Искусство управлять №1-2016, 19.04.2016

Друзья!

Журнал «Искусство управлять» продолжает говорить о сервисе: за ним (я уверен) – наше с вами благополучное будущее. И именно будущему сервиса, который мы предоставляем нашим клиентам, посвящен этот номер.

Что сегодня каждый из нас может сказать о сервисе своей компании? Каким вы видите его через 3 года? Через 5 лет?

Что будут выбирать наши клиенты – роботизацию или живое общение? На чем будет базироваться сервис – на знании о человеке (клиенте) или стремлении минимизировать личный контакт?

Готовы ли вы к тому, что сервис будет избирательным, а технологизация управленческого мышления станет необходимостью для успеха в бизнесе?

Наблюдаете ли вы тенденцию всё большего разграничения технологизации (стандартного обслуживания) и индивидуализации (обслуживания ВИП-персон)? Стратегия авианосца или стратегия серфера – что выбрать?

В этом номере мы поднимем эти интересные темы, порассуждаем о стилях обслуживания и тенденциях их развития и изменения, поговорим о том, как сформировать у клиента ту или иную потребность.

Чтобы безболезненно и с наименьшими потерями решить эти вопросы и уверенно видеть курс развития сервиса, мы обратились к лучшим теоретикам и практикам в этой области. Постарались всесторонне изучить вопрос: затронули темы развития персонала, влияния всемирной сети Интернет и новейших разработок в области онлайн-приложений на настроения клиентов и сервис и даже обратились к аспектам психологии.

Этот номер сформирован так, что все материалы дополняют друг друга, обогащая читателя новым знанием, новой практикой. Каждый обязательно выберет то, что интересно именно ему.

Друзья, наше будущее – в наших руках. Каким оно будет, во многом зависит от сегодняшнего вектора развития сервиса. В моем представлении сервис стремительно движется в направлении автоматизации и интеграции человеческого фактора и интернет-технологий. Но всё же сервис – это, прежде всего, люди, которые стремятся создать клиенту лучшие условия для его процветания. Поэтому ни сейчас, ни в будущем ни в коем случае нельзя списывать со счетов человека и живое общение.

Прочитайте журнал, подискутируйте с коллегами, поразмышляйте и составьте свое мнение о том, какой он – сервис будущего – и что нужно делать уже сейчас для того, чтобы наше завтра было успешным.

Внедрение информационных технологий в обслуживании будет происходить быстрыми темпами. Для самих клиентов характерно стремление к самостоятельности и независимости наряду с желанием живого, искреннего общения. Они хотят иметь принципиальную возможность прийти в магазин, самостоятельно выбрать и даже купить – без навязывания, без необходимости пользоваться услугами продавцов и кассиров. Если техника позволяет это сделать, они должны иметь такую возможность. Даже в России (в Европе и Америке уже давно) есть такие магазины, где товары можно приобрести самостоятельно, используя банковскую карточку. Это, конечно, удобно, но не для всех случаев. Иногда всё же нужна человеческая помощь, совет, иногда хочется увидеть в магазине живого человека.

Человек в обслуживании – это всегда риск. Нельзя быть уверенным на 100%, что он не нагрубит, а если нагрубит – клиент уйдет, будет распространять негативные отзывы, слухи. Так можно потерять его навсегда. Обычно ассоциации у покупателя не связаны с конкретным человеком, с продавцом, администратором или кассиром. Потребитель думает: «Я ходил в IKEA и там мне нагрубили. Больше я в IKEA не пойду». Всегда в общении между сотрудником и клиентом есть привязка к компании. И сервис всегда ассоциируется у потребителей с компанией, а не с конкретным обслуживающим персоналом.

В премиум-формате человек в сервисе останется в любом случае. Лучшие компании всегда будут предлагать альтернативу: если хотите самостоятельно приобрести товар, чтобы вас никто не трогал – тогда вам сюда, а если хотите пообщаться, задать вопрос, получить консультацию – тогда сюда. Альтернатива будет формализованной и вместе с тем совсем ненавязчивой: например, в магазине появится вывеска о том, что есть консультант, и если вы хотите что-то узнать, посоветоваться, можете подойти к нему.

Идеальный сервис – это персональный сервис. На мой взгляд, лучший сервис, который только может предоставить компания, – это когда к клиенту обращаются персонально: «Наталья, мы рады Вас видеть, мы рады, что Вы к нам пришли, вот Ваши любимые туфли, специально для Вас отложенные, специально под них мы еще подобрали сумочку». И к этому компании будут идти. Они будут стараться идентифицировать человека, а для этого введут карточки, идентификаторы личности.

Сейчас в некоторых компаниях такое уже происходит, например, когда разделяют сервис для мужчин и женщин, когда для разных людей существуют разные формы общения. Или, например, во многих авиакомпаниях уже заведено приносить детское меню для маленьких клиентов. Есть и разграничение в обслуживании для детей и взрослых. И это деление, персонификация будут продолжаться.

Я думаю, что сервис подстроится под каждого человека, его начнут подбирать по истории всей жизни конкретного клиента. Компании будут стремиться понимать, чем дышит человек, какие у него интересы, хобби, какое настроение, что сейчас уместно ему предложить. Думаю, все будут стремиться найти инструменты, которые позволят это измерить и автоматизировать. Появятся инструменты, которые смогут оценить настроение человека, его самочувствие, его потребности, желания в данный момент. Это кажется фантастикой, но это уже внедряется.

Сервис будущего будет базироваться на знании о человеке, на понимании того, что каждый человек – это личность со своими проблемами, со своей любовью, ненавистью, со своими желаниями. И когда компании будут знать всё это о человеке, они смогут оказывать ему самый лучший сервис в мире.

Сервисный персонал – это персонал, непосредственно контактирующий с клиентом и транслирующий своим поведением качество сервиса в организации. К нему относятся продавцы, официанты, парикмахеры, администраторы, операторы на телефоне и т.п.

Итак, если говорить о процессе обучения сервисного персонала, его условно можно разделить на три блока: теория, практика и «в работе».

Теория – это знания, необходимые специалисту для качественной деятельности. Сюда относятся и информация о продукте, и стандарты сервиса компании, и любые другие знания, которые позволяют работникам быть эффективными.

Есть два инструмента передачи теоретической базы: через методические материалы, которые сотрудник изучает самостоятельно, и через продуктовый тренинг.

На сегодняшний момент в большинстве организаций методические материалы хранятся в бумажном варианте, а продуктовые тренинги, как правило, проводятся «вживую». Но этим способам трансляции знаний уже наступают на пятки более современные методы. Так методические материалы перекочевывают в электронную библиотеку предприятия, которая хранится либо на корпоративном портале компании, либо в интернет-сообществе (группе в соцсетях или на специальном интернет-ресурсе). А на смену «живым» продуктовым тренингам приходят вебинары или тренинги в записи, которые позволяют человеку получить полезные знания не выходя из дома. Это особенно удобно для компаний, которые имеют филиальную сеть, т.к. появляется возможность одновременно обучать сотрудников, проживающих в разных городах.

Практика – это навыки, необходимые специалисту в работе. Например, такие как: продажи, сервисное поведение, разрешение конфликтных ситуаций и т.д. Инструментами обучения в данном случае выступают тренинги и коучинг.

Сегодня многие компании стали всё чаще обучать своих сотрудников с помощью онлайн-тренингов или тренингов в записи. Однако с таким подходом в данном случае я согласиться никак не могу. Дело в том, что умения приобретаются только в ходе их практической отработки и под чутким наблюдением более опытного человека, тренера или коуча. Поэтому, если говорить о тенденциях в навыковом обучении, на мой взгляд, мы снова вернемся к тому, что лучшим инструментом здесь будут тренинги «вживую».

«В работе» – это объединение теории и практики для решения уже реальных профзадач. Инструмент обучения в данном случае – полевое сопровождение.

Полевое сопровождение – это наблюдение коучем / тренером за реальной деятельностью того или иного сотрудника. По итогам наблюдения коуч дает обратную связь, которая позволяет человеку развиваться.

Обучение «в работе» – это и результативно, и интересно. При этом большое значение здесь имеет тренер. Он должен понимать минимальные азы коучинговой деятельности, ведь его задача – помочь обучающемуся самостоятельно дойти до мысли, что нужно сделать для повышения своей эффективности.

Компания может внести в штатное расписание специальную единицу – полевого тренера, задачей которого будет обучать сервисный персонал на местах. А можно пойти более простым и экономически выгодным путем – развить у менеджерского состава навык обучать других и вверить ему в функционал полевое сопровождение сотрудников. На мой взгляд, тенденция передачи функции полевого сопровождения персонала менеджерам будет набирать обороты. И в связи с этим надо помнить о том, что обучение других – это навык, которому, безусловно, необходимо обучиться, прежде чем начать использовать его в своей практической деятельности.

Если сравнить обучение сервисного персонала со строительством дома, то теория – строительный материал. Практика – навыки в строительстве дома. «В работе» – обратная связь строителю по качеству его деятельности с целью помочь ему не только качественно выстроить дом, но и повысить уровень его умения в искусстве строительства.

Таким образом, можно смело делать вывод, что все блоки обучения (теория, практика и «в работе») важны для продуктивного развития сервисного персонала. При этом сегодня во многих компаниях используются не все кирпичики этого процесса. Где-то дается только теория, а учиться применять ее на практике сотрудники должны самостоятельно. Где-то – только практика без методической основы. В этом случае информацию сотрудники должны находить сами. А где-то сотрудника сразу «бросают» в работу, вынуждая его самостоятельно искать и теоретическую базу его деятельности, и опытным путем доходить до того, как совершить то или иное действие.

Сейчас образование движется к системе, когда все три блока обучения, о которых мы говорили выше, присутствуют в компании, взаимо-связаны между собой и работают как часы.

Вообще системный подход в обучении дает прекрасные результаты на практике. Человек, который не умел работать с клиентами, может буквально за месяц обучения овладеть этим искусством. Приведу пример из личной практики, как это работает.

В проекте по обучению сервисного персонала испанского ресторана Lizarran первое, с чего начинал свой путь сотрудник в компании, – изучение меню и стандартов сервиса и продаж. Эти материалы выдавались ему в печатном виде для самостоятельного изучения. Параллельно он проходил тренинг по искусству работы с гостем, где отрабатывал все этапы обслуживания от «Подготовки» до «Постобслуживания». После, успешно выдержав экзамен, он получал допуск к взаимодействию с клиентами.

В реальной работе его ждало непрерывное полевое сопровождение по схеме: Наблюдение за его работой тренером – Обратная связь от тренера (Что было хорошо и что можно было сделать лучше) – Исправление обозначенных ошибок.

Как только в компании появлялись новые методические материалы или тренинги, сотрудник под руководством тренера отрабатывал их.

Что еще важно заметить – так это то, что если совсем недавно вопрос развития персонала был роскошью для компаний и статья расходов на него была одной из первых, которая исчезала из бюджетов, то теперь он становится неотъемлемой частью функционирования организаций, нацеленных на успех.

Обучение сервисного персонала сегодня – необходимость, которая позволяет выжить на рынке. Мы живем в век высокой конкурентной борьбы, когда клиент голосует своими деньгами, насколько ваш продукт или услуга привлекательны для него. Современный потребитель, выбирая, куда ему пойти за покупками, опирается, как правило, на то, как к нему относятся и насколько ему комфортно в том или ином месте. Обеспечить же клиента хорошим отношением и комфортом позволяет сервис, качество которого зависит от компетентности ваших сотрудников.

Итак, мы рассмотрели базу, которая делает обучение вашего персонала результативным, а также тенденции, позволяющие вывести процесс развития сотрудников на качественно иной уровень. Уже сегодня вы можете начать применять информацию, обозначенную выше, у себя в компании, и позитивные результаты не заставят вас ждать.

Помните: если остановитесь на месте, то мгновенно окажетесь в конце гонки за клиентом. Ведь как говорила Красная королева из «Алисы в Стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!».

Существует две основные модели проведения исследования Mystery Shopping: экспертная и консьюмерская. Экспертная модель подразумевает, что в компании, предоставляющей данную услугу, есть штат из 100–500 тайных покупателей. Проблема в том, что у этих сотрудников довольно быстро взгляд становится замыленным, излишне профессиональным. Они уже не могут оценить ситуацию как обычные люди, потому что стали экспертами. Соответственно, их опыт нерелевантен, а исследование становится неэффективным.

