с большим опытом:

• Для того чтобы изменения в организации начались успешно, необходимо не менее 25–30% сотрудников, готовых их активно поддерживать и в них участвовать, — лидеров перемен.
• В ходе внедрения существенных изменений из организации уходят сами (или их приходится заменять) до 30% сотрудников, которые не хотят или не могут принять изменения.
• Итого: в конце изменений, чтобы новые принципы и технологии заработали, их должны активно поддерживать не менее 50–60% сотрудников.

А теперь, прежде чем начинать серьезные изменения в организации, оцените, есть ли у вас такие возможности в части ресурсов сотрудников. Готовы ли вы расстаться с 30% из них, сможете ли найти им замену и во сколько это вам обойдется. Новые, более активные и квалифицированные сотрудники, как правило, стоят дороже на рынке труда, да и обучение сотрудников, которых вы не будете менять, тоже стоит определенных затрат, финансов и времени.

Первый вопрос: готовы ли вы к таким затратам?

Начните с себя

— Чаще всего от руководства консультантам поступает такой запрос: «Ну, вы сделайте что-нибудь с нашими сотрудниками, а то они что-то не хотят управлять проектами правильно».

Честные консультанты на такой запрос начинают отвечать в завуалированной форме, примерно так: «Каких сотрудников вы взяли, чему вы их сами обучили, то они и делают. Вы достойны ваших сотрудников, а они достойны вас. Всё начинается с вас, с вашей ’’консерватории’’. Пока вы ее не подправите, пока вы сами не поймете, что такое проектное управление, зачем оно вам нужно, — ничего не будет».

Перестаньте перекладывать ответственность за свои решения на персонал. Разберитесь в теме, станьте примером. А высказывания в жанре «мы молодцы, вот только люди опять подкачали» делает из вас жертву, но никак не лидера. Эти высказывания только показывают вашу слабость как руководителя. Так что вперед, за парту, и начинайте разбираться в теме проектного управления. Берите наставников и разбирайтесь в вашей «консерватории», чтобы понять, зачем вы хотите организовать ваш бизнес именно таким способом, а не другим, и что вам нужно изменить в себе, чтобы проектное управление заработало у вас в организации?

Вообще, очень важна правильная постановка вопросов: не «почему у нас работают одни разгильдяи и мы срываем все сроки?», а «что сделать, чтобы мы начали учиться на своих ошибках?».

Задайте себе такой вопрос: как нам развивать проектный подход, чтобы это доставляло удовольствие и мы начали управлять проектами эффективнее?

Все практики управления проектами сначала пропустите через себя, а это значит, сами попробуйте, узнайте, каково это на вкус, не будет ли потом «мучительно больно» от применения этой практики. Консультантам в своем большинстве плевать на вас и вашу организацию, вы для них — источник прибыли и очередной эксперимент. Поэтому возьмите ответственность на себя и будьте примером: если вы хотите, чтобы сотрудники не боялись ошибаться в проектах, так не бойтесь ошибаться сами и учитесь на своих ошибках. Не бойтесь признавать свои ошибки и исправлять их. Это нисколько не снизит ваш авторитет, наоборот, для лидеров перемен, с которыми вам предстоит работать, это будет лучшим примером. А мнение «болота» вас не должно интересовать, чем раньше вы с ними расстанетесь, тем лучше.

Все принципы зависят в первую очередь от культуры людей, которые поддерживают их и исполняют полностью или частично. Степень исполнения принципов напрямую зависит от того, как их исполняет высшее руководство организации.

— Сначала цитата из Свода знаний по управлению проектами (РМВОК 6.0): «При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала».

То есть Project Management Institute собрал в этом Своде знаний множество разнообразных практик проектного управления, но это не означает, что в РМВОК написано, как вы должны организовать свой конкретный проект в вашей конкретной организации. Именно вам вместе с компетентным профессиональным руководителем проекта предстоит выбрать из множества практик те, что необходимы для вашего проекта; те, что сработают в вашей корпоративной культуре. Как уже упоминалось выше, Agile — это новые принципы работы, а принципы невозможно «внедрить», можно только воспитать своих сотрудников в духе новых принципов. Все принципы зависят в первую очередь от культуры людей, которые поддерживают их и исполняют полностью или частично. Степень исполнения принципов напрямую зависит от того, как их исполняет высшее руководство организации. Насколько высшее руководство само готово усвоить и применять эти принципы в своей работе ежедневно, ежечасно?

Четыре главные идеи Agile очень просты, но, как известно, труднее всего выполнять самые простые вещи, да еще и адаптировать их под свою специфику. Идеи и принципы Agile были сформулированы для разработки программного обеспечения и непригодны для прямого применения в других областях без адаптации:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Рабочее программное обеспечение важнее документации.
3. Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракта.
4. Готовность внести изменения важнее, нежели готовность придерживаться первоначального плана.

Второй вопрос: готовы ли вы сами следовать этим идеям?

Шизофрения матрицы

— Развитие управления проектами зачастую приводит к изменению организационной структуры, появлению ролевой структуры и такой шизофренической вещи, как матричная организационная структура. Почему шизофренической? Да потому что у одного сотрудника появляется несколько начальников, которые им управляют. Вы бросаете своих сотрудников, как котят, в эту новую реальность под названием «матричное управление» в надежде, что они не утонут в конфликтах. А матричная структура по определению создает конфликты интересов, когда все руководители проектов хотят получить в свой проект наиболее квалифицированных специалистов или пытаются отдавать противоречащие друг другу указания.

Матричный конфликт в проектном управлении обычно пытаются решить с помощью регламентов, искренне надеясь, что «вот сейчас напишем, как надо, и все строем пойдут в нужном направлении».

Коли уж вы людей переводите в новый чудный мир проектного управления, вам нужно их обучить новым коммуникативным навыкам, без которых управление проектами просто не работает. О каких навыках идет речь? Эффективное проведение совещаний, умение решать конфликтные ситуации, расстановка приоритетов, командное взаимодействие, умение говорить «нет» и принимать решение, оптимальное для всей организации, а не для отдельного проекта.

Без этих навыков ваша матричная структура превратится в войну всех против всех.

И начните с себя.

— Несмотря на рассказы «консалтеров» о преимуществах матричного управления и эффективности «плоских организаций», пока еще никто не отказался от иерархической структуры управления. Сотрудники всё равно числятся в каких-либо подразделениях и имеют своего непосредственного начальника. Особенно сложно бывает с подчинением у руководителей проектов, в некоторых случаях его непосредственный начальник может попасть как участник проекта ему в подчинение. Никакие регламенты или инструкции не смогут описать все варианты возникающих проблем и конфликтов интересов, поэтому определяющую роль в снижении конфликтов будет играть культура взаимоотношений, транслируемая высшим руководством. Именно от высшего руководства зависит модель поведения, которую выберут для себя нижестоящие начальники — «удельный князек» или «вовлеченный соратник». Они будут такими, какими вы им позволите быть. Они будут расставлять те же приоритеты, что расставляете вы.

Матричный конфликт в проектном управлении обычно пытаются решить с помощью регламентов, искренне надеясь, что «вот сейчас напишем, как надо, и все строем пойдут в нужном направлении».

Для того чтобы вам легче было оценить и спланировать их загрузку, опять приведем несколько цифр из практики проектного управления:

1. У руководителя проекта на решение организационных и управленческих вопросов уходит около 15% трудозатрат от всей трудоемкости проекта.
2. Самое сложное — это начало проекта. В этот период загрузка ключевых сотрудников и руководителей может достигать 50% от их ресурса времени.
3. Поскольку в проектах организации, как правило, заняты сами сотрудники организации, необходимо учитывать то, что это время будет исключено из их обычных обязанностей. В этот период их функциональный начальник не сможет ими распоряжаться, нужно будет перераспределять нагрузку, что неизбежно вызовет конфликты в подразделениях.
4. Если участники проекта получают дополнительное вознаграждение, будьте уверены, что конфликтов избежать не удастся. В худшем случае это будут обсуждать в курилке, в лучшем — к вам придут за «справедливостью».

Третий вопрос: готовы ли вы решать конфликты с подчинением и перераспределением нагрузки, причем решать конструктивно, улучшая коммуникации, подавая личный пример?

Поскольку в проектах организации, как правило, заняты сами сотрудники организации, необходимо учитывать то, что это время будет исключено из их обычных обязанностей. В этот период их функциональный начальник не сможет ими распоряжаться, нужно будет перераспределять нагрузку, что неизбежно вызовет конфликты в подразделениях.

Про регулярный менеджмент

— Так как управление проектами воспринимается как абсолютное добро, то вы можете искренне верить, что большинство внутренних проблем в вашей организации оно решит. Но смею вас разочаровать: если у вас в компании нет таких привычек, как вовремя приходить на совещания, отвечать на почту, вести протокол совещаний, выполнять взятые на себя обязательства — т.е. всё то, что называют «регулярным менеджментом», — забудьте о проектном управлении!

У вас просто нет почвы, на которой вы хотите выращивать практики проектного управления. Вы можете обложиться со всех сторон регламентами, закупить самый лучший софт, но всё это превратится в дорогие безделушки. Сами посудите: вот вы разработали каким-то чудом детальный график проекта, все сказали, что согласны, но на следующем совещании часть людей отсутствует, часть людей забыла, что они что-то там обещали, а часть вообще специально «забыла» свои обещания. Теперь вы можете вешать свой график на самом видном месте и, проходя мимо, вспоминать, «как молоды мы были, как искренне любили, как верили в себя».

Регулярный менеджмент, дисциплина исполнения — это основа. И если этой основы нет, то дальше говорить не о чем. А теперь задайте себе простой вопрос: что вам нужно изменить в себе, чтобы люди стали дисциплинированными? Не «почему они такие разгильдяи?», а «что именно вам в себе нужно изменить?».

Начинайте с себя.

— Почему-то многие топ-менеджеры считают, что достаточно назначить руководителя проекта, и он всё сделает по методикам, описанным в РМВОК. Однако, чтобы руководитель проекта мог им управлять, топ-менеджеры должны выделить руководителю проекта достаточное количество ресурсов, в том числе и своего времени. Ни одно серьезное изменение в организации не может произойти без участия высшего руководства, поэтому вы должны быть готовы уделять проектам достаточное количество внимания, причем на регулярной основе. Если вы назначили совещание по проекту, то оно должно состояться в запланированные сроки. Пожар, наводнение или землетрясение не считаются уважительными причинами для его отмены. Пунктуальность самих топ-менеджеров лучше всяких приказов и наказаний дисциплинирует сотрудников. Такие совещания должны проходить не реже чем один раз в две недели и продолжаться не более 30 минут. Как раз две недели составляет рекомендуемая длительность одного спринта в методологии проектного управления Scrum. Совпадение неслучайное — периодичность совещаний и длительность спринтов выведены из опыта множества проектов. Гораздо дешевле учиться на чужих ошибках, чем делать свои.

Четвертый вопрос: готовы ли вы:

• Проводить совещания по проекту не реже чем один раз в две недели в жестко установленные сроки?
• Выделять не менее 30 минут своего времени на совещание по каждому из проектов?
• Соблюдать пунктуальность совещаний в течение всего проекта (проектов) до полного завершения?

А теперь, даже если вы готовы сейчас утвердительно ответить на все четыре вопроса, мы не готовы принять ваш ответ сегодня. Решение о переходе на проектное управление является для организации переломным, меняющим все предыдущие привычки, сложившиеся отношения и коммуникации. Поэтому мы будем готовы выслушать ваше решение не ранее чем через один-два дня. Вы должны в спокойной обстановке обдумать наши «антиаргументы» и только после этого подписаться под готовностью выполнять все четыре предложенных нами пункта.

Тогда и мы будем готовы помочь вашей организации.