Консьюмерская модель как дополнительная ценность для клиента в кризис

Консьюмерская модель достаточно гибкая и построена на сотнях, а во многих случаях и тысячах разных мнений людей, которые соответствуют целевой аудитории оцениваемой сети по гендерным параметрам, по целям, которые клиент ставит перед подрядчиком и собой. Например, в исследовательской компании 4Service Group проекты по оценке качества обслуживания проводятся в три этапа: объективная оценка – здороваются или прощаются; субьективная часть – оценка эмоций; измерение индекса чистой поддержки NPS – готовность клиента рекомендовать услуги компании.

Консьюмерская модель как раз и позволяет закрывать множество дополнительных исследований, которые клиент, возможно, делал бы отдельно, и в итоге – переплачивал. Например, клиенты могут оценивать качество обслуживания, участвуя в интернет-опросах.

Консьюмерская модель предполагает максимальное ограничение числа проверок для одного тайного покупателя для того, чтобы получать уникальное количество мнений. Если клиент заказывает тысячу оценок, средний индекс ротации – 2,5, то есть в общем человек делает максимум два с половиной визита за один проект. А дальше следует большой и длинный период ротации. Такая система проектов и позволяет собирать максимальный пул мнений.

Так, в российском представительстве исследовательской компании клиентского опыта 4Service 120 проектов, по которым один человек может сделать максимум пять проверок. Это позволяет не превращать исследование в проверку и сохраняет главную цель Mystery Shopping – улучшение сервиса. Благодаря такому подходу компания получает дополнительную ценность в виде субъективных мнений, которые затем можно проанализировать.

Если говорить о больших корпорациях, филиалы которых работают по всей стране, то здесь очень важно подбирать людей ментальных, которые понимают данный регион. Такие координаторы знают, где лучше рекрутировать, как лучше это сделать, исходя из географической специфики, как найти и уговорить тайного покупателя.

Почему оптимизация бюджетов – это не самый выгодный вариант?

Существует стандартная схема «костов», биржевая система ценообразования. Она давно показала себя с хорошей стороны и заключается в регулировании предложения. То есть если на какой-то определенный бренд высокий спрос, то поднимать цену за визит тайному покупателю смысла нет. Согласно статистике и на основе более 140 отчетов компаниям-заказчикам по программе Mystery Shopping, где-то порядка 65% целевой аудитории формируется из лояльных клиентов, которые когда-либо пользовались продуктом этой компании и стали потом постоянными клиентами. Здесь как раз прослеживается четкое соблюдение консьюмерской модели.

Вторая модель – экспертная, которая также существует в мире Mystery Shopping. Это когда человек приходит в банк, сообщает, что он аудитор и у него есть анкета с сотней пунктов, по которым он сейчас будет всё проверять, включая соблюдение стандартов корпоративной культуры, визуальное оформление, вплоть до наличия вывески и специальных документов, расположения POS-материалов, чистоты в помещениях и т.д.

POS-аудит как ответвление от классического Mystery Shopping

Проведение POS-аудита включает комплекс работ, позволяющих оценить качество размещения товаров, ценников и рекламных материалов, а также оформление мест продаж. Здесь важно собрать максимальное количество мнений. Так мы получим возможность анализировать дополнительную ценность, которая будет субъективной или эмоциональной оценкой. Многие компании за счет такой субъективной оценки получают огромный пул мнений, который является, по сути, индикатором, заменяющим любые опросы, и дает возможность поэтапно корректировать внутреннюю стратегию.

Поэтому экономить расходы можно просто, получая дополнительную информацию с текущих исследований, которые необходимы.

Технологии развиваются, и появляется больше возможностей для изучения клиентской удовлетворенности, исследований, результаты которых важны при анализе оценок тайных покупателей.

Революция обратной связи

За последние два года бизнес поменялся в пять раз больше, чем за последние десять лет. Темпы набирают обороты стремительнее, чем когда-либо. Количество изменений колоссальное. Все пытаются адаптироваться, и ускорение внутренних процессов неизбежно. При этом дополнительных затрат можно легко избежать за счет управления клиентскими мнениями, но не путем проведения уходящих в прошлое дорогих фокус-групп, а на основе анализа качественных репрезентативных выборок: за этим будущее.

Существует обратная связь (ОС) по процессам и обратная связь по результатам.

ОС по процессам или показатели по процессам – это как раз Mystery Shopping, POS-аудит, внутренний корпоративный аудит, который клиент проводит так или иначе. Есть специализированные аудиты, например, для ресторанов, которые заказчик старается закрывать внутренними силами, так как провести такую проверку непросто. Как минимум надо иметь образование технолога и понимать, что доски для рыбы и мяса должны быть разными. Более того, такие анкеты состоят из 200–300 вопросов.

Все составляющие показателей по процессам – это измерение процессов, а именно – насколько быстро подошли, обслужили, попрощались или поздоровались, насколько чисто в помещении. Уникальность в том, что показатели по результатам – это обратная связь от клиентов в любом виде: книги жалоб, сайты, анкеты, форумы, посты в соцсетях и т.д. И важно, чтобы в компании было два таких интегральных показателя. Они должны быть сводными по каждому направлению: по процессам и по результатам.

Сервис будущего – на 360 градусов.
Как управлять мнениями клиентов в режиме реального времени

Проблема многих компаний на сегодняшний день заключается в том, что, согласно свежим исследованиям, в 85–90% из них не прописаны стандарты обслуживания и бизнес-процессы в принципе. Нет понимания, как это должно быть: ни у фронтов, ни у руководителей, ни у генерального директора. А если это и оформлено, то в виде книги на 200 страниц, которую никто не читает и о которой мало кто знает. Нет основных условий для работы стандартов: актуальность, доступность, краткость и выполнимость.

Если бизнес не понимает, объективно ли необходим этот стандарт, носит ли он подходящий формат восприятия (краткий, простой и понятный), и если стандарту не обучают и не пропагандируют его внутри компании позитивным пиаром, конечно, он работать не будет.

Большое количество компаний на рынке СНГ проводят Mystery Shopping, POS-аудиты и хотят построить крутой сервис, быть самыми лучшими и получить множество выгод, которые станут их мощным конкурентным преимуществом.

Но есть одна проблема, которая заключается в работе с обратной связью от клиента, а именно – с ее хаотичной организацией во всех источниках с устаревшим подходом. Она поступает в разном виде из разных каналов как онлайн, так и офлайн. Например, компании зачастую получают отзывы по форме обратной связи с сайта, где могут быть написаны разные обвинения и нарекания как на сервис, так и на персонал. Такие отзывы в федеральную сеть поступают сотнями ежедневно. На их обработку и анализ уходит много времени. Соответственно, решения принимаются медленно. А в наше прогрессивное время важна скорость. Скорость принятия решений, скорость мысли, скорость необходимых стратегических обновлений внутри компании, скорость понимания того, как быть на шаг впереди конкурентов – неотъемлемые факторы для успеха. Если ты первый – то ты первый, и других вариантов нет. Поэтому будущее за теми инструментами, которые позволят консолидировать две вещи – обратную связь по процессу и обратную связь по результату. То есть позволят компании анализировать очень быстро в режиме реального времени обратную связь от клиентов, чтобы в основе стратегии и изменений лежал действительно огромный пул клиентских мнений. Выборки здесь очень важны. И важно, чтобы этих мнений было очень много, хотя не все компании к этому готовы.

Как можно показать рост компании, если в форму обратной связи продолжают писать нелицеприятные отзывы? Это колоссальная работа, которая несоизмерима с трудовыми затратами. По сути, надо нанимать целый департамент для анализа. Но временные затраты убивают актуальность.

Сейчас практически никто не знает, как работать с обратной связью, что делать с этими массивами информации. Без анализа обратной связи даже самый качественный Mystery Shopping неэффективен. Поэтому необходим комплексный подход, к которому постепенно придет рынок. В будущем же компании должны научиться оцифровывать обратную связь от клиентов и анализировать ее. Так, в компании 4Service разработан проект для консолидации и сегментации всей обратной связи от клиентов со всех каналов и трансформации ее в онлайн-отчетность в режиме реального времени – Guest Track. А огромная корпорация Grand Food, которая включает в себя такие популярные заведения в сегменте общепита, как «Ташир пицца», «Сутеки», «Гарнир», «Кебаб-тун», «Место», «Мерцен», «Манчо», «Тандыр», использует мини-CRM-систему, разработанную исключительно для сбора и анализа отзывов посетителей.

Очень часто компании прописывают свои стандарты, экспериментируют с продуктами, меняют процессы, но при этом забывают учитывать мнения самих клиентов. А ведь это основополагающие вещи для сервисной стратегии любой компании: действительно услышать, о чем говорят люди. Такой подход дает реальную возможность двигаться вперед в будущем и получить то, что сложно оцифровать в любой анкете по оценке качества обслуживания. Необходимо работать конкретно с мнением, эмоциями клиентов и уже исходя из этого задаваться дальнейшими целями.

Согласно общим статистическим данным «симптомы» эффективного управления обратной связью выражаются в увеличении результативности бизнеса и среднего чека, наблюдается рост продаж, сокращается доля недовольных гостей, сохраняется более стабильное ядро лояльной аудитории, меняются внутренние процессы в компании, успешно внедряются аукционные предложения.

Ожидания и реальность бывают разными.
Сила влияния стандартов обслуживания, или как узнать, какой стандарт лишний

Последней тенденцией в применении метода по оценке качества обслуживания тайного покупателя стали сравнение и анализ полученных данных при тайной проверке с методом исследования удовлетворенности реальных покупателей (Customer Satisfaction).

Клиента спрашивают, учитывая определенные критерии, каковы его ожидания и что в итоге он получил от качества сервиса. Для обработки данных используются определенные инструменты.

Первый инструмент – корреляционный анализ. Это математика, которая позволяет рассчитать силу влияния определенного стандарта, а именно: рассчитывается степень взаимосвязи между результатами выполнения стандартов обслуживания и удовлетворенностью и приверженностью клиентов. Акцент строится на эмоции покупателей. Например, насколько их впечатлило приветствие. Если просто оценивать стандарт, то продавец может поздороваться, но сделать это недостаточно приветливо или искренне. Или наоборот: продавец не выполнит стандарт по приветствию и кросс-продажам, но произведет такое приятное впечатление на покупателя, что он уйдет с кучей покупок, расскажет о своем опыте друзьям. Фактически, рассчитывается сила влияния приветствия на эмоции покупателя, а также важность каждого конкретного стандарта для компании. Поэтому любое построение стандартов должно быть максимально гибким. Не нужно слишком много инструкций. В общем, это тот случай, когда стандарты выполняются, а клиент недоволен и, следовательно, NPS низкий.

Как узнать, что в головах у ваших клиентов?

Чтобы стратегически понять, что происходит в компании, необязательно смотреть объективные данные анкеты на выполнение стандартов. Даже профессионал не сможет разработать такую анкету по оценке качества обслуживания, так ее структурировать и качественно сделать, чтобы никогда не надо было менять и чтобы она вскрывала все проблемы. Это процесс длительный и очень динамический.

Но есть другой метод, который позволяет узнать, о чем же в принципе говорят люди, о чем они думают, что их цепляет и что у них в голове. Этот прием называется сегментированный контент-анализ.

Всё это делается руками, тут исключен рандомизированный подход к аналитике данных по типу системы мониторинга упоминаний YouScan, где не учитываются слова-перевертыши, ошибочная эмоциональная тональность и так далее.

Есть объективные анкеты. Например, для оценки сервиса в магазине – с вопросами, сколько было людей в очереди, предложили ли карту лояльности, поприветствовали ли. Потом заполняются эмоциональный (субъективный) блок и NPS. Часто оказывается, что субъективная оценка лучше, чем NPS. Это означает, что клиенту всё понравилось, но рекомендовать компанию он не будет. Анализируя результаты, можно гипотезировать по-разному: у человека сформированы другие ожидания или анкета, возможно, слишком сложная.

Как же добраться до сути и понять, что влияет на приверженность клиента к компании?

Есть уникальные вещи, которые не заменят ни анкета, ни инструментарий. Это мнение клиента. По сути, оно излагается в анкете в свободной форме и называется резюме визита. Кстати, от него очень зависит и рейтинг профессионализма тайного покупателя. Чем эмоционально насыщеннее, детальнее и объемнее комментарий, тем выше рейтинг тайного покупателя по итогам работы. Дальше применяются аналитика, сегментация и категоризация. Этот метод называется «супердетализацией». Как директор исследовательской компании, я уверен, что за счет детального анализа комментария можно закрыть многие маркетинговые вопросы, даже не учитывая объективную часть, ведь есть то, о чем человек просто говорит. Такой метод позволяет подкреплять гипотезы конкретными вещами, строить сервисные стратегии и поэтапное достижение цели.

Например, 40% людей из выборки в 500 человек говорят о том, что им не нравится неудобная мебель, они не видят POS-материалы, с ними неискренне здороваются и грубят. Такие моменты сложно оцифровать в анкете, но люди об этом говорят. Вместе с методом супердетализации применяется анализ взаимосвязи ожидания клиента и реальности для получения полноценной картины сервиса.

Как узнать, что важно для клиента в реальности?

В исследовательском мире есть уникальный индекс CLS – Customer Service Satisfaction, который помогает сегментировать клиентов на группы, позволяющие определить стабильность клиентской базы и разделить их на четыре целевые категории.

Для определения категории, к которой относится каждый из клиентов, используются вопросы, измеряющие удовлетворенность и приверженность к компании.

Такая сегментация клиентов позволяет добраться до реальной чистой истины, что важно для клиента. Также дает возможность конкретизировать, что заявляет клиент важным для него, что для него ценно в реальности. Например, отсутствие очередей, а на самом деле, на его NPS повлияло то, что у него не спросили карту лояльности на кассе. Вот эти вещи считаются по определенной методологии. Например, в исследовательской компании клиентского опыта 4Service отделяют декларируемую важность от фактической и определяют, что наиболее значимо для удержания клиента, какие ключевые факторы влияют на его отношение к компании, что относится к эмоциональной сфере, что действительно его цепляет.

Исходя из данных такого анализа, можно выделить, каковы достижения в компании и конкурентные преимущества, а над чем стоит поработать, какие у нее must have в стандартах. В одних компаниях – это чистые туалеты, а в других – скорость подхода продавца. Есть стандарты, которые компании должны выдерживать на высоком уровне постоянно, которые неотъемлемы как «минимальный гигиенический минимум». Так, можно полностью раскрыть потенциал компании, что позволяет выставлять цели поэтапно.

Цели лучше всего выставлять квартальные, но сначала следует понять важность факторов обслуживания для клиента, а именно: что клиент воспринимает как преимущества компании; факторы, влияющие на выбор клиента, но не осознаваемые клиентом как важные; что клиент ожидает по умолчанию; факторы наименее важные для клиента и не влияющие на его выбор.

Это дает возможность правильно выбрать инструментарий и расставить акценты.

Грамотная работа с претензиями – это инструмент, который:

1. Проверяет сервисность бизнес-процессов компании и ориентацию на покупателя или пользователя услуг.
2. Формирует лояльность потребителя; можно научиться реагировать на любые замечания клиента так, что его отношение к компании станет только лучше.
3. Позволяет проявить заинтересованность в человеке, который выбрал наш продукт или услугу.
4. Показывает степень гибкости организации – готовность и конкретного сотрудника, и компании в целом идти навстречу покупателю, постоянно меняться и расти.

Боевая подготовка

Сейчас многие компании фокусируются на том, что «у нас должен быть безупречный сервис». В итоге сотрудники панически боятся ошибиться, а когда клиент проявляет недовольство, реагируют совершенно непрофессионально – от встречного «наезда» до полного ступора.

Первое, что должно быть отшлифовано до блеска, – это как раз навык реагирования на негатив клиента. Для сотрудника – это конкретные фразы, стиль поведения, эмоциональная составляющая общения. Для компании – проработанные регламенты, стандарты, гармоничная стыковка бизнес-процессов, легкий переход инициативы от одного отдела к другому.

Чем раньше мы начнем учить новичка работе с претензиями, тем лучше. На испытательном сроке, как правило, в компаниях, где следят за тенденциями и для которых важно удержать клиента, этот шаг прописан в адаптационной карте сотрудника. Фактически через две-три недели человек уже погружается в работу достаточно глубоко, чтобы начать подготовку к сложным ситуациям с клиентом. Сначала обучение проводится в безопасных условиях в формате ролевой игры, а потом уже можно общаться и с реальными покупателями.

Сейчас конфликт воспринимается самими менеджерами, операторами как нечто из ряда вон выходящее. Эту позицию нужно менять сразу, чтобы в ближайшем будущем соответствовать сервисным требованиям и стандартам, которые задает потребитель. Важно научиться воспринимать претензию не как форс-мажор, а как типовую рабочую ситуацию, как то, «для чего мы все здесь находимся». Неприятно высказывать свою обиду автоответчику: для эмоционального разговора нужен человек. Когда у меня хорошее настроение, я пойду за механическим голосом IVR, когда я расстроена – дайте мне кого-нибудь живого, хочу поговорить, излить душу, а главное – убедиться, что меня услышали и мои претензии приняли.

Мы идем к тому, что надо менять мышление персонала, взращивать идею о том, что негативно настроенный клиент достоин такого же качественного и душевного отношения, как и покладистый, позитивный собеседник.

Искоренять с помощью обучения, стандартов и грамотных регламентов нужно и еще один «порок» типового подхода к человеку с жалобой. Оценка удовлетворенности клиентов компаний различного профиля показывает, что многие уверены: «Чем активнее я кричу и заявляю о своих правах, тем быстрее меня услышат». Именно такое видение существует в головах сотрудников фронтофиса: чем более негативно настроен клиент, тем больше для него придется делать; тому, кто возмущается корректно, сделаем по минимуму – «он же не орет».

Если вы задались идеей добиться высоких результатов в работе с претензиями клиентов, – кстати, есть компании, где по итогам претензии клиент расширяет спектр услуг и покупает больше, при этом остается довольным и счастливым, – то рекомендую взять фокус на отбор персонала и точечное обучение конкретным навыкам.

Выбери меня

Для «контактных» профессий в интервью добавляют стрессовый ингредиент, и это действительно полезно. Однако я не сторонник полностью жесткого собеседования, когда человек 40 минут находится в состоянии тотального прессинга.

Достаточно задействовать ряд так называемых неудобных вопросов, которые выводят кандидата из зоны комфорта:

• Не просто сказать: «Расскажите, а как Вы делаете...», а прямо моделировать ситуации и смотреть на живые реакции. Можно применять такой кейс для соискателей на работу с высоким уровнем стрессовых ситуаций: представьте, что мы соседи по дачному участку, у Вас есть любимая собака, которой много лет, у меня – маленький ребенок. Ваша собака его укусила, и я прихожу разбираться (требую усыпить животное). Таких ситуаций можно придумать множество, главное – чтобы они не были заезженными: соискатели читают тонны статей в Интернете о том, как пройти собеседование.

Градус давления зависит от того, насколько часто возникают конфликты в рамках вакантной должности. Такой метод помогает отследить реальные реакции человека. Потом надо обязательно снять негатив и вывести потенциального сотрудника из роли.

• «Расскажите о своей неудаче» или «о ситуации, когда Вы кого-то подвели».
• «Назовите свои отрицательные качества», «Я правильно понимаю, что Вы сейчас хотите свои положительные качества озвучить как отрицательные?»

Второй вопрос часто необходим, потому что подготовленные соискатели дают социально желательные ответы: «я всё принимаю слишком близко к сердцу», «я слишком ответственный», «не могу сказать “нет” – всегда помогаю коллегам». Задавать вопрос надо абсолютно нейтральным тоном, так, чтобы ваше высказывание носило информационный характер. Посмотрите, как начнет реагировать потенциальный сотрудник: оправдываться, обвинять вас или будет искать конструктивный выход из ситуации.

• Предложите сделать самопрезентацию.
• Пригласите в качестве интервьюеров несколько человек.

Нам важно посмотреть, как человек умеет держать под контролем свои эмоции. В этом плане ситуация внешнего оценивания – это уже стресс. Реакции при таком подходе будут показательны, и вы сможете спрогнозировать поведение сотрудника в конфликте.

Претензия – это подарок? А как его безопасно распаковать?

Тренеры компании ServiceUp.ТК обычно предлагают сотрудникам клиента целый «парк» алгоритмов и решений, которые позволяют перевести претензию в лояльное отношение клиента или даже дополнительную продажу. Увы, есть ряд популярных ошибок, которые приводят к тому, что даже мелкая претензия может стать причиной разрыва отношений с клиентом, поэтому обращу внимание на несколько практических моментов.

«Я вас слушаю, говорите»

Менеджер видит недовольство клиента и понимает, что надо сказать: «Да, я Вас понял, я Вас слышу». Беда в том, что на самом деле он не слушает, а думает о том, что сделать или сказать дальше. Человек услышал первые слова, например: «У меня не работает холодильник». И у него в голове уже начинает выстраиваться алгоритм: что делать, как сказать, как вообще побыстрее избавиться от этой ситуации. Менеджер сейчас на самом деле не слушает, он не включен в вопрос клиента, внимание расфокусировано. Увы, это и видно, и слышно нашему и так уже «нагретому» собеседнику.

На этом месте спотыкаются многие, а потом еще обижаются на клиента, переживают, эмоционально выгорают. На тренингах жалуются: «Я же предложил шикарный вариант решения! Почему он его не устроил?» А клиент тоже ничего сейчас не слышит, потому что его не выслушали, не проявили внимание, не дали эмоционально конструктивного отклика на его обиду или гнев.

Сотрудникам, работающим с претензиями, часто кажется, что они понимают, о чем идет речь, по первым двум-трем словам человека. Порой так и бывает. С целью сэкономить время произносится поспешное: «Да-да, я Вас понял». Очень важно научить сотрудников быть включенными и действительно слушать собеседника с интересом, без спешки. Претензия – это ведь столько возможностей для коммуникации, проявления профессиональных качеств и умений, личностного роста! Именно такое отношение к конфликту со стороны оператора, продавца, менеджера открывает новые перспективы для развития компании в целом.

От качественного и эмоционального слушания зависит эффективность всех последующих шагов. Иначе клиент не будет ни отвечать на вопросы, ни выслушивать аргументы.

Бывает и наоборот – когда сотрудник слишком увлекается выслушиванием. Есть заблуждение, что качественная работа с претензией – это выслушать до конца, пока клиент сам не остановится. На самом деле, когда человек «негативит», сам «перенастроиться» он не может, начинает ходить по кругу, нервничать еще больше, накручивает себя до предела.

Так что одинаково опасно и совсем не дослушать, и слишком долго молчать не реагируя. Когда вы понимаете, что клиент начинает повторяться, с помощью инструментов активного слушания – перефразирования, привнесения «своего», резюмирования – следует вывести его на следующий шаг.

Часто спрашивают на тренингах, сколько времени нужно клиенту, чтобы высказаться. Как правило, одной-двух минут достаточно (при условии, что мы всё это время не молчим, а киваем или даем обратную связь: «да, поняла», «так», «угу»), чтобы изложить суть вопроса, а главное – выпустить пар.

Если «рассказ» клиента длится больше, значит, нужно применять инструментарий, чтобы снимать клиента с эмоционального пика прямо сейчас. Ошибка – апеллировать в этот момент к логике, обращаясь к левому полушарию. Когда человек эмоционирует, у него работает правое полушарие. И как бы прекрасны ни были наши логические аргументы, клиент в таком состоянии их просто не услышит.

Если нам нужно остановить клиента по своей инициативе, можно поступить таким образом:

• Иногда бывает достаточно обратиться по имени. Нам нужно чуть-чуть, чтобы человек остановился сейчас, сделал паузу. Можно даже после имени ничего не говорить.
• Задать вопрос в формате активного слушания или перефразировать последнее утверждение клиента.
• Если ситуация уже ясна, можно своими словами сделать вывод, чтобы проверить опять же правильность своего понимания, а главное – показать собеседнику, что вы его услышали, что вы с ним.
• Далее переключаем работу мозга на левое полушарие. Задаем вопросы про факты и цифры, чтобы заработала логика:
  - Павел Петрович, Вы сказали, что уже звонили нам? Какого числа и в какое примерно время был звонок?
  - Пришло ли Вам письмо с номером заявки? Да, вижу Ваше обращение, давайте проверим номер телефона.

Проговаривайте цифры или попросите собеседника повторить. Если клиент вам диктует номер телефона, у вас будет шесть секунд, чтобы переключить его с одного полушария на другое.

• Берем паузу. Пауза необходима, чтобы человек остановился и осознал свое поведение. «Павел Петрович, всё поняла, услышала, нужно время для уточнения информации. Если перезвоню через 30 минут, Вам будет удобно?». Перезваниваете через 25 минут, и самое главное – не начать разговор с фразы «Ну что, успокоились?».

«Ах, как я вас понимаю!»

Сейчас есть такая тенденция, что люди вне зависимости от профессии и опыта считают, что нужно отстаивать свою позицию. Хочешь получить желаемое – борись за свои интересы. А наши сотрудники начинают оспаривать точку зрения клиента так же рьяно, потому что у них такая же позиция – «бороться до конца».