Помните, что начатый проект перемен в организации нельзя бросать на полпути. Если это произойдет, то в следущий раз потребуется на 30–40% больше затрат, чем в первый раз. Это последняя эмпирическая цифра из нашей большой консультантской практики.

До свидания! Мы придем за ответом через два дня.

— Александр, предлагаю начать с небольшого экскурса. Расскажите о том, что такое виртуальная реальность и как она применима в бизнесе?

— Виртуальная реальность (virtual reality — VR) — это технология визуализации контента, искусственно созданное при помощи технических средств цифровое пространство. Мы погружаемся в него при помощи специальных девайсов — например, очков, шлемов виртуальной реальности, — и можем с ним взаимодействовать, получать обратную связь, решать те или иные задачи. Погружаясь в виртуальную среду, мы видим объемные формы, можем передвигаться в воссозданном пространстве, передвигать предметы и даже парить над объектами. Ощущения настолько естественны, что возникает эффект реального присутствия в том или ином месте.

Также важно упомянуть о технологиях дополненной реальности (augmented reality — AR), которые дополняют реальное окружение вспомогательными визуальными образами. Простым примером AR-технологий может служить отображение информации на лобовом стекле автомобиля премиум-класса или же траектория парковки на дисплее камеры.

С помощью этих технологий можно решать практически любые бизнес-задачи: управлять продажами, маркетингом, обучать сотрудников, проектировать, осуществлять планирование и, главное, — оценивать риски.

Если говорить о плюсах в конкретных областях, то в обучении персонала — это экономия времени и высокая эффективность за счет наглядных обучающих материалов и интерактивной среды. В продажах и проектировании — это презентация и детальная визуализация продукта на качественно новом уровне. Применение технологий в рекламе и искусстве — настоящий прорыв, который позволяет получить сильный wow-эффект.

— Александр, в 2016 году Вы возглавили новое бизнес-направление в компании КРОК — «Виртуальная реальность». Чем было обусловлено его создание?

— Всё началось гораздо раньше, в 2013 году. А в 2014-м в компании КРОК открылся Центр компетенций виртуальной реальности. Это было связано с тем, что мы увидели тренд: количество информации интенсивно растет, а времени, чтобы ее изучать и усваивать, не прибавляется.

На Западе технологии, ускоряющие процесс восприятия информации, распространяются довольно активно, и наши клиенты стали интересоваться: а возможно ли внедрение соответствующих инструментов у нас? К слову, на тот момент VR-технологии уже несколько лет успешно применяли и в России, например, в энергетическом секторе — для обучения персонала опасных производственных объектов. Массовый интерес к технологиям со стороны представителей бизнеса вызван еще и тем, что технологии стали существенно доступнее. Подешевели системы отображения, компьютеры, выполняющие графические операции. И если раньше микродисплеи, которые используются в очках виртуальной реальности, были доступны только профессиональным пилотам, то сейчас их может приобрести практически каждый.

— Каков портрет заказчика технологий виртуальной и дополненной реальности?

— Глобально заказчиков можно разделить на три категории. Это компании, которые с этими технологиями уже хорошо знакомы и пользовались ими (как правило, это предприятия, занимающиеся проектированием сложных изделий или обучением персонала на опасных объектах, например, атомной энергетики).

Вторая категория — это компании, которые однозначно поняли, что VR-технологии дадут хороший результат с точки зрения привлечения внимания потребителей и увеличения количества лидов, которые перейдут в продажи. Это, как правило, компании из сферы девелопмента, сферы услуг, например, туризма или HoReCa, ретейлеры.

Третий блок — это традиционные компании, которым потенциально может быть интересно и полезно внедрение VR-технологий, но на данном этапе они только переходят к цифровой трансформации бизнеса.

Важный момент: нельзя сегодня обучать персонал по тестам на бумаге, а назавтра планировать применять технологии виртуальной реальности. Переходить к применению новых технологий нужно постепенно, без суперскачков. Начать следует с разработки цифровых инструкций и приложений.

Как уже было сказано, виртуальная реальность может применяться практически везде, но не везде она нужна. Вот для этого и существуют профессиональные консультанты, которые подскажут, где эти технологии работают, а где они излишни. В любом случае трезвый подход и логику никто не отменял. Мы ведь не будем топить с помощью атомного реактора один дом. Вот и обучать одного человека одному действию с помощью VR также нецелесообразно.

— Есть ли перечень признаков компаний, которым Вы рекомендовали бы применение VR-технологий?

— Однозначно это компании с большой численностью сотрудников, выполняющих типовые действия. С помощью 3D-приложений можно быстро обучить большое количество людей, в том числе удаленно. Также VR-инструменты эффективны при обучении специалистов, отвечающих за выполнение действий в нештатных ситуациях. Например, с помощью симуляторов и тренажеров можно отработать профессиональный навык, корректный алгоритм действий. Надев очки виртуальной реальности, можно проследовать из любой точки здания или цеха по заданному маршруту (например, до рычага отключения питания в критической ситуации). И если в реальной жизни у нас нет права на ошибку, то VR-технологии дают нам возможность без риска проигрывать ситуацию столько раз, сколько это необходимо, чтобы добиться желаемого результата и отточить навык до автоматизма. И бизнес здесь четко понимает эффект — насколько удастся сократить травматизм или даже смертельные исходы на производстве. Например, в международной компании Royal Dutch Shell перешли к виртуальным интерактивным тренингам для персонала. Это позволило на 90% сократить расходы на дорогостоящие обучающие программы. А в учебном центре ЦППК установлен VR-тренажер для тестирования и обучения сотрудников при приеме на работу и в ходе их переаттестации. В результате эффективность обучения повысилась на 65%.

Технологии дополненной реальности помогают при командном взаимодействии, когда требуется дополнительный контроль. Представьте, ассистент через специальные AR-очки может проследить за действиями оператора, подсказать решения; при этом один человек находится непосредственно на объекте, а другой (эксперт) работает удаленно.

Как уже говорили ранее, VR-технологии открывают широкие перспективы для демонстрации крупногабаритной продукции. Следовательно, это отличное решение для торговых представителей компаний, которые занимаются машиностроением, реализацией сложной производственной техники, авиацией. Не секрет, что все компании, производящие автомобили, успешно применяют VR-технологии, которые помогают решать широкий спектр задач: от анализа эргономики автомобиля перед передачей изделия в производство до тест-драйва готового изделия в виртуальном пространстве. Хороший пример из машиностроения — концерн Boeing. При помощи VR и AR предприятие обучает сотрудников правильно соединять кабели при сборке сложнейших систем самолетов и на 75% сокращает время обучения каждого специалиста.

Представьте, что до того, как отдавать изделие в производство, мы можем с помощью технологий виртуальной реальности визуализировать проект и «прожить» его: перепроверить данные, не тратя лишних средств; улучшить технологические особенности и дизайн; сделать виртуальную выкладку товара и решить, насколько большую партию целесообразно производить, каков будет спрос; можно даже оценить эффективность работы продавцов.

Например, застройщик планирует построить элитный жилой комплекс. С помощью технологии VR он создает его 3D-модель и демонстрирует ее покупателям. Это не просмотр картинок и проектов (подчеркиваем: застройщик еще не построил комплекс, не вложил в него деньги), а настоящая экскурсия по дворам и кварталам, этажам и квартирам с объемными визуальными образами и панорамными 3D-видами. А теперь представьте, что покупатель смотрит макет и разочарованно спрашивает: «А почему здесь расстояние между домами 5 метров? Для меня это не элитное жилье». И для строителя уже очевидно, что нужно изменить в проекте, чтобы на него был ожидаемый им спрос.

В строительстве также широко используется подход BIM (Building Information Modelling), который позволяет в единой среде объединить все данные от уровня чертежа до финансово-экономических обоснований. Любой участник, вовлеченный в этот цикл, — проектировщик, прораб, финансовый контролер, покупатель, заказчик, надзорный орган — сможет увидеть нестыковки и выявить нарушения еще до начала строительства. Особую роль здесь играет возможность ознакомиться с макетом объекта с помощью виртуальной реальности.

Если резюмировать, главный положительный эффект VR-технологий в том, что их применение дает возможность получать сложную информацию в сжатые сроки и в более емкой форме, снижать бизнес-риски, а значит, затраты.

— Есть ли доверие со стороны бизнес-сообщества к этим технологиям? Что влияет на формирование представления о новом инструменте?

— На уровень доверия потребителя в первую очередь влияют профессионализм исполнителя (того, кто предлагает продукт) и экспертиза (того, что предлагает исполнитель). Поэтому просто необходимо, чтобы VR-эксперты обменивались опытом и предлагали рабочие инструменты. На первых этапах мы привлекали западных специалистов, которые практикуют применение VR-технологий. Сейчас смело можно говорить о наличии в нашей стране профессионального экспертного сообщества. Ведет работу Ассоциация технологий виртуальной и дополненной реальности (AVRA), VR Консорциум (крупнейшее объединение ИТ-, медиа- и технологических компаний, имеющее своей целью совместное развитие VR-направления в России и за рубежом. — Прим. ред.), появляются отраслевые мероприятия.

Нарастив собственную экспертизу, необходимо передавать опыт, обучать специалистов. Особенно важны поддержка и подготовка кадров со стороны образовательных учреждений, чтобы новые специалисты могли работать и в компаниях разработчиков, и в отраслевых компаниях, которые применяют цифровые технологии.

Большую пользу несет госпрограмма «Цифровая экономика Российской Федерации», которую Дмитрий Медведев анонсировал в 2017 году. Формируются проектные офисы, аккумулируется экспертиза ключевых игроков рынка, чтобы сделать возможным внедрение наработок в конкретных производствах, на конкретных местах. КРОК стремится включиться, внести свой вклад в развитие виртуальной реальности в рамках экспертного сообщества.

— Как вы оцениваете психологическую готовность бизнес-сообщества к принятию этих технологий?

— В 2017 году мы провели первый в России экспертный опрос руководителей и специалистов крупнейших российских компаний, посвященный востребованности VR-технологий. Результаты прямо указывают на то, что 70% респондентов считают возможным и перспективным применение этих инструментов в своей отрасли или компании, две трети от общей выборки имели опыт использования VR-устройств. Это хорошая тенденция, указывающая на то, что управленцы знают, что конкретно им нужно, следят за развитием современных технологий, обращают внимание на успешные практики. Они готовы к переменам.

— Насколько это доступная технология?

— Технология требует вложений, инвестиций прежде всего в развитие цифровой инфраструктуры компании-клиента. Посчитать окупаемость непросто, поскольку VR-технологии влияют на конверсию, на затраты, связанные с обучением персонала, с регламентом работ, обслуживанием, ремонтом и прочими вещами — в каждой организации своя специфика и задачи. Процесс расчета сложный, многое здесь зависит от того, что ценно для самого клиента, от его целей и ориентиров в бизнесе. Начинать переход к VR стоит с аудита и анализа потребности в этих технологиях. Нашим заказчикам мы помогаем разобраться, нужно ли им на данном этапе бизнеса переходить к VR. И если нужно — то предлагаем дорожную карту проекта и затем переходим к пилотным проектам.

— У нас принято говорить о плюсах новых технологий. А есть ли минусы? О каких рисках обязательно нужно знать пользователям VR-технологий?

— Поскольку эти технологии — составной кросс-технологический продукт и в них нет ничего фантастически нового — те же дисплеи, та же компьютерная графика, программирование, то дополнительного воздействия на человека мы не наблюдаем.

— Какое влияние VR-технологии окажут на рынок персонала? Можно спрогнозировать, как он изменится?

— Многие переживают, что виртуальная реальность заменит экспертов. Уверяем: этого не произойдет, потому что VR, прежде всего, является инструментом для эксперта. Мы начинаем применять что-то более быстрое, более мощное для решения бизнес-задач. Как и всегда, будут востребованы специалисты в обучении, в обслуживании, в проектировании — просто у них появятся новые возможности. Происходит естественное развитие, ведь никто не будет отрицать, что общаться по мобильному телефону удобнее, чем писать письма. Так и с технологиями VR — они позволяют еще более детально обсуждать привычные вопросы.