Когда говоришь, что на этом этапе нужно уступить, сделать шаг к клиенту, с чем-то согласиться, поддержать, успокоить, возникает сопротивление: «Как – “я согласен”? А если я не согласен?». Тогда даже конструктивные фразы звучат стандартно, сухо, формально, потому что человек внутренне им сопротивляется.

Так что в работе с претензиями важно системно развивать у персонала умение находить в словах клиента ту часть, с которой действительно можно согласиться. И вообще допускать, что в словах клиента, который звонит с претензией, есть к чему присоединиться.

Есть такой оборот – «Вам действительно могло показаться, что...», и дальше мы смягчаем ту претензию, которую озвучил клиент: «Вам действительно могло показаться, что Ваш вопрос решается долго».

Например, вопрос от клиента: «Почему вы опять мне начислили лишнего?». Отвечаем: «Да, действительно, важно понимать, за что именно Вы платите. Давайте посмотрим...» Или: «Вы совершенно правы, что мониторите состояние своего счета».

Или другая ситуация. Услышали от клиента: «Вот, я вам звонил 35 раз, всё подробно описал и заявку оставил». Согласились: «Вы правы, что хотите разобраться в ситуации», «Вы верно сделали, что позвонили нам».

Чтобы согласиться с клиентом, можно начать с таких формулировок:

- Да. Согласен с Вами.

- Вы правы.

- Действительно, это важный вопрос.

- Вы правильно сделали, что…

Отвечая на претензии клиента, принципиально важно грамотно подбирать слова и исключить популярные фразы-провокаторы конфликтов:

- Наверное, это Вы что-то не так установили.

- А Вы договор читали?

- А что именно Вас не устраивает?

- Вы первый, кто к нам обратился с такой проблемой…

Потребитель становится чувствителен к качеству коммуникации и скорости решения своих запросов всё больше и больше. Сейчас люди при выборе товара или услуги смотрят отзывы в социальных сетях или на специальных сайтах. Если вы качественно обрабатываете претензии, то люди об этом тоже пишут. Каждый из нас прекрасно понимает, что ошибки, неисправности, недочеты, просрочки есть у абсолютно любой компании. Поэтому, если претензию грамотно обработали, закрыли с конкретным результатом, компенсацией или какими-то другими «плюшками», самой «вкусной» из которых является включенное и неравнодушное отношение к вопросу клиента, то наша лояльность от этого только вырастет.

Клиент будет по-настоящему привержен той компании, где умеют исправлять ошибки и выполнять обязательства. У покупателя появляется уверенность: если мою ситуацию решили один раз, то и в другой раз, если он будет, тоже решат; трудности сближают, мне будет сложнее уйти к конкурентам. Главное, чтобы эти трудности не стали единственным поводом для регулярного общения клиента с компанией!

– Мария, расскажите, пожалуйста, об услуге, которую предлагает ваше подразделение. В чем ее привлекательность для клиентов?

– Мы осуществляем добровольное медицинское страхование коллективов компаний и организуем предоставление этой услуги в лечебных учреждениях. Страховые компании очень схожи по составу предлагаемого продукта – это и одинаковые по перечню услуг медицинской помощи программы, и одни и те же лечебные учреждения и специалисты. Единственное, чем мы можем отличаться, – это уникальным клиентским сервисом.

Компания «АльфаСтрахование» сделала ставку на технологии. Такое направление нам продиктовало время. Современный человек не расстается с гаджетами круглые сутки: он просыпается, засыпает, ест, отдыхает, работает с какими-то электронными устройствами в руках. А мы, в свою очередь, соответствуем рынку, спросу, привычкам потребителей и активно внедряем инновационные технологии по взаимодействию с клиентами.

– Если говорить о современном потребителе, какой он?

– В первую очередь искушенный. Он хорошо понимает, что на рынке жесткая конкуренция. Принимающие решения лица, которые являются центральным звеном в вопросе приобретения услуги, сейчас требовательны как никогда: они хотят сделать конкурентным свой социальный пакет, обеспечить сотрудников лучшей услугой, им есть из кого выбирать. При этом они ограничены в бюджетах, что продиктовано нестабильными экономическими условиями.

– Мария, расскажите, пожалуйста, о полезных инструментах, которые вы применяете в работе с клиентами и предлагаете непос-редственно потребителям.

– Первое, что мы сделали в свое время, – организовали единое рабочее пространство в базе данных с информацией о клиентах для сотрудников всех региональных филиалов. Программа называется Avis и является собственной разработкой IT-специалистов Группы «АльфаСтрахование». Благодаря данному сервису мы можем оперативно оказывать услугу независимо от того, где находится клиент.

Следующим шагом стало создание электронных полисов ДМС. Теперь клиент при желании может получить полис в виде ссылки, которая является аналогом пластиковой карты застрахованного и может использоваться в клинике для получения медицинской помощи.

Это существенно облегчает логистику, ускоряет процесс выдачи полисов. Клиенты восприняли такой сервис хорошо, особенно многотысячные коллективы, которым ранее приходилось отгружать огромное количество коробок с полисами. Процесс доставки и выдачи полисов был длительным, возникали неудобства, когда полисы еще не пришли, а необходимость в получении услуг у застрахованных уже появилась. Для примера: раньше процесс доставки полисов клиенту занимал около недели, теперь – не более двух часов.

К тому же, электронная ссылка удобна тем, что ее невозможно потерять! Она хранится в почте или на мобильном устройстве, ее всегда можно быстро запросить повторно.

Исходя из пожеланий самих клиентов, которым необходимы единое хранилище документов и канал для получения консультаций по нашим услугам, мы создали Личный кабинет, где отражаются все полисы «АльфаСтрахование» нашего клиента с подробной информацией о программах обслуживания. Здесь же застрахованный может задать вопросы экспертам относительно услуг, оформить дополнительный полис.

Для удобства клиентов мы создали еще и мобильное приложение «АльфаСтрахование Мобайл», которое, помимо функций Личного кабинета, включает дополнительные опции удобной записи в лечебные учреждения. Подключив на смартфоне услугу геолокации, застрахованный может видеть на карте клиники его программы и выбирать ближайшие. Записаться на прием можно двумя способами: либо клиент, нажав всего одну клавишу в приложении (заметьте, не нужно запоминать телефон!), осуществляет звонок к нашим специалистам, и они записывают его; либо бывают случаи, когда человеку неудобно озвучивать свои проблемы, связанные со здоровьем, например, на рабочем месте. Для таких ситуаций в мобильном приложении есть специальная форма, через которую застрахованный может нам написать, указав желаемого специалиста, дату и время приема, а также свои жалобы. Координатор из службы медицинской помощи посредством базы Avis обработает запрос и осуществит запись.

В день мы получаем более 12 000 запросов, что указывает на востребованность услуг. Новшества, как нам кажется, делают наш сервис лучше, мы становимся доступными для обращений клиентов в любое время, и главное – привычки, сформированные у клиентов, находят отражение в нашей деятельности.

– Откуда берутся идеи для создания новых продуктов?

– Клиенты задают вопросы, а мы, в поисках ответов, находим решения. Можно ответить «да» или «нет», а можно придумать и рассказать целую историю, которая будет наполнена интересными событиями, важными фактами и неожиданными открытиями, которые станут полезны нашим клиентам.

– Мария, Вы говорили, что клиент сегодня искушенный и требовательный. Как найти к нему подход и грамотно выстроить процесс взаимодействия?

– Мы стремимся к идеальному сервису, поэтому адекватно реагируем на то, что у клиентов могут возникать вопросы и даже жалобы, и предоставляем им возможность высказаться. Для этого существуют несколько каналов связи: телефонная линия, выделенные электронные адреса, сайт компании, служба контроля качества, личные контакты.

Большое внимание мы уделяем информированию клиента. Для нас важно, чтобы он получил максимум сведений о нас и наших услугах уже на этапе заключения договора, а также имел возможность задавать вопросы на протяжении всего страхового периода. Для этого мы готовим памятки (как бумажные, так и электронные), организуем встречи HR-специалистов, которые отвечают за договоры ДМС, и самих застрахованных с представителями нашей компании – административными менеджерами и врачами-кураторами.

Периодически мы проводим опросы среди застрахованных: это позволяет оценить качество предлагаемой услуги и удовлетворенность клиентов. В такой информации заинтересованы и HR-специалисты наших компаний-клиентов.

Совместно с изданием Harvard Business Review, сайтом HeadHunter, Ассоциацией менеджеров мы участвуем в организации мероприятий, на которых рассказываем о тенденциях рынка. Эти встречи дают нам возможность «достучаться» до клиентов, а клиентам – получить новую для себя информацию.

– Информационная осведомленность делает клиента более требовательным. Это не осложняет процесс оказания услуги?

– Напротив. Ведь клиент, который владеет информацией, не только более требовательный, но и более понимающий.

– Можете отметить какие-то новые веяния в настроениях клиентов? И с чем они связаны?

– Клиент стал более понимающим, интересующимся, он стремится получать от сотрудничества максимум выгоды и всё чаще включается в совместную работу по поиску полезных для него же решений. Клиент хочет получать лучший сервис и поэтому охотно делится информацией, дает обратную связь, высказывает пожелания и озвучивает потребности.

Так, например, в 2015 году у нас появилась услуга «Паспорт здоровья» – это обобщенная, конечно же, лишенная персональных данных статистика по коллективу о том, как часто и каких врачей посещали сотрудники. Работодателю это дает понимание в целом по компании – какие услуги оказались не нужны, а какие, напротив, были востребованы; позволяет выявить направленность заболеваемости коллектива и принять необходимые профилактические меры, скорректировать условия работы.

Эта услуга – абсолютное ноу-хау на страховом рынке. Сейчас мы оказываем ее только трем-четырем компаниям. Но идея сама по себе очень интересная как для нас, так и для клиентов. И поэтому мы готовы обсуждать и искать оптимальные пути ее реализации.

Также в 2015 году мы наблюдали ситуацию, при которой некоторые работодатели, никогда прежде не предоставлявшие своим сотрудникам услугу ДМС-страхования, включили ее в социальный пакет. То есть, несмотря на нестабильную экономическую ситуацию, они находили возможности предложить персоналу лучшие условия. Это говорит о повышении культуры трудовых отношений.

– Опишите, пожалуйста, портрет сервисного специалиста «АльфаСтрахование». Есть ли какие-то существенные требования?

– В компании три структуры, которые работают с клиентами напрямую: Управление продаж, Служба клиентского сопровождения и Служба организации медицинской помощи. Клиентский функционал разделен на три составляющие, и это, в принципе, новая система на рынке страхования.

Задача продавцов – заинтересовать услугой и привести клиентов в компанию, а две следующие службы отвечают за то, чтобы клиенты получили такой сервис, который бы им понравился, и они захотели бы продолжить с нами сотрудничество.

Мы принципиально не принимаем на работу в клиентские подразделения людей из других страховых компаний, не тратим время на исправление чужих шаблонов, предпочитаем формировать свою структуру.

Например, наш продавец, в первую очередь, должен быть активным и уметь быстро впитывать информацию. Для нас это важно. Сотрудники службы организации медицинской помощи – это люди с медицинским образованием, которые хорошо знают программы страхования, оперативно реагируют на запросы клиентов и могут организовать предоставление услуги согласно предпочтениям и ожиданиям клиента.

Клиентское сопровождение – это, по сути, администрирование, работа с документами и лицами, принимающими решения. И этот процесс нас сильно отличает от того, что принято на рынке. Наш бизнес и сама услуга сложны как с точки зрения продажи, так и последующего обслуживания и понимания, насколько продукт эффективен для обеих сторон: клиента и страховщика.

Поэтому мы ищем людей, обладающих чутьем. Наши специалисты умеют чувствовать клиента, понимать его и оперативно реагировать на его запросы. Можно на отлично вызубрить регламенты, но они никогда не будут работать, если у человека нет представления о том, что такое клиентский сервис.

Основное отличие наших сервисников заключается в том, что они, будучи абсолютно клиентоориентированными, при этом еще и обладают аналитическим складом ума. Это редкий и удивительный баланс. Ведь, как правило, аналитики не очень реактивны, что мешает быстрому реагированию, и наоборот – люди, нацеленные на работу с клиентами, всё время находятся в гонке, им некогда анализировать нюансы.

Нам удается совмещать несовместимое, а еще быть гибкими к изменениям внешней среды. Так, например, мы убеждены, что рост портфеля – не повод расширять штат. Достаточно всего лишь грамотно распределить бизнес-процессы.

– Что нужно предложить сервисному специалисту и как привлечь лучших?

– Все хотят заполучить хорошего специалиста, но не все умеют его удержать и воспитать. Каждый человек требует к себе внимания. Если вы готовы обеспечить его и вместе работать над повышением эффективности сотрудника, то это путь к совместному успеху.