— Кто все-таки будет управлять VR-технологиями?

— Применению VR-технологий можно обучить каждого, но, чтобы стать профессионалом, нужно время. Ведь азы программирования можно освоить за месяц, однако если им заниматься дольше, то и результат будет лучше. Поэтому управление VR-инструментами и инфраструктурой — это однозначно новая профессия, которая объединит разные знания. Сейчас формируются центры компетенций на базе университетов, которые будут готовить студентов по программам бакалавриата и магистратуры с фокусом на VR- и AR-технологии.

— Александр, видите ли Вы какие-то проблемы, связанные с распространением VR-технологий в компаниях?

— Проникновение любых технологий в бизнес, на наш взгляд, всегда идет через массовый рынок. Что касается VR-инструментов, в повседневной жизни они пока мало используются. Да, шлем виртуальной реальности можно купить в магазине по вполне приемлемой цене — от 6 000 рублей, но нужно понимать, что это будет совсем не тот уровень применения VR-технологий, который мы можем наблюдать в сегменте B2B. Хотя в первую очередь VR — это инструмент для профессионалов, и он требует новой инфраструктуры. На обычных компьютерах без видеокарт его просто невозможно запустить. И если мы хотим применять новые технологии на предприятиях и в компаниях, значит, там должны быть те самые девайсы, беспроводная связь, соответствующие серверы, которые будут распространять информацию между этими девайсами. Это процесс цифровизации, который нужно преодолеть, он технически сложен и требует существенных затрат. Подготовка кадров — еще один значимый сдерживающий фактор, потому что отнимает много времени. Чтобы стать экспертом в определенной технологической сфере, человеку с высшим образованием нужно не менее трех лет нарабатывать компетенции.

— Каких важных тенденций в развитии и применении современных технологий в бизнесе следует ожидать в ближайшее время?

— Стандартизация и унификация различных программных сред — это основные тенденции, которые мы сейчас наблюдаем. Иными словами, рынок стремится к тому, чтобы пользователи VR-инструментов могли приобрести то или иное интерактивное приложение или заказать тот или иной специализированный контент, и он у них воспроизводился бы без искажений и сложностей на любом персональном VR-девайсе.

Многие переживают, что виртуальная реальность заменит экспертов. Уверяем: этого не произойдет, потому что VR, прежде всего, является инструментом для эксперта. Мы начинаем применять что-то более быстрое, более мощное для решения бизнес-задач.

— Дайте, пожалуйста, совет: как понять, нужно ли применять в компании технологии виртуальной реальности?

— Мы стараемся нести экспертную функцию, поскольку не являемся производителем конкретного девайса или программного обеспечения, мы анализируем пользу применения технологии клиентом и разъясняем, что ему даст конкретный продукт или решение.

Но эта экспертиза должна быть двусторонней. Поэтому нужны компетентные специалисты внутри компании-заказчика, которые дадут объективную оценку применению технологий в принципе в конкретном бизнесе. Провести такой анализ в зависимости от поставленной задачи могут производственные департаменты или департаменты, работающие с персоналом, маркетингом, продажами. И внутри каждого подразделения есть функциональный заказчик, способный оценить аспекты, на которые технология повлияет. На основании двух этих позиций и должно приниматься решение об использовании в компании VR-технологий.

Применение VR-технологий сокращает время на восприятие сложной информации; дает возможность получать данные в сжатые сроки и в более емкой форме — в этом и есть их главный положительный эффект.

— Александр, чтобы читателям стал понятнее принцип работы виртуальных технологий, приведите, пожалуйста, реальные примеры.

— Расскажу о нескольких наших проектах.

VR-технологии в продажах

Есть компания «ДеЛаваль», которая занимается производством высокотехнологичного оборудования для молочных ферм. Демоцентр продукции расположен за рубежом. Возникал вопрос, как продвигать оборудование с точки зрения маркетинга, если привезти его на переговоры или выставку невозможно.

Технология VR позволяет всесторонне демонстрировать сложные продукты в простом представлении. Достаточно скачать мобильное приложение для смартфона «ДеЛаваль: дополненная реальность», направить камеру на специальный маркер и наблюдать здесь и сейчас в 3D-формате то, как работает оборудование.

По сути, это виртуальный каталог, который можно взять на встречу к представителю аграрного бизнеса или провести презентацию на выставке с помощью стола виртуальной голографии. Такое решение позволяет сразу нескольким пользователям видеть работу высокотехнологичной фермы в разных режимах и получить комплексный взгляд на умную ферму.

VR-технологии в искусстве

Многие, наверное, слышали о совместном проекте КРОК и Государственного Эрмитажа, когда в Приморской государственной картинной галерее на открытии Дней Эрмитажа во Владивостоке была предоставлена возможность совершить виртуальную экскурсию по залу Юпитера Государственного Эрмитажа. С помощью джойстика зрители могли перемещаться по залу, приближаться к любому экспонату, рассматривать мельчайшие детали, слушать информацию об истории его создания. Посредством технологий виртуальной реальности удалось с высокой точностью передать все детали скульптур и интерьеров.

Проделанная работа показывает, что открываются хорошие перспективы по популяризации, сохранению, реставрации и изучению объектов культурного наследия.

VR-технологии для обучения персонала

Заказчиком выступила крупная газораспределительная компания, в которой работают несколько тысяч сотрудников, выполняющих стандартные операции по проверке и обслуживанию территориально удаленных газораспределительных станций.

У HR-директора есть потребность регулярно проводить аттестацию этих специалистов, чтобы их действия не привели к аварийной ситуации. Прежде всех специалистов приглашали в учебно-тренировочные центры, возникали сложности, чтобы собрать две-три тысячи человек.

Была внедрена система удаленного обучения LMS, которая позволяет контролировать знания специалистов. Для этой системы мы разработали 3D-приложения, которые позволяют сотрудникам, где бы они ни находились, проходить тесты и пользоваться приложениями как вспомогательным материалом, когда они непосредственно проводят ремонт и обслуживание станций. В результате заказчик отметил, что повысились скорость и эффективность работы, прозрачность уровня подготовки персонала и отпала необходимость в командировках в учебный центр для сотрудников из регионов.

Редакция благодарит за участие и помощь в организации интервью менеджера по связям с общественностью Департамента маркетинга компании КРОК Михаила Щеголева.

Беседу провела Татьяна Маркина,
редактор журнала «Искусство управлять»

Часто эти статьи слишком научны для практического применения или слишком специфичны и предназначены для узкого круга даже среди ИТ-специалистов. Поэтому подходы в этих материалах и их терминология не всегда применимы к бизнес-среде. Руководителям и собственникам бизнеса нужен не «птичий язык» ИТ-специалистов, а крупномасштабный взгляд на принципы построения архитектуры бизнеса, изложенный на языке менеджмента. Руководителям высшего уровня нужно видеть, из каких основных компонент состоит архитектура бизнеса и как компоненты связаны между собой. Поэтому мы разберем:

• из чего состоит архитектура бизнеса, что такое «системный подход к управлению»;
• что такое «материальные», «институциональные» и «эмоциональные» активы организации;
• каким должно быть взаимодействие между объектами в бизнес-архитектуре;
• почему большое количество инструкций и регламентов может повредить организации;
• какое влияние оказывает корпоративная культура на эффективность архитектуры бизнеса.

В 1980 году Том Питерс, Роберт Уотерман и Жюльен Филипс разработали модель Framework 7S McKinsey, в которой предложили рассматривать управление бизнесом как совокупность семи компонент:

1. System — Система — к системе управления относятся повседневные процедуры: принятие решений, коммуникация, информирование сотрудников;
2. Structure — Структура — организационная иерархия компании;
3. Strategy — Стратегия — план развития организации в соответствии с целями бизнеса;
4. Skills — Навыки — практические способности и компетенции, которыми владеет персонал организации;
5. Staff — Персонал;
6. Style — Стиль — то, каким образом ведут себя высшие должностные лица компании;
7. Shared Values — Единые ценности — ядро корпоративной культуры компании.

Рис. 1. Модель Framework 7S McKinsey, 1980 год

С 1980 года прошло уже почти 40 лет. Составляющие бизнеса сильно изменились. Резко возросла роль инновационных технологий и оборудования, ИТ-инфраструктуры бизнеса. Кроме того, в модель 7S McKinsey не включены технологии и материальные активы организации, которые тоже оказывают существенное влияние на построение всей сложной системы ведения бизнеса и управления бизнесом — то есть на всю архитектуру организации. Применить все семь компонент McKinsey к реальному бизнесу достаточно сложно для руководителя. Этим инструментом чаще всего пользуются консультанты, а не руководители, которым нужен более простой и понятный взгляд на архитектуру бизнеса, компоненты, из которых она состоит, и взаимосвязь этих компонент между собой.

Любой собственник или топ-менеджер крупного или среднего бизнеса считает, что его бизнес — очень сложная система, и это совершенно справедливое мнение. Невозможно управлять в ручном режиме каждым отдельным сотрудником, если их количество превысило 10–20 человек.

Из чего состоит бизнес-система

Для того чтобы выстроить архитектуру всей компании, сначала придется заняться немного скучными вещами, например, вспомнить определение термина «система».

Система (system) — совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих элементов¹.

¹ ГОСТ Р ИСО 9000-2015.

А затем надо определить, из каких объектов (элементов) можно построить архитектуру бизнеса и как организовать взаимодействие между ними, чтобы система оставалась целостной даже в условиях сегодняшней сложной и турбулентной внешней среды.

Любой собственник или топ-менеджер крупного или среднего бизнеса считает, что его бизнес — очень сложная система, и это совершенно справедливое мнение. Невозможно управлять в ручном режиме каждым отдельным сотрудником, если их количество превысило 10–20 человек. Поэтому генеральный директор назначает руководителей по всем основным направлениям. То есть генеральный директор делегирует часть своих полномочий руководителям следующей ступени управления.

Рис. 2. Один человек не может управлять большим коллективом в ручном режиме

Идея делегирования полномочий далеко не новая, она насчитывает несколько тысяч лет. Именно о необходимости делегирования «малых дел» говорил Моисею его тесть Иофор во время исхода из Египта.

Новое — это хорошо забытое старое. В конце XX века Гради Буч заново формулирует одно из правил построения сложных систем:

² Гради Буч «Объектно-ориентированный анализ и проектирование с примерами приложений». М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008 год.

Последние 15 лет (с 2000 по 2015 год) стандарты ИСО серии 9000 начинали основные требования к системе менеджмента качества организации с требований к руководству определить «ответственность, полномочия и взаимодействие» в компании. Именно это являлось первым требованием к организации, которая должна максимально удовлетворять не только потребителя, а все «заинтересованные стороны» [interested party], к которым относятся и собственники (инвесторы), и сотрудники компании. То есть для генерального директора управление любой организацией начинается с организации взаимодействия и выделения подчиненным доли полномочий для принятия решений в рамках установленной степени ответственности.

Одни и те же выводы и решения часто бывают сформулированы и «заново открыты» в разных областях, что лишний раз подтверждает и их универсальность, и применимость в различных сферах, поэтому первые выводы таковы:

• Любой бизнес — это достаточно сложная система, состоящая из подсистем, для управления которыми нужно назначить ответственных руководителей.
• Между ответственными руководителями необходимо распределить обязанности, ответственность и делегировать им часть полномочий для управления своими подсистемами, а также помочь им в организации взаимодействия между подсистемами.
• Подсистемы бизнеса настолько сложны, что их количество не должно превышать количество руководителей второго эшелона управления.
• Генеральный директор управляет бизнесом через руководителей второго эшелона, каждый из которых управляет своей подсистемой.

Примеры подсистем и их руководителей для средней организации:

• Подсистема продаж — коммерческий директор.
• Подсистема создания продуктов и услуг или закупок — директор по производству / закупкам.
• Подсистема обслуживания клиентов — директор по сервису.
• Подсистема развития бизнеса — директор по развитию или директор по маркетингу.
• Подсистема управления финансовыми ресурсами — финансовый директор.
• Подсистема обеспечения основного бизнеса ИТ-ресурсами — ИТ-директор.
• Подсистема обеспечения основного бизнеса человеческими ресурсами — HR-директор.

Понять, что каждая из подсистем должна взаимодействовать с другими с целью повышения эффективности основного бизнеса, несложно. Гораздо сложнее вышеперечисленным директорам отойти от привычной позиции функционального начальника дирекции или департамента. Самые большие проблемы у бизнеса начинаются, когда руководители подсистем, которые должны работать в плотном взаимодействии в интересах компании в целом, остаются на позиции начальника функционального подразделения, который выполняет свой функционал — и не более. Организовать слаженную работу компании в этом случае не получается, а подразделения работают в режиме раздробленных «удельных княжеств» которые объединяются только тогда, когда компании становится совсем плохо под натиском конкурентов или изменений внешней среды бизнеса.

Понять, насколько прочным и успешным в компании является внутреннее взаимодействие подсистем, можно достаточно легко. Стоит только вспомнить, как часто руководители верхнего уровня произносят слова «это не мое дело!» или «это не входит в мои обязанности!». Обязанности руководителя верхнего уровня невозможно описать детально. Детальная инструкция нужна только исполнителю, а руководитель всегда работает в условиях неопределенности решения проблем и очень широкой зоны ответственности. Он обязан организовать решение проблемы, в том числе с привлечением смежных руководителей. Успешность взаимодействия руководителей во многом определяется принятой корпоративной культурой компании, которая, в свою очередь, зависит от модели поведения первого лица и трансляции этой модели на отношения в компании.

Можно сказать, что руководитель владеет системным подходом к управлению, если он:

• видит и контролирует все подсистемы своего бизнеса;
• организовал взаимодействие подсистем так, что оно выдерживает воздействие внешней среды.

Кроме сформулированных выше выводов, из первой части статьи запомним два важных понятия — «взаимодействие» и «корпоративная культура». Они пригодятся ниже.

Из чего состоят подсистемы бизнеса и как организовать их работу

Если для первого лица объектами управления являются подсистемы, то для руководства второго эшелона (директоров направлений) объектами управления являются их подсистемы, которые состоят из сотрудников, подразделений, оборудования (компьютеры и станки, шкафы и столы и пр.). Однако если просто нанять сотрудников и посадить их за столы или поставить за станки, подразделение или цех появится, но не заработает.

Рис. 3. Объекты организации, не связанные правилами взаимодействия

Сотрудники будут сидеть на своих рабочих местах, но результат не появится, пока деятельность сотрудников и подразделений не будет организована и скоординирована. Всем сотрудникам необходимо объяснить, что они должны делать и как взаимодействовать. Можно это выполнить устно, но такой подход пригоден только для маленького семейного бизнеса — наемным сотрудникам лучше написать инструкции и регламенты. Такие документы, регламентирующие работу и управление, выполняют роль связей между материальными объектами. Именно характер и прочность связей между объектами системы (подсистемами или отдельными элементами системы) определяют прочность системы и прозрачность управления этой системой.

Самую красивую аналогию зависимости прочности и прозрачности системы управления можно найти в мире минералов. Алмаз и графит построены из одинаковых атомов углерода, но как отличаются их свойства из-за разной организации связей между атомами!

Рис. 4. Алмаз и графит состоят из одинаковых атомов углерода, но отличаются типом связей между атомами в кристаллической решетке

Иерархическая (тетраэдрическая) структура алмаза дает самый красивый, прозрачный и твердый кристалл, из которого гранят бриллианты. В успешной организации прочные связи и прозрачная система управления.

Слоистая, со слабыми связями между слоями решетка графита дает тускло-серый, скользкий графит, который используют в качестве смазки. Представьте себе, как в бюрократической организации каждый слой думает только о себе, связи между слоями очень слабые, решения постоянно «проскальзывают». И невозможно увидеть, почему это произошло, так как графит непрозрачен.

Аналогия получилась достаточно полной и отражающей ценность иерархической структуры организаций. Несмотря на многочисленные попытки объявить ее устаревшей, она пока еще вполне успешно работает в подавляющем большинстве случаев.

Рис. 5. Система, состоящая из объектов управления и регламентов, определяющих правила взаимосвязи и взаимодействия в ней

Одной из основных задач, которые решают инструкции и регламенты, является организация взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. То есть объекты, из которых состоит каждая из подсистем бизнеса, — это вполне материальные подразделения, сотрудники, оборудование. Всё то, что в бухгалтерском балансе принято называть «материальными активами компании». Можно ли назвать материальными активами инструкции, документы и регламенты? Наверное, нет. Переходя на язык бухгалтера, понятный бизнесу, — этот набор документов в некоторых случаях можно назвать нематериальными активами (НМА) организации³.

³ Для принятия к бухгалтерскому учету объекта в качестве нематериального актива необходимо единовременное выполнение следующих условий:
a) объект способен приносить организации экономические выгоды в будущем, в частности, объект предназначен для использования в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг, для управленческих нужд организации <...> (в том числе в предпринимательской деятельности, осуществляемой в соответствии с законодательством Российской Федерации); <...>

Из положения по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007).

В самом деле, регламенты и инструкции «...предназначены для использования в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг, для управленческих нужд организации...» Документация системы управления часто является одной из главных коммерческих тайн организации и одним из основных инструментов получения экономической выгоды. Однако далеко не все организации считают свой комплект регламентирующих документов нематериальным активом, поэтому не стоит применять ко всем инструкциям и регламентам привычный для бухгалтеров и руководителей термин НМА. Для таких регламентирующих документов есть еще одно, довольно новое, понятие — «институциональные активы» — активы, которые задают правила работы системы или подсистемы и правила взаимодействия между подсистемами в очень сложной системе или между элементами подсистемы в более простой.

Однако наивно было бы предполагать, что чем больше количество документов и чем толще они в организации, тем более прочные связи и успешное взаимодействие между подразделениями (процессами, проектами) или подсистемами организации. Очень часто степень исполнения документов бывает обратно пропорциональна их толщине. Но и лаконичные, и конкретные документы, которые уже были опробованы и отработаны в организации ранее, могут не сразу заработать или не заработают вообще в новом подразделении или филиале. Мало написать хороший, понятный для сотрудников документ, руководителям нужно еще, чтобы он был исполнен максимально точно и в сроки. А степень исполнения одного и того же документа может сильно отличаться в разных организациях и даже внутри одной организации.

Вот теперь самое время вспомнить корпоративную культуру, которая в очень большой степени определяет прочность взаимосвязей и успешность взаимодействия между объектами (проектами, процессами, подразделениями и сотрудниками) в системе управления организацией.

Корпоративная культура — третий компонент архитектуры организации

Все известные определения корпоративной культуры включают в себя такие понятия, как «нормы и правила поведения, взаимоотношения», «способы коммуникации». Обычно именно негласные правила определяют качество написания, согласования и исполнения инструкций, стандартов и регламентов. Если корпоративная культура выстроена таким образом, что помогает в организации взаимодействия, то даже при неполной регламентации и стандартизации руководители и сотрудники будут сотрудничать и принимать решения исходя из достижения общих результатов. Таким образом корпоративная культура сможет взять на себя часть функционала по организации взаимодействия между объектами управления компании, что особенно важно во время активных изменений и вызовов со стороны внешней среды. Невозможно прописать в регламентах и инструкциях ответы на все проблемные ситуации в бизнесе, поэтому руководители должны делегировать сотрудникам достаточное количество полномочий для принятия решений в активно меняющейся внешней и внутренней среде. В организации должна существовать определенная культура делегирования полномочий и ресурсов, принятия решений и контроля над расходом ресурсов. Таким образом оказываются тесно связаны между собой ресурсы («материальные активы»), регламенты («институциональные активы») и корпоративная культура («эмоциональные активы»).

Рис. 6. Система, состоящая из объектов управления, регламентов и корпоративной культуры, которая повышает эффективность взаимодействия и работы системы в целом

Прочность и эффективность взаимодействия между объектами управления организации определяется степенью развития двух основных компонент:

• Регламенты, инструкции и стандарты («институциональные активы»), которые определяют то, как нужно взаимодействовать.
• Корпоративная культура («эмоциональные активы»), которая сильно влияет на степень выполнения регламентов, инструкций и стандартов.

Нельзя возлагать слишком много надежд на регламенты и инструкции:

• Мы описали все бизнес-процессы и написали кучу регламентов, а они не работают.
• Регламенты и бизнес-процессы сами по себе работать не будут, они же не получают зарплату и ресурсы для выполнения работы.

Регламенты и инструкции предназначены только для того, чтобы помогать сотрудникам выполнять свою работу с максимальной эффективностью, но не могут заменить сотрудников или заставить их взаимодействовать и выполнять работу в соответствии с установленными правилами. Всё это является обязанностью руководства и достигается с помощью материальной мотивации («материальные активы») и нематериальной мотивации (корпоративная культура — «эмоциональные активы»).

Встречается и другая крайность: излишние надежды на то, что корпоративная культура сможет восполнить пробелы во взаимодействиях, если инструкций и регламентов совсем нет или их недостаточно. Очень быстро работа в режиме «ну ты сам понимаешь, как сделать» превращается в работу и взаимодействие «по понятиям». В этом случае отсутствие четких договоренностей и порядка решения нерегламентированных ситуаций быстро понижает роль, статус и степень исполнения существующих регламентов и инструкций. Необязательность документов быстро приводит к необязательности их исполнения, к собственной необязательности и необязательности выполнять распоряжения руководства организации. Взаимоотношения становятся подозрительными, в организации растет недоверие сотрудников и руководителей друг к другу. Корпоративная среда становится токсичной и начинает разъедать и систему взаимоотношений, и сами объекты управления, из которых состоит организация. Обычно, если высшее руководство замечает эти признаки, оно принимает решение поставить исполнительность под жесткий контроль. В организации всё больше ресурсов тратится на контроль над сотрудниками, документами, решениями, ужесточаются и усложняются процедуры контроля и согласования. Начинается поминутное отслеживание прихода и ухода работников. Степень взаимного недоверия руководства и сотрудников возрастает, а вместе с ней возрастают и риски организации.

Рис. 7. Токсичная корпоративная культура разъедает и объекты управления, и систему связей, и взаимодействие между ними

Подводя итоги

Для высшего руководства очень важно видеть всю архитектуру организации в целом, понимать для себя, из чего состоит организация и на какие компоненты архитектуры бизнеса оно (руководство) может повлиять. В статье был сформирован достаточно общий, универсальный подход к формированию архитектуры организации.

Это один из самых простых подходов к классификации компонент архитектуры организации, который позволяет увидеть организацию в целом. Существуют и другие, более сложные подходы.

Так, например, «материальные активы организации» часто делят на различные группы, совпадающие с системой учета затрат ресурсов (финансовых и других). Это правильное, хотя и чуть более сложное деление. Строить в организации несколько разных систем учета затрат финансов и ресурсов дорого и нецелесообразно. Поэтому вниманию читателей и был предложен самый простой и практичный подход к классификации компонент архитектуры бизнеса. В этом подходе любая архитектура организации состоит из:

• объектов управления (системы, профильные подсистемы, подразделения, проекты, процессы) — «материальные активы организации»;
• взаимосвязей между объектами управления (инструкции, регламенты, стандарты и пр.) — «институциональные активы организации»;
• корпоративной культуры (модели поведения, неписаные правила взаимодействия и коммуникаций) — «эмоциональные активы организации».