К сожалению, многие руководители опасаются конкуренции и сознательно не берут сильных сотрудников. Они не готовы делиться информацией, передавать знания – и это ошибка. Ведь если профессионально растут ваши подчиненные, это, в первую очередь, ваше достижение и новые возможности для развития всей компании.

Добиться хороших результатов можно только через обучение. У людей, занятых в клиентских подразделениях, потребность в обучении особенно высока. Для многих это важный фактор в пользу выбора работодателя. Люди интересуются уже на собеседовании: «А будут ли меня обучать?» Так что если вы хотите привлечь лучших сотрудников, нужно предложить им возможности для профессионального развития.

– Мария, дайте, пожалуйста, совет коллегам по бизнесу: как нужно работать, чтобы клиенты рекомендовали их компанию другим?

– Рекомендации клиентов – это важный инструмент успешного бизнеса. И чтобы он работал, достаточно соблюдать несколько нехитрых правил. Клиенты ждут от нас быстрого и правильного реагирования, качественных услуг. Чтобы предложить им это, нужно хорошо знать своих клиентов, прислушиваться к ним. Ведь сервис будущего – в настоящем.

Также важно выполнять данные обещания. Если вы заявляете, что можете что-то сделать, то должны подтвердить это на практике. Это работает в любом бизнесе. И если клиент однажды получил негативный опыт, то он, скорее всего, будет искать другого партнера.

– Как компания «АльфаСтрахование» оценивает свою работу?

– Мы проводим тщательный анализ своей деятельности и в последние несколько лет видим, что при стагнации рынка наш портфель ежегодно растет, при этом у нас пролонгируется более 90% портфеля. Это говорит о том, что большинство клиентов продлевают с нами сотрудничество из года в год.

– В чем секрет такого успеха?

– Мы развиваемся, внедряем новые услуги, используя при этом современные технологии. А еще ставим перед собой амбициозные цели и всегда их достигаем!

Беседовала Татьяна Маркина, редактор ООО «ЭЛКОД»

Оценка качества обслуживания базируется на трех компонентах:

1. Услуга, как действие за клиента (приготовление пищи в ресторане, сохранение денег в банке), – это функциональная составляющая сервиса. Она включается, когда у человека нет достаточной компетенции в вопросе или нет времени и желания на совершение определенных действий.
2. Опыт взаимодействия с организацией. Клиент платит за собственное удобство и комфорт как в физическом, так и в психологическом плане.
3. Личность как носитель сервиса. Насколько профессионален юрист, ветеринар, инструктор по ЛФК, харизматичен ли он, владеет ли навыками конструктивного диалога.

На сегодняшний день выделяются три классических стиля в обслуживании: программный, технологический и бутиковый. В каждом из них в разной пропорции представлены сервисные компоненты, о которых говорилось выше. В программном сервисе упор делают на опыт, в бутиковом – на личность. Включение технологии позволяет сделать действие за клиента вплоть до освобождения его от необходимости покидать квартиру. Попробуем заглянуть в будущее, отталкиваясь от настоящего.

Программный сервис

Организация предлагает клиенту набор выполняемых за него действий за деньги. Примеры такого сервиса самые разные. Это прачечная, где за клиента стирают одежду. Это банк, в котором решают вопросы сохранения капитала. Это гостиницы, которые предоставляют жилье.

В программном сервисе предполагается наличие готовых решений и стандартного алгоритма действий сотрудников, которые обслуживают клиента. Здесь неважно, кто к кому обратился. Есть потребитель, которого обслуживают согласно регламенту.

Этот вид сервиса, пожалуй, один из самых древних. Его черты прослеживаются уже в первобытном укладе человеческого социума, когда в обмен на еду женщины помогали охотникам разделывать тушу мамонта. Сегодня программный сервис по-прежнему востребован, однако для повышения его эффективности, для увеличения скорости обслуживания, экономии, сокращения человеческого фактора, ведущего к ошибкам, всё большее число бизнесменов прибегает к технологизации.

Технологический подход

Мы живем в революционную эпоху, когда технологии настолько проникли в жизнь каждого, что их отсутствие представляется экзотикой. Многие услуги совершенно ушли из повседневной деятельности. Люди больше не ходят в банк, чтобы оплатить счета за коммунальные услуги, а делают это через интернет-банкинг. Не вызывают такси по телефону, а заходят на веб-сервис и оставляют заявку там. Больше не нужны продавцы-консультанты, ведь можно прочесть всё на страницах сайта не выходя из дома и даже сравнить товары по характеристикам и цене от различных поставщиков. И это лишь примеры, лежащие на поверхности. Компании пользуются всевозможным программным обеспечением, которое частично замещает работу бухгалтеров, логистов, кладовщиков и прочих сотрудников.

Из сервиса изымается человек, несущий услугу. По сути, это самообслуживание по сформированной потребности.

В будущем технологизация всё больше захватит сервис. Бензоколонки без заправщиков и кассиров, регистраторы в аэропортах и на вокзалах вместо сотрудников-контролеров. Уже сегодня это частично внедряется, но в будущем приобретет более широкий размах и охватит все сферы, которые поддаются технологизации.

Очевидно, в ближайшее время будут разработаны смартфоны с диагностикой крови и онлайн-обработкой результатов. Всевозможные умные часы смогут контролировать артериальное давление, температуру тела и прочие параметры, которые измеряются портативными приборами.

Сегодня на международных выставках можно видеть разработки роботов-андроидов – они кажутся футуристичными пришельцами со страниц научной фантастики. Однако вряд ли бизнес подхватит такое дорогостоящее оборудование, функции которого легко могут выполнять более простые и обезличенные автоматы или специальное ПО, устанавливаемое на персональные компьютеры и планшеты. Возможно, андроиды найдут свое применение на ресепшене стилизованной под космическую оперу гостиницы, но повсеместное использование им не грозит. Зачем воссоздавать горничную, если вместо нее можно запустить робот-пылесос? Он намного дешевле и компактнее.

В рамках проблематики технологизации сервиса рассмотрим вопрос о том, как сервис использует Интернет.

Если у организации нет сайта и ее невозможно найти во всемирной паутине, то она обречена проигрывать в конкурентной гонке. Даже такие сферы, как групповая психотерапия или диагностика личности, которые еще вчера предполагали тесное общение в кабинете психолога, успешно используют видео- и аудиосвязь через Интернет. Педагоги обучают детей, врачи консультируют больных, магазины реализуют товары, журналисты пишут статьи, а художники рисуют логотипы.

Трудно назвать сферу деятельности, которой бы не был нужен Интернет. Здесь рекламируется бизнес, оказываются услуги, отбираются кадры, в облачных сервисах хранится бухгалтерия и клиентская база.

Более того, некоторые специалисты считают, что мобильные приложения и Интернет способны вытеснить с рынка целый ряд профессий.

Однако всегда будут люди с неординарными потребностями и запросами, которые невозможно удовлетворить стандартным набором услуг. Поэтому рассмотрим следующий вид сервиса и попробуем представить, как будет развиваться он.

Индивидуальный сервис и бутиковое обслуживание

Как отмечено выше, всегда найдется клиент, которому потребуется нечто настолько индивидуальное, что, прежде всего, диагностировать его потребность и, во вторую очередь, подобрать подходящее решение сможет только специалист, человек – носитель услуги. Раскрасить машину под шкуру уссурийского тигра? Организовать юбилей на круизном лайнере, следующем по задуманному вами мар-шруту? Инкрустировать мобильный телефон драгоценными камнями, сделать индивидуальную прошивку? Часть компаний делает ставку на сегмент покупателей с нестандартными запросами.

Индивидуальный сервис базируется на создании услуги под клиента. Увидеть проявления индивидуального сервиса можно, получая услуги приват-банкинга (private banking), семейного врача, организовывая индивидуальный тур.

Как правило, это дорогие штучные услуги для состоятельных лиц, так называемой элиты.

В будущем эти два вектора – технологизация и индивидуализация всё больше разграничатся. Массы будут получать стандартизированные услуги, ВИП-персоны – бутиковое обслуживание.

По большому счету думающий предприниматель должен решить, на что делать ставку. Уходить в технологизацию и работать на массового потребителя или предпочесть бутиковость и искать элитарного покупателя.

В первом случае нужно отслеживать и внедрять технологии, во втором – тщательно подбирать персонал, обучать и взращивать мастеров высшего пилотажа.

Рассматривая стили сервиса, следует помнить, что есть аксиомы и константы качественного сервиса: забота о клиенте, внимание к его потребностям, надежность в исполнении договорных обязательств, создание уникальной атмосферы вокруг своей услуги – всё это, сколько бы времени ни прошло, будет пользоваться спросом.

Развитие экспертизы

Изначально в сервисе было принято доверять эксперту как носителю уникального знания. Врач, учитель, юрист и другие специалисты обладали незыблемым авторитетом. Их советы и мнения ценились высоко и безоговорочно. Сегодня информация по медицине, юриспруденции, психологии и другим сферам стала намного доступнее. Зачастую клиент приходит уже подготовленным, начитавшись материалов в Интернете и сделав свои выводы по решению проблемы. В такой ситуации эксперту приходится отстаивать свою экспертизу: быть более убедительным, опираться на опыт и объективные профессиональные исследования, консультировать, давать информации больше, чем в общедоступных источниках. Требования к экспертам увеличиваются: носитель услуги должен не только обладать широкой практикой, но и постоянно отслеживать новинки и публикации в своей сфере, нарабатывать харизму и репутацию.

Сервис и антикризисные меры

Ближайшая перспектива предлагает работать в условиях кризиса и спада потребительского спроса. В этой ситуации приходится экономить на материальной составляющей сервиса. Отели отказываются от нанесения логотипов на гостевые принадлежности, салоны больше не раздают клиентам одноразовые тапочки, ограничиваясь бахилами, и так далее.

Универсальной рекомендацией в ситуации кризиса выступает пожелание сосредоточиться на нематериальных аспектах: чуткость сотрудников, приветливость, умение грамотно консультировать и предлагать альтернативу.

Руководитель должен личным примером, а также с помощью обучения правильно настроить персонал. И пусть сейчас не время обновлять дизайн офиса или покупать новое оборудование, но это не повод давать клиенту усомниться в уровне обслуживания. На общем фоне напряженности и нервозности в обществе спокойная и благостная обстановка в ресторане, фитнес-центре, банке или салоне красоты дает клиенту ощущение комфорта и убеждает в правильности выбора обслуживающей организации. Создайте особый мир, где люди отдыхают от проблем, где о них заботятся, а все их вопросы решаются легко и быстро. Этим вы превратите случайного посетителя в завсегдатая.

Всегда успешен тот поставщик услуг, который хорошо знает целевую аудиторию своего бизнеса и искренне старается удовлетворить ее запросы. И это далеко не всегда вопрос больших затрат, но всегда вопрос индивидуального стиля общения с клиентом, пусть и опосредованного техникой. Вы можете организовать автоматическую рассылку для покупателей интернет-магазина, но, добавив в каждое письмо телефонный номер горячей линии поддержки, вы сделаете шаг навстречу клиенту.

Поставьте в приемной банка кулер с водой и следите за регулярной сменой пластиковых стаканчиков – пожилые клиенты и женщины с детьми оценят вашу заботу. Разложите в зоне ожидания журналы или поставьте телевизор с развлекательными программами – и вы получите меньше жалоб по поводу очереди от истомленных ожиданием людей.

Но помните, что ко всему хорошему быстро формируется привыкание. Если все конкуренты уже применяют какую-то сервисную находку в обслуживании, то пришло время изобретать новые идеи.

Понять, что от организации ждет потребитель, –половина успеха. Отследить изменение запросов, своевременно на них среагировать – гарантия процветания на долгие годы вперед.

Рис. 1. Развитие рынка согласно концепции «кривой эволюции»

Временные периоды

Примечание: сегодня рынок в России находится на третьем этапе развития – этапе зрелости, когда спрос значительно отстает от предложения

Кратко поясню. На этапе зарождения – рынок стихийный, действующий почти без правил. В России это был рынок в начале 90-х, когда наша страна после развала плановой экономики «бухнулась» в рыночные отношения. Что это такое, в этот период в России знал лишь Мишель Камдессю. Золотое время для любителей «половить рыбку в мутной воде». То же самое справедливо и для новых, зарождающихся рынков, на которых можно устанавливать свои правила. Таким рынком в 90-е был рынок интернет-компаний. С этой точки зрения именно крах доткомов в 2006 году – явление вполне объяснимое. Рынок перешел на стадию бурного роста, но правила еще не были определены, отсюда и его «перегрев».