По отдельности эти три вида активов не существуют и не могут составить никакую организацию, даже НКО имеют материальные активы, с помощью которых ведут свою деятельность. Отсутствие зафиксированных правил работы, инструкций и регламентов приводит к работе «по понятиям», а излишняя зарегламентированность ведет к неповоротливости организации, медленной работе и желанию сотрудников «спрятаться за бумажку».

Пренебрежение корпоративной культурой породило знаменитую фразу Питера Друкера: «Культура съедает стратегию на завтрак».

А вы хотите, чтобы разработанная вами замечательная стратегия завоевания рынка и победы над конкурентами хрустнула, как попкорн, на зубах у дремучей и неповоротливой корпоративной культуры?

Думаю, что нет!

Тогда вам придется системно и регулярно заниматься всеми тремя компонентами архитектуры бизнеса.

При этом первые два стиля можно объединить и дать им яркое название «Стиль героического менеджера». Почему выбрано такое название? Именно потому, что при этих подходах руководитель не может не работать 24 часа в сутки, иначе всё останавливается. Он вынужден единолично решать все возникающие проблемы, строить планы и проверять их жизнеспособность. Такого управленца можно видеть во время отпуска на пляже с ноутбуком в руках. При этом совершенно четко можно предугадать, что вся его команда в это время отдыхает и расслабляется от силового давления. Как говорится, отдыхаем всем отделом по одной путевке.

Осмотритесь вокруг. Наверняка вы легко найдете руководителей, действия которых напоминают поведение начальника одного из военных округов в пиковое время военных учений. Концентрация воли и энергии. Рычаг управления полностью взят на себя. Подчиненные даже с офицерскими погонами выполняют роль пешек. МНЕНИЕ подчиненных не учитывается. Глубокий смысл военной операции познал только командир. Понимают ли подчиненные значение того, что они делают, — не играет никакой роли.

Самое смешное и печальное, что подчиненные очень быстро привыкают к такой модели управления. Она строится на приказе и управленческой силе, на роли одной личности. Переизбыточная вовлеченность руководителя опасна не только для его коллектива, но и для него самого в первую очередь. Никакой организм не может постоянно выдерживать сверхперегрузки. Поэтому еще раз оглянитесь и, увидев представителя героического менеджмента, пожалейте его или ее.

Есть еще одна печальная новость для героического менеджера. По мере роста сложности встающих перед компанией задач и усиления фактора многозадачности героический менеджер обречен на провал. В сутках всего 24 часа, а проблем меньше не становится (даже для того, чтобы стоять на месте, сохранять текущий уровень, необходимо предпринимать всё больше усилий). Поэтому владельцы бизнеса не должны обманываться той силой энергии, которую демонстрирует менеджер. Справедливость поговорки «Один в поле не воин» никто не отменял. В ХХI веке она звучит как никогда актуально.

Однако «демократический» стиль тоже далек от идеала. Не все вопросы и не всегда можно решать демократическим путем. Согласитесь, когда на море буря, ни один здравомыслящий капитан не поставит на голосование вопрос: «Кто будет поднимать паруса?».

В период ренессанса капитализма в России мы были свидетелями ошибочных действий по возведению в абсолют либо героического, либо «демократического» стиля. В настоящее же время наблюдается переосмысление управленческих подходов. Стили управления стали более зрелыми. Можно констатировать, что сейчас приоритетными становятся два управленческих стиля: авторитарный и развивающий.

Авторитарные руководители добиваются своих целей, полностью взвалив на себя функции «начальника». Они опираются на метод кнута и пряника, поддерживая жесткую дисциплину и поощряя сотрудников премиями и продвижением в карьере. В коммуникациях с подчиненными говорят только они.

Сторонники развивающего управления делают акцент на таланты и способности сотрудников и сами демонстрируют ролевую модель, достойную подражания. В такой команде любой сотрудник может высказывать свои идеи, невзирая на должности и погоны. Развивающие руководители не стремятся продвинуть свое решение любой ценой. Их главная цель — добиться наилучших результатов, а авторство способов не играет ключевой роли.

— И всё же, какой стиль управления лучше? — об этом часто спрашивают наши клиенты. Однозначного ответа нет, но специалистами по менеджменту эти вопросы уже изучены и выводы сформированы. Так что вы, уважаемые читатели, свободно можете их применять в зависимости от актуальных ключевых задач.

Авторитарный стиль предпочтителен, если:

• нужно очень быстро сфокусировать усилия команды и направить работу подчиненных на решение острых и срочных вопросов;
• существует внятная стратегия и есть необходимость подключить подчиненных к ее исполнению;
• назначены очень жесткие сроки исполнения;
• в переходный период в команде столкнулись резко противоречивые взгляды;
• в компании существует жесткая военизированная культура управления.

Руководитель с авторитарным стилем может столкнуться со следующими проблемами:

• большинство подчиненных в настоящее время резко отрицательно относится к авторитарному стилю управления;
• авторитарный стиль зачастую нарушает командный дух в коллективе;
• как показывают исследования, наиболее талантливые сотрудники могут представлять реальную угрозу для такого руководителя.

Развивающий менеджмент предпочтителен, если:

• ставится задача по усилению вовлеченности подчиненных;
• необходимо привлекать лучшие идеи от профессиональных специалистов;
• в компании сформирована культура открытости, подлинная приверженность корпоративной миссии и ценностям.

Развивающий стиль управления также подвержен некоторым опасностям:

• иногда руководители подпадают под влияние команды и не всегда принимают лучшие решения;
• решения могут приниматься долго и тормозить быстрое достижение результатов.

Таким образом, у каждой модели управления есть свои плюсы и минусы. Поэтому оптимальным является разумное сочетание двух ключевых стилей управления.

Существует известное изречение итальянского философа Макиавелли: «Люди руководствуются двумя главными принципами. Это либо любовь, либо страх». Результативные лидеры научились брать лучшее из двух подходов.

В настоящее время коренным образом меняются требования к управленцам. Нынешняя обстановка требует проявления инновационных подходов, умения работать в режиме многозадачности, необходима активная и постоянная работа с командой. Многие компании уже хорошо осознали эту проблему и не жалеют ни времени, ни денег на подготовку своих менеджеров. Однако отсутствие системного подхода к такой подготовке приводит к тому, что она выглядит как латание дыр, бессистемный набор курсов и обучающих активностей, оторванность от практических результатов.

В конце 2017 года в России появилась технология реформирования управленческой культуры — как внятный набор действий, направленных на подготовку менеджеров любого звена. Самое важное в этой технологии то, что она напрямую завязана на реальные бизнес-результаты. По исследованиям Wilson Learning, каждый менеджер должен обладать четырьмя блоками компетенций. Они условно называются:

На основе этих компетенций в нашей компании разработана трехуровневая система оценки и развития менеджеров. Эта система позволяет определить текущее состояние менеджмента любой организации и спланировать его дальнейшее развитие.

«Серебряный» уровень (менеджер-организатор) — сотрудник способен обеспечивать качественное решение поставленных перед его командой задач при грамотном управленческом воздействии со стороны более высокого руководства компании.

«Золотой» уровень (менеджер-стратег) — руководитель способен обеспечить качественную операционную деятельность при высоком уровне внутренней самостоятельности и при наличии стратегического видения.

«Платиновый» уровень (менеджер-лидер) — менеджер достигает высоких производственных результатов через активизацию и развитие внутренних ресурсов своей команды, что способствует выходу на прорывные цели.

Что дает эта классификация? Распределив своих менеджеров по описанным выше уровням (а сделать это можно с помощью процедуры оценки), руководители видят ясный путь повышения их квалификации и перевода на последующие уровни. Возникает понимание того, что переход с «серебряного» уровня на «платиновый» проблематичен, и неосмотрительно ждать впечатляющих результатов от команды, которая находится на «серебряном» уровне или даже не дотягивает до него. Это, возможно, одно из самых неприятных открытий, которое ждет владельцев бизнеса.

Остается вопрос, как эффективно провести процедуру оценки и максимально быстро перевести команду с одного уровня на другой? Для выполнения этих задач мы всегда рекомендуем обращаться к сторонним организациям, обучающим центрам, которые специализируются на решении таких проблем. Выбрав в качестве провайдера солидную тренинговую компанию, вы получите валидную и точную оценку текущего уровня менеджеров в вашей компании, а также план перевода ваших сотрудников на более высокие уровни. Обычно такой перевод связан с развитием менеджерских навыков с помощью тренингов различной проблематики. Причем обучение проводится в жесткой привязке к существующим в компании реалиям, к желаемому результату.

Если вы хотите перевести свой бизнес в качественно новое состояние, вам необходимо четко сформулировать финальную цель и дорожную карту, по которой вы будете двигаться.

«Учить нельзя уволить» — подумайте, где в этом предложении вы поставите запятую!

Взрывной рост социальных сетей, рынок смартфонов, широкополосный доступ к Интернету, технологии машинного обучения и искусственного интеллекта меняют мир, в котором действуют компании. Адаптироваться к изменениям они должны либо завоевывая новые ниши, либо трансформируя уже существующие. Получается, что цифровая трансформация организаций — это реакция на развитие и активное распространение по всему миру новых информационных технологий.

Цифровая трансформация достигает разных уровней, разница между которыми аналогична разнице между двумя терминами: «оцифровка» и «цифровизация». Оцифровка — это перевод информации с физических носителей на цифровые. Примеры оцифровки — электронные книги, видеокурсы, создание цифровой копии картины. При этом не происходит изменения самой структуры информации: она лишь приобретает электронную форму. Оцифровка чаще применяется для совершенствования существующей бизнес-модели и оптимизации бизнес-процессов.

Цифровизация — это создание нового продукта в цифровой форме. Например, динамический учебный курс с мультипликацией или интерактивная система комментирования документа — это уже цифровизация. Продукт, созданный на базе цифровизации, уже невозможно перенести на физические носители без существенной потери его качества, поэтому цифровизация, в отличие от оцифровки, позволяет сделать бизнесу существенный рывок и получить новые конкурентные преимущества.

Экспоненциальная организация

Фактически у цифровой трансформации есть два направления. Первое — это автоматизация и роботизация существующих бизнес-процессов для минимизации участия в них человека. Второе — это масштабирование полученной системы управления с целью создания экспоненциальной организации. Под экспоненциальной организацией автор одноименной книги Салим Исмаил понимает организации, масштабируемость которых как минимум в десять раз выше, чем у других организаций, работающих в той же области.

Не секрет, что региональная и международная экспансия компании часто сдерживается сложностью тиражирования системы управления на мировой уровень. Проблемы быстрого роста являются основными при тиражировании. Цифровая трансформация за счет автоматизации позволяет стандартизировать систему управления и бизнес-процессы, а значит, дает возможность быстро развернуть их на мировом уровне.

Примером может являться трансформация обучающего процесса, которая позволяет из бизнес-школы, ограниченной масштабом региона, размером аудиторий и количеством преподавателей, сделать бизнес национального или даже мирового масштаба. Оцифровка процесса обучения минимизирует затраты, при этом делает курсы доступными для неограниченной аудитории, понимающей язык, на котором говорит преподаватель.

Одним из ключевых условий создания экспоненциальной организации является возможность типизации услуг, и если услуга может быть типизирована, то система управления предоставлением данных услуг также может быть подвергнута типизации и последующей автоматизации.

При цифровой трансформации затраты могут быть сокращены на порядок, что позволяет обойтись без построения активных продаж. Продвигать компанию можно через вирусный маркетинг и сарафанное радио, что обеспечивает взрывной рост бизнеса с минимальными затратами за счет демпинга по цене и всеобщей доступности цифрового интерфейса для заказа услуг.

Трансформация бизнес-процессов

Многие информационные системы выполняют операции дешевле, быстрее и лучше человека, что позволяет добиться невиданного быстродействия с одновременной минимизацией количества ошибок.

Смысл цифровой трансформации бизнес-процесса заключается в автоматизации передачи задач между участниками процесса, и это уже давно можно сделать с помощью систем класса BPMS (Business Process Management Suite). Вторым этапом цифровой трансформации является автоматизация исполнения отдельных операций. Например, оценка надежности клиента происходит автоматически, как и проведение тестирования слушателей учебного курса. Для автоматизации операций часто используются «цифровые роботы», которые самостоятельно принимают решения на базе математических алгоритмов или даже искусственного интеллекта.

Многие информационные системы выполняют операции дешевле, быстрее и лучше человека, что позволяет добиться невиданного быстродействия с одновременной минимизацией количества ошибок. Уже есть примеры роботов-помощников для поддержки студентов, роботов-журналистов и даже роботов-руководителей, распределяющих задачи намного эффективнее, чем человек.

Результатом цифровой трансформации бизнес-процесса является набор информационных сервисов, взаимодействующих друг с другом в ходе того или иного процесса. Многие банки уже проводят процедуры оценки заемщика без участия человека. При вызове такси в компаниях новой формации всё взаимодействие происходит напрямую между клиентом и водителем при помощи информационной системы и также не подразумевает участия человека.

Но не всегда можно полностью исключить человека из бизнес-процесса. Тогда цифровая трансформация позволяет собирать данные для принятия решения в оперативном режиме и обеспечивает удаленное управление по цифровым каналам связи с помощью технологий робототехники. Примеры такой трансформации можно наблюдать в нефтедобыче, электро-энергетике и производстве.

Возможно ли трансформировать большую организацию?

Управление изменениями — непростая тема для больших организаций, где система управления костенеет, процессы становятся бюрократическими, а руководители уже не хотят трансформироваться. В этих организациях для старта цифровой трансформации необходимо создавать островки инноваций, стартап-студии и другие организационные подразделения, вырабатывающие новое видение бизнес-модели и бизнес-процессов, анализирующие цифровые технологии и рынки.

Учитывая цифровую направленность трансформации, такие подразделения часто создаются либо внутри ИТ-подразделений, либо рядом с ними. Компания Gartner даже придумала новый термин — бимодальные ИТ, что подразумевает способ реализации двух отдельных, логически связанных режимов разработки ИТ-систем. Первый концентрируется на стабильности, второй — на гибкости. Первый режим является традиционным и последовательным, делающим упор на безопасности и точности. А второй направлен на поддержку цифровой трансформации и является исследовательским и нелинейным, оставляющим приоритет за гибкостью и скоростью.

Сдвинуть с мертвой точки цифровую трансформацию организации и начать движение в заданном направлении позволяют поддержка первого лица и создание специальных ИТ-подразделений. Но на этом пути немало сложностей: первая — отсутствие необходимых компетенций в информационных технологиях внутри компании, вторая — отсутствие духа инновационности в больших организациях, третья — недостаток опыта в создании инновационных решений.

Если все проблемы удалось решить и центр компетенций по цифровой трансформации создан, дальше необходимо начать анализ потребностей клиентов и возможностей, которые дают новые технологии в вашей отрасли. Затем следует определить перспективы стандартизации услуг и внутренних бизнес-процессов и сформировать план их перевода в цифровую форму.

Цифровая трансформация в российских условиях

Все крупные международные консалтинговые компании уже выпустили красивые брошюры, посвященные цифровой трансформации. В этих материалах приводится много положительных кейсов из практики бизнеса, который пошел по этому непростому пути, анализируются этапы зрелости цифровизации организаций, описываются первые шаги, которые необходимо сделать компаниям для старта цифровой трансформации. Однако большинство приводимых кейсов — зарубежные, а российских кейсов пока мало.

Пойти по пути цифровой трансформации крупным российским компаниям часто не дает менталитет менеджеров. ИТ-системы в таких организациях используются для учета и планирования, а о создании новых бизнес-моделей и выходе на международные рынки никто и думать не хочет. Государственные компании привыкли работать вне конкурентного поля, что делает невозможным цифровую трансформацию без указания сверху.

Инициативы цифровой трансформации чаще всего показывают коммерческие компании среднего размера, акционеры которых стараются вывести свой бизнес на совершенно новый уровень и завоевать новые рынки. Примеры российских компаний, идущих по пути цифровой трансформации, уже есть в банковском секторе, телекоммуникациях, образовании, сфере услуг и сфере информационных технологий.

Но, к сожалению, на уровне государства цифровая трансформация не поддержана, и российские коммерческие компании работают на свой страх и риск, часто проигрывая иностранным конкурентам. Ведь во многих зарубежных странах существует целая экосистема стартапов, в рамках которой рождаются новые идеи, способные после апробации стать коммерческими решениями. И впоследствии эти технологии либо покупаются крупными международными компаниями для тиражирования в мировом масштабе, либо становятся основой для создания новых инновационных ИТ-компаний мирового уровня.

В России повторяется ситуация с совершенствованием бизнес-процессов: многие компании начали этим заниматься, когда стало понятно, что по-другому на конкурентном рынке не выжить. А там, где конкуренции нет, процессный подход не применяется до сих пор. Осознание необходимости цифровой трансформации как на уровне компании, так и на уровне государства обязательно придет. Но это случится, когда большинство новых цифровых рынков будет уже сформировано, новые технологии отработаны и запатентованы зарубежными компаниями. И российскому бизнесу будет очень тяжело встраиваться в цифровую экосистему.

Директор по цифровым технологиям

Тем не менее со всех сторон звучит термин «цифровая трансформация», и, хотя большинство российских компаний находится в «каменном веке» с точки зрения внутренней автоматизации, понимания клиента и предоставления цифровых сервисов, некоторые организации уже назначают сотрудника, ответственного за цифровую трансформацию, — Chief Digital Officer (CDO), для того чтобы начать трансформацию в направлении Digital. Рассмотрим, что это за должность и какие обязанности на этого сотрудника возлагают.

Для чего нужен Chief Digital Officer?

Те, кто погружен в тему цифровой трансформации, прекрасно понимают, что переход в Digital для трансформируемой компании — это не просто косметический ремонт, а коренная перестройка всех бизнес-процессов и даже изменение бизнес-модели компании.

Без «жесткого» управления программой цифровой трансформации, с выделением всех необходимых финансовых и организационных ресурсов, достичь результатов в требуемые сроки затруднительно, ведь это серьезное изменение, которое будет встречать сопротивление на всех уровнях организации.

Существенный масштаб необходимых изменений требует дополнительных механизмов координации внутри компании, и именно поэтому всё чаще можно увидеть назначение специализированных менеджеров, отвечающих за цифровую трансформацию организации, с соответствующими правами и полномочиями.

Итак, в бизнес-лексиконе появилось новое трехбуквенное сочетание CDO — Chief Digital Officer — менеджер, отвечающий за цифровую трансформацию, или в переводе на русский язык — директор по цифровым технологиям. Его миссию в компании можно определить следующим образом — помочь организации преобразовать традиционные «аналоговые» продукты и услуги в «цифровую» форму.

Конечно, не все отрасли сейчас переживают цифровой бум, однако там, где можно перевести взаимодействие с клиентом и ключевые сервисы в цифровой формат, цифровая трансформация неизбежна. В первую очередь это банки и страхование, медиа и развлечения, обучение и туризм, телекоммуникации и розничная торговля.

С учетом активностей многих компаний в области цифровой трансформации появление CDO уже стало трендом, например, по информации компании Gartner, «только 6% компаний имеют CDO, но они появляются быстрее, чем мы их можем посчитать». Уже создан международный клуб CDO, который насчитывает более 1 000 участников.

Аналитика Gartner:

• Чуть менее 40% CDO являются стратегическими советниками управляющих и генеральных директоров по цифровой бизнес-стратегии.
• Чуть более 40% CDO являются директорами по цифровому маркетингу (Digital Marketing Officers — DMO).
• Остальные CDO имеют другие роли.
• Уже сейчас 20% CIO (CIO — Chief Information Officer, директор по информационным технологиям) начали брать на себя роль CDO.

Зона ответственности CDO

Так как CDO отвечает за цифровую трансформацию, то ключевой его задачей является именно преобразование компании, при этом, если директор по информационным технологиям (CIO), как правило, больше ориентирован на информационную поддержку существующих бизнес-процессов с помощью типовых ИТ-решений, то CDO направлен в первую очередь на фронт-офис компании, сбор и анализ клиентских данных и, самое главное, на оцифровку существующих услуг компании или создание новых в формате Digital.

Фактически CDO должен вместе с топ-менеджментом сформировать видение, стратегию и детальный план действий по трансформации бизнес-процессов, продуктов и услуг компании в цифровой формат, с возможностью предоставления клиентам сервисов в цифровом виде.

Основная сложность при поиске кандидата на должность CDO заключается в том, что очень непросто найти сотрудника со столь разносторонним опытом, ведь он должен иметь опыт в интернет-маркетинге, социальных медиа, электронной коммерции, транзакционном бизнесе, цифровых каналах продаж, а также знать возможности технологий цифровой трансформации, цифровые стратегии и бизнес-модели, построенные на цифровых технологиях. И еще одно ключевое качество, которое редко встречается в российских условиях, — это умение и реальный опыт цифровой трансформации в российских или зарубежных компаниях.

Аналитики компании Deloitte выделили три типа CDO:

• Ex-agency — цифровой маркетинг и взаимодействие с заказчиком.
• Digital transformation strategists — агенты изменений и переосмысления своей организации (в отраслях, где цифровая трансформация уже началась: медиа, развлечения, обучение).
• Technologists — те, кто считают цифровизацию первоочередной задачей организации, чаще всего подотчетны CIO.

Граница между CDO и CIO

Грань между CDO и CIO условна и требует отдельной договоренности, ведь роли CIO и CDO должны не только дополнять друг друга, но и тесно сотрудничать для успешной реализации цифровой трансформации в компании.

Можно сказать, что CDO является ответственным за внедрение цифровых технологий в процессы взаимодействия с клиентами, а также за предоставление клиентам цифровых сервисов, тогда как за CIO остаются все решения по информационным технологиям и ИТ-инфраструктуре компании.

Грань между CDO и CIO условна и требует отдельной договоренности, ведь роли CIO и CDO должны не только дополнять друг друга, но и тесно сотрудничать для успешной реализации цифровой трансформации в компании. CDO больше сфокусирован на бизнесе и развитии, тогда как CIO больше внимания уделяет построению надежной и безопасной ИТ-инфраструктуры компании.

Главное для CDO — это техническая экспертиза в новых технологиях, понимание бизнеса и возможность не только сформировать видение того, куда организация должна двигаться, но и возможность через определенный промежуток времени привести организацию в эту точку. Есть примеры компаний, где CIO совмещает в себе как свою роль, так и роль CDO, имея соответствующую экспертизу, однако данный случай не является массовым.

В каких отраслях Chief Digital Officer встречается чаще

Телекоммуникации, медиакомпании, банки, страхование, транспорт, туризм, розничная торговля и обучение — в этих отраслях цифровая трансформация уже идет полным ходом, и поэтому цифровые директора там скоро станут нормой. А вот в компаниях из фармацевтики, химии, производства, энергетики или добычи полезных ископаемых пока редко встречаются CDO, ведь эти отрасли только начинают ощущать давление цифровой трансформации.

Анализ международной статистики показывает, что CDO чаще всего можно встретить в крупных компаниях численностью более 10 000 сотрудников, тогда как в небольших компаниях роль ответственного за цифровую трансформацию чаще всего возлагают на одного из ключевых менеджеров.