Второй этап – этап бурного роста, характеризуется он скоростным ростом рынка. Например, мировой рынок интернет-технологий сегодня переживает именно этот этап. Правила уже выработались, но бурный рост рынка позволяет скрыть множество управленческих ошибок. На этом рынке не нужны теоретики, здесь ценятся практики и деятельность.

Третий этап, на котором находится абсолютное большинство рынков, характеризуется сложностью управления. Расти особо некуда, остается «толкаться локтями» за внимание потребителя. Неэффективные игроки сходят с дистанции, остаются профессионалы. На этом этапе компании начинают погоню не столько за результативностью, как на прошлом этапе, сколько за эффективностью бизнеса, иначе в плотной конкурентной среде просто не выжить. Компании вынуждены заниматься системным проектированием, то есть недостаточно быть экспертом в своей области, нужно постоянно находить новые решения, повышающие эффективность и дающие преимущества. Это работа по выстраиванию связей в системе, определению мест, в которые уже будут встраиваться объекты, взятые из предметной области. На первое место выходит практическая философия, поддерживаемая технологиями системного мышления. Иначе – не выжить.

Теперь о развитии стратегии будущего. Стратегий остается две:

1. Поиск рыночных ниш, находящихся на втором этапе своего развития, – в других отраслях, в других странах. Эта стратегия потребует очень высокой специализации – рынков, находящихся на этом этапе развития, будет всё больше, но они будут крайне узкими и «пролетать» этот участок кривой рынки будут всё быстрее. Такую стратегию можно условно назвать стратегией серфера. Желание «оседлать» высокодоходные, но узкие рынки второго этапа потребует развития основной компетенции в быстром определении ниш и технологии постановки процессов. Будут развиваться управленческие технологии, позволяющие работать в режиме высокой неопределенности, как, например, в управлении проектами команды всё больше отходят от громоздких диаграмм Ганта и переходят к технологиям гибкого управления проекта. Например, Scrum.
2. Стратегия экспертного лидерства. Эта стратегия будет реализовываться компаниями, которые «обросли» сложными компетенциями, требующими много времени на освоение, и соответствующими основными фондами. Такие компании не могут свободно скользить по гребням рыночных волн, они зажаты своим багажом. Но и эта стратегия имеет будущее. Для реализации данной стратегии компаниям также потребуется высокая гибкость освоения нового (технологии меняются быстро даже в пределах существующих рынков), но чтобы реализоваться на зрелых рынках с высокой скоростью смены технологий (например, электроника, общее машиностроение, энергетика), во главу угла встает компетенция системного проектирования, переходящая в непрерывный процесс. Это деятельность над деятельностью, как писал Г.П. Щедровицкий. И эту технологию компаниям потребуется освоить на всех управленческих уровнях. Иначе сформировать культуру постоянных изменений будет совершенно невозможно, система «уйдет вразнос». Эту стратегию условно можно назвать стратегией авианосца – высокотехнологичная махина, упрямо следующая своим курсом с отточенными, быстроменяющимися внутренними процессами.

Теперь от стратегий развития бизнеса можно перейти к сервисным стратегиям. Какие здесь «дуют ветры»? Сервисная стратегия будущего будет настроена на каждого потребителя и иметь высокую избирательность. Особенно об этом следует помнить компаниям, выбравшим для себя стратегию авианосца – быстро уйти с этого рынка у таких компаний не получится (уход с рынка для таких компаний равносилен банкротству), высокого роста на рынках, находящихся на третьем этапе, уже не наблюдается, а требования потребителей будут расти очень высокими темпами. Тому много причин. Одна из важнейших – стремительный рост числености среднего класса, который, по прогнозам аналитиков, к 2030 году составит более половины от населения Земли (по пересчету покупательской способности, разумеется). Активность обмена информацией колоссальна, сегодня каждый пользователь Интернета – создатель контента, сам себе режиссер.

Отсюда – быстрый рост запросов на качественное обслуживание. Второе – развитие информационных технологий, таких как «Большие данные» и «Интернет вещей». Компании, которые не используют в своей практике эти технологии сейчас, еще какое-то время могут оставаться успешными, двигаясь к состоянию стабильности (по И. Адизесу), но в будущем они уйдут с рынка. Оставаться глухими к развитию технологий в наш век цифровой трансформации финансово-хозяйственной деятельности означает в скором времени оказаться неспособными реализовать как стратегию серфера, так и стратегию авианосца. Это – одна из основ сервисной стратегии будущего. Сервис будущего будет рождаться в месте его потребления, примерно так же, как сегодня формируется спрос на потребление электрической энергии.

Вторая основа – это системное проектирование, которое будет внедрено в компаниях как постоянный процесс. Системное проектирование – не просто красивые слова, это важнейший процесс сбора целого из ресурсов, доступных на уровне экспертных знаний. Экспертные знания быстро устаревают, на сборку целого у компаний не будет столько времени, как сегодня. А это потребует технологизации управленческого мышления. И это еще одна из основ, на которой будут конструироваться сервисные стратегии будущего. Таких систем технологизации существует несколько – это СМД (Г.П. Щедровицкий). Данная технология позволяет быстро осуществлять сборку на верхнем системном уровне и выбирать принципиальные решения. Вторая технология известна как ТРИЗ (Г.С. Альтшуллер). Позволяет находить оптимальные решения сложных, запутанных задач. К ТРИЗ следует обращаться, если команда начинает «буксовать» при внедрении программы изменений – вроде бы то, но садится «как-то криво». Интересный инструментарий дает теория ТОС (И. Голдратт), позволяющая проанализировать причинно-следственную зависимость при решении задач, а также максимально эффективно использовать выявленные системные ограничения. Широкое распространение на производстве получает система LEAN.

Тенденция состоит в том, что сегодня подобные технологии системного мышления становятся востребованными и помогают компаниям стать эффективными, но в ближайшие десять лет они будут столь же обязательными, как сегодня, например, следование правилам охраны труда на производстве. Особенно для компаний, выбравших для себя стратегию авианосца. Для «серферов» технологизация управленческого мышления будет также важна, но преимущественно, на верхнем управленческом уровне.

Полагаю, что если не принять во внимание эти факторы, удовлетворить быстрорастущие требования потребителей будет просто невозможно. А дальше вступит в силу главный закон продаж: нет потребности – нет продажи. А вдобавок – один из законов Мерфи, гласящий, что если у двух конкурентов всё совершенно одинаково, то клиент купит там, где секретарь симпатичнее. А в условиях, когда каждый суслик себе агроном да еще и с гаджетом, то информация распространится со скоростью мухи. Да, в будущем, при развитии технологий «Больших данных» и «Интернета вещей», критерии покупки и соответствующие им поставщики будут определяться и без участия человека. Не то что суслик – агроном, каждый камешек на этом поле будет иметь свое мнение.

Это, конечно, пока что сказочки будущего, но задуматься следует уже сегодня. Тенденции движутся в точности по этим траекториям.

Сервис (оказание услуг) – наверное, самое социализированное направление бизнеса. Независимо от характера и адресата услуг, сама суть этого бизнеса – регулярное взаимодействие людей (компании и клиента) на достаточно большом временном отрезке. В представлении клиента о качественной услуге практически всегда имеет место не только ее соответствие определенным формальным требованиям (стандартам), но и ее «отношенческая» составляющая. Да и сами стандарты (их содержание и выполнение) возможны только при соответствующем отношении компании и ее сотрудников к своим клиентам.

Поэтому логично будет посмотреть на предпосылки качества сервиса и успешности российских сервисных компаний глазами социологов. Нет, в данном случае не тех социологов, которые снабжают СМИ результатами всяческих опросов, а тех, кто исследует закономерности поведения людей при взаимодействии с себе подобными. В том числе и в процессе осуществления экономической деятельности.

О Любви…

Что общего между клиентоориентированностью и любовью? Никто не может однозначно сформулировать, что это, но если кто-то сталкивается с ними, сразу их узнает.

Топ-менеджер нашей компании, который курирует сервис, обычно заканчивает описание профиля специалиста по сервису словами: «А главное – он должен любить клиентов!» Чем вызывает следующие вопросы: что значит любить клиентов и можно ли этому научить?

В поисках ответов на эти вопросы обратимся к работе немецкого социолога, философа и социального психолога Эриха Фромма с соответствующим названием: «Искусство любить. Исследование природы любви».

Автор так пишет о сущности и «опознавательных признаках» любви:

«…Любить всегда значит отдавать, это всегда значит также заботиться, нести ответственность, уважать и знать. Это тоже проявления активного характера любви, важнейшие черты, присущие всем ее формам».

«Любовь – это активная заинтересованность в жизни и развитии того, к кому мы испытываем это чувство. Где нет активной заинтересованности, там нет любви.

Забота и заинтересованность ведут к другому проявлению любви – к ответственности.

Ответственность могла бы легко выродиться в желание превосходства и господства, если бы не было еще одного компонента любви – уважения.

Уважение – вовсе не страх и благоговение, а способность видеть человека таким, каков он есть, осознавать его уникальность и желать, чтобы другой человек максимально развил свою индивидуальность.

Однако уважать человека невозможно, не зная его; забота и ответственность были бы слепы, если бы их не направляло знание. Знание было бы пустым, если бы его не питала заинтересованность. <...> Знание, которое выступает элементом любви, не ограничивается поверхностным уровнем, а проникает в самую сущность. Это возможно только тогда, когда я могу переступить пределы собственного интереса и понять другого человека в его истинных стремлениях».

Итак, любовь – это взаимосвязанные в своих проявлениях заинтересованность, забота и ответственность, уважение и знание.

Ключевая идея автора заключается в том, что любовь – это не дар, озарение или везение. Это искусство. И ему, как любому искусству, нужно учиться. Сосредоточенно, усидчиво, упорно. Учиться действием.

То есть действенная любовь – это сложный социальный навык, вырабатывающийся человеком с пеленок в условиях соответствующей социальной среды (семья, учебные коллективы, сообщества по интересам, рабочие коллективы). Примеры такой любви как способа взаимодействия с людьми и, кстати, с самим собой, должны быть перед его глазами, быть обычными для его окружения.

Много ли вы знаете людей, которые любят своих близких именно ТАК?

То есть:

• постоянно их изучают, для того чтобы правильно (а не по своему усмотрению) заботиться;
• принимают на себя ответственность за них без диктата, потому что уважают, то есть принимают их такими, какие они есть, и способствуют раскрытию их потенциала.

Вопросы скорее риторические. Последние лет тридцать в нашем обществе предпосылок для формирования людей с такими социальными навыками практически не было. Да, сейчас не лихие 90-е, но «переступить пределы собственного интереса и понять другого человека в его истинных стремлениях» после соответствующего воспитания «поздним социализмом» и «диким капитализмом» – и для нашего времени не рядовое явление. Кризис семьи как основной социальной формы существования человека и вырождение школы до «поставщика образовательных услуг» тоже не добавляют шансов вырастить личность, способную на действенную любовь. Хотя бы к членам своей семьи.

О Доверии

Кстати, о масштабах территории проявления любви. Или хотя бы готовности к взаимодействию. Они в первую очередь определяются уровнем доверия человека или социальной группы к окружающим.

«Доверие – это возникающее у членов сообщества ожидание того, что другие его члены будут вести себя более или менее предсказуемо, честно и с вниманием к нуждам окружающих, в согласии с некоторыми общими нормами. Кое-что из этих норм относится к сфере “фундаментальных ценностей” (например, к пониманию Бога или справедливости), однако в их число входят и такие вполне светские вещи, как профессиональные стандарты и корпоративные кодексы поведения…», – пишет американский социолог Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию». Потенциал общества или его части, возникающий как результат наличия доверия между его членами, автор называет социальным капиталом. «Социальный капитал может быть воплощен и в мельчайшем базовом социальном коллективе – семье, и в самом большом коллективе из возможных – нации, и во всех коллективах, существующих в промежутке между ними», – пишет Фукуяма.

К сожалению, за последние десятилетия наше общество практически совершенно растратило свой социальный капитал. И «по вертикали» – от семьи до нации, и «по горизонтали» – в пределах сообществ одного масштаба – доверие было практически разрушено. Хуже того: «кинуть» кого бы то ни было при любом удобном (еще лучше, если при неудобном) случае стало почитаться в обществе за достижение и доблесть. Не вижу необходимости приводить здесь примеры, подтверждающие данное утверждение. Каждый легко справится с этой задачей самостоятельно.

Об экономическом смысле

«Да бросьте вы свои философские глупости и сантименты. В бизнесе успешны практики-материалисты, а не моралисты», – слышу я голос бизнесмена формата «крепкий хозяйственник».