Примеры задач, решаемых CDO в образовательной организации:

• Создание видеопродукции
• Управление цифровыми архивами
• Управление инновациями в обучении
• Создание цифровых обучающих материалов
• Электронное тестирование слушателей
• Видеозахват лекций
• Взаимодействие с платформами MOOC
• Проведение вебинаров и онлайн-трансляций
• Бизнес-аналитика

Уровень подчинения Chief Digital Officer

Совершенно логично, что один человек не может полностью разобраться во всех деталях бизнес-процессов компании и необходимых к внедрению цифровых технологиях, и поэтому обязательно вовлечение всей организации в цифровую трансформацию, а задача CDO заключается в управлении программой цифровой трансформации.

Для придания CDO полномочий, необходимых для проведения масштабных изменений, необходимо максимальным образом повысить уровень CDO в компании, и, как правило, это должно быть прямое подчинение высшему лицу в компании. В некоторых компаниях CEO (Chief Executive Officer, главный исполнительный директор, высшее должностное лицо компании) настолько увлечен цифровой трансформацией, что берет на себя роль CDO, и это самый удачный вариант с точки зрения вероятности успеха цифровой трансформации.

Успех действий CDO в компании зависит от возможности установить сквозную ответственность за ключевые задачи цифровой трансформации, а именно: определение стратегии, дизайн целевой операционной модели, поддержка трансформации, взаимодействие с новыми партнерами и многое другое, что потребует привлечения всей управленческой верхушки компании, а также ключевых сотрудников.

С целью мотивирования CDO для него необходимо разработать систему показателей, отражающих успешность цифровой трансформации, а также создать дополнительную систему мотивирования для других подразделений, направленную на достижение задач, поставленных в рамках программы цифровой трансформации.

И конечно, нельзя ожидать от Chief Digital Officer чуда, ведь он один, без поддержки всех руководителей, не сможет преобразовать компанию в цифровую форму. Ему необходимо содействие всей компании для проведения тяжелых внутренних преобразований.

План действий Chief Digital Officer

Если формировать план действий для CDO, то в первую очередь он должен понять бизнес-цели и задачи всех заинтересованных сторон в компании, а затем определить, где в организации существуют возможности для цифровизации. Далее нужно определить цифровую зрелость организации в области мобильных, социальных технологий, клиентской аналитики и бизнес-процессов, а также оценить возможности масштабирования существующих в компании технологий.

После необходимо согласовать приоритеты организации, например, снижение затрат, улучшение обслуживания клиентов, повышение известности бренда, после чего разработать гипотезы для цифрового видения и структуру для новой операционной модели, а затем спроектировать новую бизнес-модель, основанную на цифровых технологиях.

В случае принятия решения о старте программы цифровой трансформации необходимо создать интегрированный портфель цифровых проектов, утвержденных и готовых к старту, коммуникационный план по реализации плана цифровой трансформации, а главное — систему мотивации для руководителей ключевых подразделений и участников программы цифровой трансформации.

Далее необходимо начинать выполнение проектов по цифровой трансформации с анализом полученных результатов, на что в крупной компании может уйти не один год.

Материал впервые опубликован на Executive.ru в 2016 году

Искусственный интеллект в HR-сфере. Прорыв

Сфера Human Resource дольше прочих оставалась вне активного вторжения инновационных технологий — и в силу сложности объекта (человека), и в силу того, что прочно укоренились представления, когда каждый руководитель считает, что он хорошо знает людей. Именно поэтому изменения, которые мы сегодня наблюдаем в этой области, смело можно назвать историческими.

Не секрет, что в западных странах уже давно никто не экономит на персонале. По данным американской ассоциации, объединяющей специалистов по персоналу, вложения в этот сегмент по прибыльности — на третьем месте после наркотиков и оружия. Красноречив и тот факт, что первые 50 компаний из списка топ-500 являются лидерами по вложению денег в персонал.

Несколько лет назад переломный момент наступил и в России, искусственный интеллект (ИИ, Artificial Intelligence) ворвался в сферу HR, на его основе были созданы прецедентные экспертные системы (ПЭС). Теперь с их помощью каждый руководитель получил возможность, используя личный компьютер или ноутбук, самостоятельно осуществлять серьезную работу с персоналом, включающую прогнозирование рисков, оценку потенциала, выявление нелояльности. Фактически, как говорили нам руководители и топы в опросе, это скорее работа по повышению эффективности организации через персонал.

Напомним читателям, что в подобных системах имеются базы прецедентов, знаний и многомерных профилей; пользователям ПЭС становится доступен собирательный опыт сотен организаций и результаты тысяч и тысяч специалистов различных уровней и областей деятельности. Для принятия решений системы с искусственным интеллектом руководствуются неформальной логикой, максимально приближенной к человеческой.

Существует любопытная статистика, что из всех громких научных побед в реальной практике востребовано не больше 10–15%. Мы сколько угодно можем говорить о преимуществах ИИ, но руководителю важна не теория, а практические аспекты. Ему искренне хочется внедрить что-то полезное в работу компании, что-то, что принесет дополнительную прибыль, улучшит качество сервиса или продукта и при этом не будет запредельно стоить. Повышение эффективности интересует всех — от больницы и муниципалитета до коммерческих гигантов. И уж если подобные инструменты существуют и их уже используют коллеги — такие же руководители и топы, крайне интересно узнать именно от них, реальных практиков, что революционного привнесло включение ИИ в работу.

Сразу выделим область, в которой появление искусственного интеллекта, по мнению наших респондентов, дает сегодня наибольшие дивиденды. Эта область — Human Resource.

Использование ПЭС с ИИ в управлении персоналом. Рассказ от первых лиц

...прежде чем совершить какую-либо кадровую перестановку, при помощи искусственного интеллекта можно просчитать последствия этого решения, заранее увидеть риски и возможности.

Итак, представляем читателям результаты опроса руководителей, использующих инновационные технологии в работе с персоналом. Подчеркиваем: мы говорим не о горизонтах будущего, а о том, что уже сделано конкретными организациями и принесло им пользу; о том, чем можно поделиться с другими руководителями. То есть представляем уникальный собирательный практический опыт.

Сперва скажем о двух глобальных плюсах использования ПЭС, которые отмечают практически все руководители. Первое — это то, что инновационный менеджмент в принципе меняет систему работы с персоналом: появилась возможность работать с моделями, а не резать по живому. То есть прежде чем совершить какую-либо кадровую перестановку, при помощи искусственного интеллекта можно просчитать последствия этого решения, заранее увидеть риски и возможности. И второе — с использованием ПЭС резко повышается конфиденциальность принимаемых решений. Руководитель самостоятельно или с ограниченным кругом лиц (советниками, топами) может анализировать варианты решений на компьютере, работать с моделями ситуаций — без выноса этой «горючей» информации вовне.

Теперь рассмотрим наиболее полезные и востребованные на практике функции систем с искусственным интеллектом с точки зрения их наибольшего влияния на эффективность предприятия и снижения издержек через Human Resource.

Перечень приведен в порядке убывания значимости функций. Ранжирование провели сами пользователи систем — руководители и топ-менеджеры российских компаний, участвовавшие в нашем опросе.

1. Нахождение работников, способных продуктивно трудиться в быстро меняющихся условиях.

Отметим очень важный момент. Системы с искусственным интеллектом во многих случаях не только лучше, быстрее, точнее выполняют действия, а нередко делают то, что без них сделать невозможно. Например, находят людей, успешно работающих в быстро меняющихся условиях.

2. Выявление нелояльности, криминального мышления и поведения.

Возможность выявления нелояльных сотрудников экономит компаниям огромные средства. Речь идет о сотрудниках, которые могут нанести своими действиями вред организации, о сотрудниках, пренебрежительно относящихся к ней. К сожалению, сегодня приходится сталкиваться с тем, что люди приходят в компанию, чтобы за ее счет получить дорогостоящее образование, а потом исчезнуть. Бывает, что сотрудника занимает лишь одна мысль — выбиться в начальники — без какого-либо потенциала к этому.

Пользователи систем с искусственным интеллектом отмечают, что уже смогли выявить людей на ответственных должностях, которые нанесли вред бизнесу на десятки миллионов долларов.

3. Тенденции в развитии подразделений и организации (холдинга) в целом.

Средние и крупные фирмы обращают внимание на крайнюю ценность использования ПЭС в области прогнозирования развития компании и ее подразделений. Обратите внимание, что эта возможность выделена ими отдельно от возможности выявлять тенденции в развитии работника.

4. Возможность выявлять тенденции в развитии работника.

Первым, кто стал широко применять ПЭС, был автор «сингапурского чуда» Ли Куан Ю. Он начал подбирать чиновников с помощью подобных систем и получил ошеломляющие результаты по росту эффективности. Распространяя этот опыт на различные области хозяйствования, Сингапур в короткое время добился не только резкого повышения доходов граждан, но и создал мощный задел для построения своего нынешнего высокоэффективного общества.

Как мы уже говорили, точность современных систем с искусственным интеллектом поражает воображение. В целом прогресс в сфере производства компьютеров, алгоритмов искусственного интеллекта, технологий вызвал огромный рост точности и возможностей таких систем — и в области экономики, и в области обработки информации (вспомним хотя бы Big Data), и — в решающей степени — в области работы с персоналом.

Опрос подтверждает сказанное — именно функцию высокоточной прогностики отечественные руководители и топы выделили как весьма полезную в повседневной практике. К их числу руководители отнесли также возможность выявления отсроченных негативных проявлений.

Несколько руководителей прямо заявили, что одной лишь функции выявления негатива уже достаточно, чтобы делать такие системы востребованными в бизнес-сообществе. С учетом материальных потерь, которые несут организации от негативного персонала, это очевидно.

5. Планирование карьеры.

Искусственный интеллект описываемых систем, как мы помним, хранит сотни тысяч различных прецедентов, в том числе может сравнивать вашего работника с имеющимися в базе работниками более высокого уровня. В результате пользователь получает надежный механизм планирования карьеры своих подчиненных.

6. Многомерные замеры потенциала, в том числе альтернативных возможностей работника.

Такие замеры потенциала в корне отличаются от замера через IQ или подобных способов. Понятно, что мы с вами на каком-то уровне можем делать массу «работ», но это вовсе не означает, что мы будем в каждой работе успешны. Расчет успеха складывается из множества факторов, обрабатываемых искусственным интеллектом по нелинейным алгоритмам.

С замером потенциала связана еще одна уникальная возможность ИИ — измерение альтернативных возможностей работника. Большинство людей «заточены» под успешное выполнение нескольких деятельностей. С помощью ПЭС можно выяснить, что в организации есть экономист, в котором не реализовался прекрасный программист. Это дает руководителю осознание того, что, если организация, например, будет переходить на новые экономические наработки, этот сотрудник будет просто незаменим и принесет компании огромную пользу. Найти достойных — задача непростая, и отпускать хороших работников совершенно не хочется. Возможность видеть их альтернативные проявления позволяет дообучать людей и переводить их на те участки, где они могут быть полезны компании. Но главное, что отмечают руководители, — принимая нового специалиста на работу или аттестовывая работника, мы сразу видим его потенциал и понимаем, на что мы можем рассчитывать, какие деньги в него целесообразно вложить. Если работник перспективен на одну ступень — это одно обучение, если на пять ступеней — другое.

7. Оценка способности к обучению через прецеденты.

Как правило, способность обучения человека мы определяем его способностью решать задачи. Но это чисто академическое знание, имеющее мало общего с практикой. Известный факт, что как минимум половина выпускников с красными дипломами совершенно неэффективны в современном производственном процессе.

Как правило, способность обучения человека мы определяем его способностью решать задачи. Но это чисто академическое знание, имеющее мало общего с практикой. Известный факт, что как минимум половина выпускников с красными дипломами совершенно неэффективны в современном производственном процессе.

ПЭС с ИИ в этом случае отбирает людей по прецедентам тех, кто уже отучился и в дальнейшем принес пользу своим организациям. Систему мало интересует способность человека играть в шахматы и отгадывать кроссворды — она ведет поиск специалистов, которые после обучения, вернувшись в компанию профессионально выросшими, станут двигать ее вперед. И чем больше организация платит за обучение персонала, тем больше она заинтересована в подобном подходе.

Сегодня организации выделяют серьезные деньги на обучение своих сотрудников, а значит, руководителям важно измерять способность к обучению уже при приеме на работу. Поэтому выбор в опросе данной функции как весьма полезной также вполне очевиден.

8. Психофизиология.

Много специальностей (не только рабочих) требуют повышенной способности работников выдерживать психофизиологические перегрузки. Для переговорщиков, тех, кто по работе часто совершает перелеты, ведет напряженные внешние продажи, крайне важно замерять не абстрактные параметры психофизиологии, а в привязке к прецедентам успешной работы на конкретных «напряженных» должностях.

Более трети руководителей указали в опросе, что до момента использования систем с ИИ они не видели очевидности того, что слабая психофизиология может не дать возможности реализоваться гипотетически сильному специалисту.

9. Оптимизация структуры в привязке к возможностям персонала.

Эта позиция была выделена в опросе наиболее крупными компаниями. Системы с ИИ помогают выйти за рамки управления персоналом, с ними становится возможным оптимизация структуры предприятия под его конкретный состав. Это совершенно неожиданное, но очень перспективное направление работы для современного управленца.

10. Встроенный рекрутинг.

О важности этого аспекта говорили и очень крупные, и небольшие фирмы. Хороший рекрутинг стоит серьезных денег. И многие организации приходят к пониманию, что лучше осуществлять хотя бы часть этого процесса своими силами — лишние хлопоты возмещаются сторицей. Экономия получается весьма существенная, кроме того, при помощи ПЭС можно сделать отбор столь тонким и многогранным — как нужно именно вам.

Резюме

Как уже было сказано, инновационная технология будет востребована лишь в том случае, если ее использование приносит реальную экономическую выгоду организации. Так вот, судя по результатам опроса, экономическая эффективность систем с искусственным интеллектом колоссальна. Однажды попробовавшие этот инструмент уже не хотят возвращаться к старорежимным методам управления. Число компаний, использующих такие системы или планирующих их внедрять, неустанно растет. Большинство опрошенных руководителей и топов указывали на отличное соотношение Цена / Возможности / Качество для HR-систем с искусственным интеллектом.

Результаты опроса также показали, что сегодня в российском бизнес-сообществе вложения в новейшие технологии по работе с персоналом расцениваются многими как более выгодные, чем вложения в экономику либо в оптимизацию бизнес-процессов. К тому же это затраты, которые, по словам продвинутых руководителей, дают скорейшую отдачу.

Мы рассказали далеко не обо всех возможностях HR-платформы Artificial Intelligence. Работа подобных систем завораживает многих. И быстротой, и точностью, и удобством. Когда в ходе опроса обсуждаешь результаты интеллектуальных систем с руководством компаний, слышишь их оценки полезности таких систем и суммы сэкономленных средств — изумлению нет предела. И невольно приходит в голову, что точнее называть происходящее уже не «искусственным интеллектом», а «искусственным разумом».

Материал подготовила Татьяна Маркина,
редактор журнала «Искусство управлять»

В условиях цейтнота, что характерно для совре-менного бизнеса, успешные решения не такая уж редкость. Но всё же примеров негативных последствий от поспешных действий можно привести гораздо больше. Казалось бы, чтобы не тратить время на изобрете-ние велосипеда, можно опираться на серьезный тео- ретический багаж управленческих решений прошлых лет. Однако реалии бизнеса динамично меняются, и то, что вчера казалось понятным и вошло в учебники как идеальное решение, сегодня уже не работает. Естественно, наука управления не стоит на месте, но возникает резонный вопрос: как успеть осмыслить полезные новинки менеджмента и, главное, где о них узнать, а еще лучше — оценить их реальные возможности и научиться управлять этими инструментами?

Решение такой задачи требует кардинально иных подходов к обучению, учитывающих специфику работы современного управленца, его желание рационально использовать время. Прежде всего, длительные циклы обучения «не вписываются» в плотный график управленцев высшего звена. Кроме того, «постепенное погружение» в проблему и стремление охватить все аспекты изучаемой дисциплины не дают возможности сконцентрироваться на тех вопросах, от решения которых зависит успешность бизнеса. Условия соблюдения конфиденциальности не позволяют привлекать сторонних специалистов для решения конкретных задач. Это значит, что получить достаточные практические навыки использования современных инструментов управления, не ограничиваясь теоретическими основами, нужно в процессе обучения. А еще руководители предприятий регулярно подвергаются массированной рекламной обработке, которая зачастую является всего лишь спекуляцией новых терминов и красивых названий.

Исходя из этих предпосылок, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова разработал уникальный образовательный VIP-проект «Полезные технологии» — научно-практическое обучение руководителей и топ-менеджеров новейшим технологиям, которые доказали свою эффективность в отечественных условиях. В разнообразных программах представлены в том числе разработки на основе искусственного интеллекта.

В рамках проекта обучающиеся могут составить представление о полезности тех или иных разработок именно для своих организаций, задать вопросы тем своим коллегам, кто уже работает с новшествами, «пощупать» новинки. Чтобы участники программы могли получать информацию из первых рук, в обучении, помимо специалистов Университета, также участвуют руководители и специалисты ведущих компаний России, непосредственные разработчики и авторы технологий.

Цель проекта — представить руководителям и топ-менеджерам современные технологии, которые приносят реальную практическую пользу именно российским предприятиям и организациям, дать возможность вживую поработать с такими инструментами.

Фактически обучение по данному проекту — это коучинг высочайшего уровня, предназначенный для руководителей и топ-менеджеров.

По многочисленным просьбам практиков проект «Полезные технологии» мы начинаем циклом занятий по работе с персоналом, поскольку именно в этой области в последнее время благодаря новым технологиям искусственного интеллекта произошло несколько прорывов, которые делают сферу Human Resource одним из наиболее влиятельных рычагов повышения эффективности всего предприятия.

Учебно-практический курс состоит из четырех модулей, которые дадут знания, позволяющие найти решения самых злободневных задач:

Чтобы участники программы могли получать информацию из первых рук, в обучении, помимо специалистов Университета, также участвуют руководители и специалисты ведущих компаний России, непосредственные разработчики и авторы технологий.

1. Оценка лояльности персонала.

   На кого из работников вы можете опереться, а кто мечтает занять ваше место? Какие работники думают обучиться за счет вашей организации, а затем покинуть ее? Кто готов «слить» информацию конкурентам?

   Подобные вопросы современные системы с искусственным интеллектом разрешают с точностью выше 90%, и это уже работает в российских условиях. В процессе обучения оттачиваются навыки выполнения скрытых антикриминальных проверок персонала и пр.

2. Оценка потенциала, тенденций и негативных проявлений работников.

   Новейшие технологии позволяют не только выявить скрытый потенциал работников, но и оценить их тенденции развития в организации. Иными словами, вы можете уже сегодня с высокой достоверностью увидеть, каким станет ваш работник через год, через два, через три. А значит, понять, кого из сотрудников стоит продвигать по службе, отправлять на стажировки и на дорогостоящее обучение и т.п.

3. Делегирование — огромный ресурс для оптимизации бизнес-процессов.

   Кому и какие полномочия передать без ущерба для пользы дела? Теперь есть инструменты, которые позволяют это делать с помощью компьютерных моделей, в автоматическом и ручном режимах, с учетом многих тысяч факторов, при этом значительно снижая нагрузки на руководящий состав.

4. Конфликты (выявление антилидеров, работников со скрытой конфликтностью, деструктивным поведением).

   Конфликты — бич современных организаций, но для руководителя это одновременно способ управления, действенного разрешения сложных обстоятельств.

   Как выйти из подобных ситуаций с минимальным ущербом? Современные технологии помогут и в этом вопросе — предложат оптимальные варианты решения, выявят работников, нацеленных на конфликт, манипуляторов, патологически конфликтных личностей и пр. Этот модуль Программы позволяет ознакомиться с позитивным опытом других отечественных руководителей по купированию и недопущению конфликтов с использованием современных средств.

Также, если это необходимо обучающимся, они могут освоить еще один учебный модуль — мини-курс «Снижение финансовых издержек компаний через HR».

В проекте «Полезные технологии» представлены и другие специальные мини-курсы:

1. Повышение отдачи ресурсов за счет комплексного планирования и загрузки ресурсов «рабочих центров» (производственных и управленческих).

   В процессе обучения апробируются методики и технологии взаимоувязанного планирования процессов и рабочих операций персонала для своей организации, осваиваются алгоритмы загрузки «Рабочих центров» (Horizontal loading) и технологий оперативного планирования «Загрузка ограниченных ресурсов» (Finite loading). Выполняются практические проекты для внедрения в своих организациях процессов взаимоувязанного планирования (в объемных — номенклатурных — финансовых разрезах).

2. Активное и тотальное вовлечение персонала в оптимизацию бизнес-процессов. Как вовлечь персонал в процесс изменений? Как держать руку на пульсе, находясь в постоянном контакте с ключевыми исполнителями трансформируемых бизнес-процессов?

   В процессе обучения апробируются технологии активного и тотального вовлечения сотрудников в непрерывный диалог, снятия с изменений завесы неизвестности, раскрытия персоналу сути и логики новационных изменений и перспектив его развития и роста, ведь «побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания» (Сунь-цзы).

3. Управленческие решения в условиях нестабильных рынков. Слушателям предоставляется возможность апробации современных инструментов для принятия управленческих решений:

   • анализ проблем конкретного бизнеса по уровню критичности, срочности и способу принятия решения;
   • определение критериев выбора решений;
   • определение необходимых способов выхода на эффективные решения;
   • оценка рисков конкретного решения;
   • планирование организации исполнения решения.
4. Теория и практика решения нестандартных задач. Как определить, что перед вами нестандартная задача, требующая креативного подхода? Как из множества новшеств выбрать те, которые действительно могут стать инновациями? Что такое «психологическая инерция» и как ее преодолевать? Программа этого мини-курса направлена на развитие оригинальности мышления, способности находить нестандартные подходы, генерировать новые творческие идеи, грамотно и обоснованно принимать решения в условиях неполной информации.

Обучение проводится в небольших группах, кратковременными учебными циклами, что соответствует высокой занятости управленцев и владельцев бизнеса. Используются действенные формы и средства обучения — бизнес-кейсы, дискуссии, коучинг, а в качестве преподавателей выступают подлинные «звезды».

В рамках любой программы предусмотрена возможность перераспределения времени с целью уделить больше внимания особо актуальным вопросам. Кроме того, есть возможность уточнения программ обучения исходя из теоретического «багажа» слушателей.

Наряду с относительно короткими программами обучения в Университете реализуется и статусно-репутационная программа DBA — программа «Доктор делового администрирования». Соискатели степени DBA не только повышают свой профессиональный уровень, опираясь на приобретаемые в ходе учебы знания о современной теоретической базе менеджмента, но и получают общественное признание собственных идей в научном и профессиональном сообществе. DBA — это эксклюзивная программа, позволяющая овладеть более высокими управленческими компетенциями и создающая ассоциативные предпосылки к сотрудничеству в современной бизнес-среде. Это новая форма общения с коллегами в формате «делового клуба», встречи с VIP-персонами и персональное научное руководство прикладными исследованиями на протяжении всех двух лет обучения.

Таким образом, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова предоставляет все возможности для руководителей высшего звена получить новые эффективные инструменты управления бизнесом или провести научно-прикладное исследование и получить высшую профессиональную степень — доктор делового администрирования.

Следует подчеркнуть, что программы DBA, ориентированные на топ-менеджеров, открыты и для тех, кто еще не достиг пика карьеры. Наоборот, они помогут быстрее продвигаться по иерархической лестнице, «вооружая» амбициозных специалистов навыками анализа современных бизнес-ситуаций и раскрывая перед ними возможности научной базы управленческих решений.