Отвечу цитатой того же Фрэнсиса Фукуямы: «Состояние социального капитала в конкретном обществе имеет серьезнейшие последствия для того, к какого рода устройству экономики оно придет в результате индустриализации. Если люди, работающие вместе в одной компании, доверяют друг другу в силу общности своих этических норм, издержки производства будут меньше. Общество, где это происходит, имеет больше возможностей внедрять новые формы организации, поскольку высокий уровень доверия позволяет возникать самым разнообразным типам социальных контактов. И наоборот: люди, друг другу не доверяющие, в конце концов смогут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций – системы, требующей постоянного переписывания, согласования, отстаивания в суде и обеспечения выполнения, иногда принудительного. Весь этот юридический аппарат, заменяющий доверие, приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками. Другими словами, недоверие, распространенное в обществе, налагает на всю его экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины, которую обществам с высоким уровнем доверия платить не приходится».

Таким образом, экономическая модель, способная работать при отсутствии доверия, – это, в лучшем случае, заводы Форда, а в худшем – рабство в его классическом варианте. Иными словами, без доверия практически невозможно ни создать современную клиентоориентированную компанию, ни построить гибкую, инновационную, конкурентоспособную экономику.

Что делать. И при чем здесь сервис

Получается, что по чисто экономическим причинам другого пути у нас нет: придется учиться любить и копить социальный капитал в виде доверия. Если для нас важны долгосрочные экономические перспективы нашей компании, региона, страны, придется ввести в моду не построение имиджа, а работу на репутацию, держать слово перед своими подчиненными, партнерами и клиентами. Видеть в своих сотрудниках и клиентах не объекты для манипуляций, а соратников, достойных доверия, и поступать соответственно. Всегда. В общем, формировать и расширять территорию доверия. Это будет долго и трудно. Будет много препятствий, например, коррупция. Но оно того стоит.

И о сервисе. Превосходный клиентский сервис сможет создать тот, кто выстроит технологии работы с клиентами не только по правилам менеджмента, но и «по любви». Это так, если в компании постоянно заинтересованно изучают клиентов, чтобы с уважением и ответственно заботиться о них, способствуя развитию их потенциала.

Спасибо Эриху Фромму за определение клиентоориентированности.

Подобные на первый взгляд провокационные вопросы по своей сути стали обычным подтекстом обильно публикуемых прогнозов будущего. Их пишут футурологи, политики, аналитики всех разновидностей. Большую долю занимают прогнозы развития именно информационных технологий (ИТ) и их влияния на нашу жизнь. Адресуют эти прогнозы не только к менеджерам в сфере ИТ, но и к самому широкому кругу руководителей. К ним обращена и эта статья.

Руководители большей части наших предприятий работают в условиях сильно ограниченных ресурсов при достаточно большой неопределенности будущего. Тем не менее, большинство и в таких условиях хотело бы представлять возможные сценарии развития ситуации на долгосрочных горизонтах. Надо видеть общую картину хотя бы на 5–7 лет вперед и с ее учетом планировать стратегические и тактические мероприятия. Однако широко тиражируемые прогнозы чаще всего не дают опору для этого. Обычно они не содержат указаний о том, при каких условиях применять прогнозируемые возможности, с чем их сочетать и чего при этом ожидать. В большинстве своем эти прогнозы носят узкий характер, замыкаясь в рамках одного типа технологий или одного вида эффектов. Например: «Что нам принесут ИТ к 2025 году?» или «50 важнейших технологий, которые вот-вот изменят наш мир».

В этой публикации мы попробуем выйти за рамки таких «плоских» прогнозов.

Подход, который мы выбираем

Особенность и смысл данной статьи в следующем:

• предлагается достаточно компактный набор многосторонне действующих на предприятия ключевых факторов на горизонте примерно пяти лет;
• показываются созревшие для сегодняшнего применения возможности и оценки потенциально близких инноваций на год-два вперед;
• намечены способы целевой интеграции технологий и организационных возможностей для получения полезных эффектов их совместного применения;
• предлагается учитывать не только новые возможности, но и риски, сопутствующие выбору каждого варианта возможности.

Тем самым предлагается аппарат руководителя для последующих дополнений, корректировок и выбора индивидуального целевого пути развития своего предприятия.

Мы будем формировать такую целевую картину, которая адекватна большей части сервисных предприятий. Но она сама и подход к ней будут применимы не только к ним, поскольку в составе продукции и традиционно промышленных предприятий услуги занимают всё большую долю.

В данной статье из всех развивающихся технологий рассматриваются только информационные технологии (ИТ), робототехника, технологии 3D-печати и связанных с ними материалов и устройств. Мы не будем касаться других технологий, так как выбранные нами технологии влияют на очень большую область бизнеса. Кроме того, они проникают в самые разные отрасли предприятия, сильно влияя на любое управление и собственно производство. Эти технологии оказывают такое трансформирующее влияние, что оно названо третьей промышленной революцией, а затем – одной из основ четвертой.

Однако технологии применяются не сами по себе, а в неизбежной связи с другими существующими обстоятельствами. В качестве других ключевых факторов обычно приходится рассматривать десять-двенадцать или более экономических и организационных изменений внешней и внутренней среды предприятия, включая глобальные экономические, демографические и культурологические факторы. Отметим, что при построении целевых сценариев нужно учитывать и самые непривычные варианты, особенно, если они могут вызывать существенный интерес работодателей и менеджеров даже в условиях заметных рисков.

Одна из схем сочетания новых технологий и областей других инноваций представлена на рис. 1.

Целевая интеграция инноваций производится индивидуально для каждого предприятия и его рабочей среды. По аналогичной схеме руководитель сможет отобрать подходящий именно ему набор технологий и условий, дополнить чем-то особенным, сформировать индивидуальную архитектуру предприятия и свою стратегию ее реализации.

Перейдем к показу наиболее заметных прогнозируемых возможностей по каждому из ключевых направлений.

ИТ-технологии

В начале статьи уже было отмечено, что информационная вооруженность работников всех уровней скоро достигнет полной обеспеченности, включая доступ к информации, аналитическую поддержку решений и поиск знаний, необходимых здесь и сейчас.

Все широко рекламируемые уже сегодня частные технологии внесут в это свой вклад. К ним относятся более быстрая широкополосная связь и твердотельная массовая память, мобильные и облачные технологии, технологии обработки «Больших данных», вычисления типа «аналитики переднего края» (edge analytics), сеансы коллективной работы и потоки данных, приходящие в личное рабочее пространство, менеджмент знаний и искусственный интеллект, Интернет вещей (IoT) и Интернет всего (IoE).

На базе вариантов распределенной виртуальной машины (возможно, типа Etherum) раньше или позже получит широкое признание независимый электронный посредник, способный революционным образом изменить большую часть обеспечения деловых и гражданских взаимоотношений, официальных актов и сделок.

Новые типы интерфейсов пользователей дадут возможность людям функционировать в совмещенной реальности голосом, жестами и даже «квазимысленно» беседовать друг с другом и со своими программными помощниками, и сегодня дело только за ожидаемым удешевлением прототипов или первых моделей.

Продолжат совершенствоваться и совсем не новые, но важные для трансформаций многих рабочих процессов технологии, например, радиочастотные метки (RFID) и RFID-принтеры.

Всё это дает огромные возможности для модернизации рабочей среды, для повышения эффективности, качества, производительности труда.

Уже сегодня развитие коммуникаций очень многим сотрудникам дает возможность быть связанными почти со всей рабочей средой, информационными ресурсами и сохраненными знаниями – почти всегда и почти везде. А завтра – уже всем сотрудникам быть информационно связанными указанным образом в любое время и в любом месте. Благодаря этому линейные работники во многих ситуациях смогут принимать эффективные решения без обращения к менеджерам, в том числе находясь в отрыве от консультаций со старшими товарищами своего офиса (например, решение продавца о скидке в «мертвое» время дня или решение монтажника-ремонтника о месте и способе ремонта газопровода где-то в тайге). Естественно, информационное обеспечение предприятия и средства информационной безопасности должны это позволять.

Роботы и интеллектуальные агенты

Роботизация вместе с развитием искусственного интеллекта и интеллектуальных программ выведет в рабочую среду новое поколение сервисных агентов самых разных типов. При этом так называемые роботы-сотрудники очень многообразны, могут двигаться на колесах или гусеницах, быть автономными или жестко привязанными к рабочему месту. Они не обязаны обладать мимикой, но уже сегодня самообучаются, понимают речь и могут говорить сами, выполнять всё более широкий круг функций и «человеческих» работ. Начальные умения и приобретаемый интеллект роботов постоянно растут, как растут и эмоциональные возможности, начиная с распознавания эмоционального состояния человека.

Новые виды интерфейсов пользователя позволят человеку эффективно взаимодействовать с роботами новых поколений, руководить ими и работать совместно. И более того: слова «робот управляет человеком» также перестали быть метафорой. После разработки корейского робота-надзирателя (рис. 2) в Стэнфорде уже спроектирован робот, контролирующий поведение людей дома, а завтра никого не удивит робот, контролирующий работу нескольких сотрудников, подсказывающий им варианты решений и, благодаря скорости своей реакции, страхующий их от неожиданных угроз.

Уже сегодня можно интегрировать в одной рабочей среде радиочастотные метки, роботов, простых и интеллектуальных программных агентов для уменьшения, а затем практического исключения почти всех учетных операций, выполняемых людьми вручную, а затем и всего учетного контура, реализуемого ручными способами.

3D-принтеры

Эти принтеры и их развитие (в том числе, 4D-принтеры) дешевеют и распространяются с высокой скоростью. На МКС уже довольно давно напечатали на 3D-принтере пробные детали станции. Цель очевидна: делать запчасти для МКС на самой МКС. Много написано и на тему радикального изменения всей индустриальной сферы за счет всё большего отказа от массового производства и перевода его в создание идеально индивидуализированных изделий. Нет необходимости строить заводы в Китае, чтобы везти контейнеры со смартфонами в США, если каждый может напечатать себе смартфон с личным набором параметров на принтере, который стоит рядом в мастерской. Конечно, не всё так просто, но процесс идет. Печатают всё более широкий круг вещей – от женских платьев и пистолетов до жилых домов и органов человека.

Если говорить о сервисных предприятиях, то возникает новый вид сервисного бизнеса, связанный с проектированием шаблонов и опорных программ для 3D-принтинга, а также с удаленным обслуживанием клиентов, желающих адаптировать шаблон под себя и получить уникальное изделие.

Экономические и организационные инновации во внешней среде предприятия

Экосистемы предприятий

Уже сегодня обычным является распространение функций предприятий на потребителей и их сообщества. А в ближайшем будущем – еще больше бизнес-процессов, включая оценку и даже проектирование продукции предприятия, будут охватывать всю его экосистему, включающую всех пользователей, партнеров, контролирующие органы и основные институты, определяющие существование предприятия. Предприятия будут всё больше заинтересованы в поддержке разных форм инициативного поведения всех членов экосистемы и в собственных упреждающих действиях, например, по выявлению и формированию спроса на услуги совместно со своей экосистемой, включая участие пользователей в формировании продуктов «для себя».

При этом предприятия будут всё чаще сталкиваться с изменчивостью организационных структур и процессов, объединяющих всех участников такой экосистемы.

Ситуация подталкивает предприятия к реализации парадигмы «Бизнес как платформа», опирающейся на подходы «Самообслуживание» (SelfService), «Пространство сотрудничества» (Collaborative Workplace), «Предприятие 2.0» и их развитие. Стоит ориентировать ваших потенциальных клиентов и партнеров на работу в пространстве, интегрирующем их и ваши информационные, функциональные, а вероятно и другие сугубо деловые возможности.

Радикальное изменение управления маркетинговым анализом

Необходимость быстро реагировать на изменения спроса и конкретных запросов пользователей и партнеров требует новых идей и новых услуг. Необходимо постоянное выполнение поисковых работ, привлечение сотрудников высокой квалификации, мотивация творческого начала в их работе, прямое вовлечение в маркетинговый анализ и НИОКР, выполняемые в манере гибкого управления (рис. 3). Этот поиск не должен быть суетой: целевые инновации связываются с выявлением реальных потребностей конкретных групп пользователей услуг и даже с их утверждением пользователями.

Сегодня возможны и необходимы средства поддержки не периодического, а постоянного маркетингового мониторинга и ситуационного анализа, средства моделирования новых цепочек создания ценностей для клиентов, средства быстрого прототипирования услуг разного типа и разной степени комплексности, средства проведения и анализа результатов пробных продаж, и т.д.

Затем целесообразно планировать наращивание комплексных услуг, определяемых и формируемых совместно с пользователями и партнерами. Реализация парадигмы «Бизнес как платформа» на общих виртуальных площадках совместной работы, формирование сервисных механизмов таких площадок, реализующих давнюю концепцию «Мастерской самообслуживания».

Изменчивость внешних бизнес-процессов

Радикально растет изменчивость спроса и бизнес-процессов партнеров и клиентов экосистемы. Рост такой изменчивости внешней бизнес-среды приводит к росту неопределенности многих управленческих ситуаций, к большей нестандартности многих решений и необходимости изменений внутренних бизнес-процессов организаций.

Рост изменчивости внутренних бизнес-процессов и ИТ-компонент

Реализация парадигмы «Бизнес как платформа», постоянное изменение контактов во внешней среде и непосредственных требований к услугам сервисного предприятия требуют постоянного изменения его бизнес-процессов. Выше говорилось также о возрастающих требованиях к скорости замены или модернизации ИТ-систем для бизнеса.

При этом в связи с ростом неопределенности многих управленческих ситуаций и нестандартности решений увеличивается доля ситуативных, постоянно меняющихся бизнес-процессов (спорадически запускаемых, со структурой, определяемой исполнителем по ситуации).

Достаточно популярный совет состоит в возможности и необходимости уделять больше внимания концепции динамического управления рабочими процессами или так называемому адаптивному кейс-менеджменту (Adaptive Case Management, ACM). Это во многих случаях требует объединения в рамках одного предприятия систем и режимов работы двух типов: динамического (недетерминированного) и регулярного (строго регламентированного), так как процессы выполнения разных по характеру работ требуют разной организации.

Завтра возможно будет соединять динамическое управление рабочими процессами с социализацией труда, с разноплановым сотрудничеством с экосистемой, с режимами самообслуживания, с широким развитием парадигмы «Бизнес как платформа».

Социальная бизнес-модель

Социальную бизнес-модель (social business model) не надо путать с социальным предприятием или социальной ответственностью бизнеса. Социальная бизнес-модель изначально означала требование снятия многих информационных ограничений с работников, а также наиболее трудно реализуемое требование: стоять «лицом к лицу с клиентом» и даже вести с ним совместную работу. Кроме того, в этой модели личные трудовые обязанности сотрудников дополнились возможностями онлайнового общения с коллегами, быстрого получения от них помощи (хотя бы советом) в затруднительных ситуациях, а также оказания помощи им, необходимостью другой поддержки общественной жизни трудового коллектива.

Новый толчок развитию этой модели дали популярные сервисы совместной работы, пришедшие с Web 2.0 (wiki, видеочаты, совместное редактирование файлов и др.). В эту модель включаются также социальное управление трудовыми ресурсами, управление талантами и др.

Сегодня ИТ-сервисы поддержки такой социальной модели рабочей жизни могут встраиваться в цифровое рабочее место и значительно повышать производительность труда – при некоторой дисциплине их использования. Особо важным это может быть при выстраивании контактов с членами экосистемы в разных режимах сотрудничества – от совершенствования продукции до динамичного формирования общих рабочих процессов с партнерами.

Уже сегодня в социальную бизнес-модель вносят простейшие элементы геймификации (соревнование, лидеры, общественные награды и т.п.). Завтра, параллельно с ростом информационной вооруженности работников и их погруженности в связность со всеми коллегами и участниками экосистемы предприятия, актуальными станут новые ИТ-инструменты взаимодействия и коллективной работы.

Демографический фактор

Этот фактор будет сильнейшим образом влиять на трансформацию рабочей среды уже в ближайшие пять лет. Кроме «постарения» населения ожидается еще более быстрый рост доли тех, кому будет от нуля до 19 лет – до трети всего населения к 2020 году. Растущую долю будут составлять тинейджеры вместе с молодыми работающими (20–34 года), которые через пять лет составят около четверти населения. И они же будут составлять быстро растущую долю потребителей различной продукции и в первую очередь – информационных услуг.

Практически, это представители так называемого поколения Z. Многие из них очень активно живут в социальных сетях и с детства легко манипулируют компьютерными сервисами. Многие глубоко погружены в сложные игры, практически – в миры виртуальной реальности. Самые лучшие реализации сервисов из доступных в Интернете считаются ими стандартами качества информационных услуг. И с этими же требованиями они будут подходить и к своей рабочей среде.

Сотрудники этой категории не только наиболее готовы к использованию возможностей всех новых технологий и открытых организационных решений, но и готовы продвигать их в коллективе. Завтра они будут поставлять рабочую силу для работ в новых режимах углубленной геймификации, будут в наибольшей степени готовы к самым продвинутым режимам совместной работы с роботами и интеллектуальными программными агентами.

Геймификация

Так принято называть перенос механизмов и мотивирующих аспектов игр в процессы труда, а также общего и профессионального образования. Прогнозируется, что глобальный рынок геймификации за следующие пять лет вырастет примерно в четыре раза.

До сих пор на предприятиях геймификация применялась в основном в социальной модели бизнеса, выполняя поддержку простейших элементов соревновательности, но сейчас стало ясным, что геймификация имеет бОльшие перспективы в стимулировании производительности труда. Они основаны на том, что азарт игры – один из наиболее сильных мотиваторов. Классическим примером внутренней геймификации компании является соревнование по игровым правилам тестировщиков отделений Microsoft для ускорения и повышения качества тестирования Windows 7, более продвину-тым – недавний пример соревнования продавцов «Евросети» («Ведомости» от 22.03.2016).

Сегодня практическое применение игр возможно для групповых тренингов на тренажерах освоения деловых ситуаций, например, соревновательных тренингов ведения переговоров. В непосредственной работе геймификация может применяться, например, для мотивации агентов-риелторов сочетанием стремления выиграть сделку с внешним партнером и соревнования в такой работе с коллегами.

Завтра геймификация распространится на работы, требующие быстрых решений в условиях неопределенности в сочетании с требованиями к выполнению определенных правил игры. Возможность руководить командами сервисных роботов и соревноваться с другими такими командами или же соревноваться в управлении кооперативными сквозными бизнес-процессами логистики с глобальными партнерами практически беспредельно расширяет вероятность применения геймификации и глубину погружения в нее.

Интеграция возможностей для получения новых эффектов

Наконец, нужно проектировать и анализировать интегральные эффекты от совместного применения всех описанных выше технологий, организационных и иных возможностей в рамках одного предприятия. Конкретное предприятие может применять самые разные наборы элементов для построения своей архитектуры. В их число могут входить:

• миссия быстрого и гибкого клиентоориентированного предприятия, обеспечивающего услуги высшего качества, а также ее воплощение в стиле специальной сервисной бизнес-архитектуры (не путать с сервисной ИТ-архитектурой);
• ситуационное маркетинговое управление предприятием, совмещающее стратегическое, тактическое и оперативное управление с возможностями переключения между ними и их пересмотра по ситуации;
• цифровые рабочие места в локальных и мобильных режимах с предоставлением необходимой вычислительной и информационной мощности, включенные в нужные работнику информационные потоки, оснащенные всеми коммуникационными и аналитическими функциями, включая онлайновую аналитику потоков BigData;
• применение регламентированных и ситуативных бизнес-процессов с их интеграцией;
• совмещение сотрудниками выполнения регулярных работ с помощью коллег с другим полноценным участием в разных областях (рабочих и иных) общественной жизни предприятия;
• бесшовное соединение цифровой коммуникационной среды предприятия, его клиентов и парт-неров в экосистеме предприятия;
• активные технологические компоненты, в частности – промышленные и сервисные роботы новых поколений, интегрированные со средствами автоматического учета операций и всей коммуникационной средой предприятия;
• 3D-, 4D-принтеры со всей их технологической обвязкой;
• базы знаний о конструкциях продуктов и возможностях их индивидуализации;
• игровые средства и режимы глубокой геймификации ряда рабочих процессов с опорой на те отличия игровых режимов, которые определяют высокую мотивацию участников игры;
• онлайновое подключение к роботам для контроля за их работой и принятия страхующих действий; онлайновое подключение цифровых рабочих мест к средствам дополненной реальности и / или глубокой геймификации для повышения производительности труда; контуры контроля работы сотрудников в виртуальной / дополненной реальности и / или в режимах глубокой геймификации;
• страхующие компоненты (дублеры, контролеры) для принятия действий, обеспечивающих достаточный уровень надежности работников-игроков;
• включение дополнительных, во многом служебных компонент для придания архитектуре необходимых свойств целостности, экономичности, гибкости, надежности и др. Так, в ней должны быть предусмотрены специальные компоненты интеграции социального ПО и средств адаптивного кейс-менеджмента с традиционными пакетами программ (ERP, MES, и др.), сервисная инфраструктура информационной безопасности с ее распространением на мобильные рабочие места и др.

Немного о рисках

Рассматривая будущие возможности информационных технологий, нельзя забывать, что каждая медаль имеет оборотную сторону. Поэтому рекомендуется внимательно рассматривать риски, которые могут сопровождать выбор того или иного направления развития технологий и организационных структур. Изучение риска надо выполнять в конкретных обстоятельствах каждого предприятия и с их учетом выбирать меры сведения возможных ущербов к минимуму. А здесь приходится ограничиться упоминанием всего лишь некоторых типов риска:

• «Информационная лавина»: разрешение известного «информационного кризиса» маловероятно. Либо на предприятии сохранится и даже возрастет перегрузка человека «информационной лавиной», либо человек передоверит машинам критически большую долю анализа реальных ситуаций в надежде на своевременное получение надежных знаний, либо эти варианты будут сочетаться. Но во всех трех случаях окажется значительным риск принятия неверных решений на предприятиях. Управление этим риском станет критически важной областью.
• «Изменение системы ценностей»: соотношение стоимости робота и ценности человеческой жизни изменится. Это будет менять модель ценностей при принятии многих решений, грозить размыванием традиционной морали. Наиболее простым примером явятся увольнения работников-людей с их заменой роботами-сотрудниками и порождение всё увеличивающегося класса «лишних людей». Более экстремальным примером будет выбор сценария военной операции, учитывающий варианты потерь людей и универсальных и очень дорогих военных роботов поля боя. Рост интеллектуальности и эмоциональности роботов в совокупности с ростом числа «лишних людей» может осложнять выбор в обоих случаях.

При этом явно и неявно будет проявляться воздействие модели экономики, основанной на ее постоянном росте и на глобальной модели ценностей консьюмеризма (потребительства), что толкает менеджеров к обязательному выбору более дешевых или прибыльных решений.

• «Самоизоляция экосистемы»: реализация парадигмы «Бизнес как платформа» с включением клиентов и партнеров в единое информационное пространство может не только расширить возможности организации, но и, при определенном стечении обстоятельств, даже ограничить эти возможности. Существует угроза замыкания экосистемы на не очень широком круге клиентов и партнеров, нарастания ограниченности типа сетевого сектантства в корпоративной сети. Требуется постоянная работа по расширению и освежению экосистемы.
• «Изменчивость бизнес-процессов»: рост доли недетерминированных бизнес-процессов по сравнению с долей стандартизованных, недостаточный опыт предприятий и квалификации персонала, способного принимать не стандартные, а требуемые ситуацией решения; увеличение количества неформализованных деловых связей, рост риска информационной, эмоциональной и просто деловой перегрузки работников в усложняющейся социальной среде бизнеса.
• «Демографические изменения и геймификация»: с одной стороны сотрудники поколения Z будут требовать от рабочей среды всё лучшей компьютерной поддержки рабочих операций. С другой стороны, менеджеры будут предлагать сотрудникам работу в режиме геймификации. Стоит учитывать все известные риски увлечения компьютерными играми, в частности, возможность недооценки проигрыша в бизнесе и поведение в реальном мире как в виртуальном игровом. Кроме того, в такой работе, как и в любой другой, могут возникать аномальные ситуации, и при их возникновении может требоваться дополнительное участие человека, принятие нестандартных решений. Особое значение этот риск имеет в обстановке игрового азарта. Дополнительный риск может быть связан с ненадежностью или ограниченной скоростью реакции уже «человеческой компоненты». В связи с этим может потребоваться проектировать многоуровневые системы контролеров-людей и контролеров-роботов, страхующих друг друга.

В качестве общей рекомендации можно предложить:

• внедрение каждого новшества с опережением, но в таком малом масштабе, который позволит быстро справиться с негативом, даже если он проявится очень сильно;
• осуществление управления инновациями и их рисками на основе анализа конкретного предприятия и его индивидуальной ситуации в каждом конкретном случае.

Заключение

Напомним, что сочетание технологий, стимулов внешней среды и особенностей внутренних сред, дополнение их оригинальными компонентами будет давать руководителям возможность создавать самые разные комбинации, меняя архитектуру своих предприятий. А управление рисками названных выше категорий будет становиться всё более и более важной компонентой управления предприятием в целом.