Мы очень хорошо чувствуем, когда нам оказывают качественную услугу, а когда нет. Даже тогда, когда не можем выразить этого словами. Вся
наша жизнь окутана услугами, сервисом – от мельчайших импульсов до глобальных процессов. Можно даже смело предположить, что сервис – основа
человеческой жизни и социума в принципе.
При этом я предполагаю, что современные жители России – далеко не все, конечно, но себя я отношу
вполне определенно к их числу – полны впечатлений,
когда сервис оказывался до того «ненавязчивым», что
приходилось, превозмогая неловкость и стеснительность, «навязываться весьма занятым людям» или же
храбро требовать «положенного уважительного отношения, а то совсем совесть потеряли!»
Мы наследники эпохи, в которой понятие «сервис» было не то чтобы совсем ругательное, но какоето невнятное, размытое, наполненное двойными
или даже тройными смыслами и стандартами. Иногда оно напоминало подобие «пресмыкания и лебезения» перед сильными мира сего (а такие были
во все времена), иногда – чванливое высокомерие,
равнодушно взирающее на просителя, а иногда
и презрительно-раздраженное фырканье. Всё бывало, во всей гамме, но настоящего сервиса, да такого, чтобы везде и всюду, для всех – увы.
Мы наследники эпохи,
в которой понятие «сервис»
было не то чтобы совсем
ругательное, но какоето невнятное, размытое,
наполненное двойными
или даже тройными
смыслами и стандартами.
Я регулярно вспоминаю случай где-то на рубеже 90-х и нулевых, когда нашими клиентами были
владельцы нескольких московских ресторанов
(а рестораны со времен юности вызывали у меня
«трепетный мандраж»). И вот как-то раз утром, начиная свой день у клиента, я с удивлением обнаруживаю, что к ресторану подъезжают одна за одной
симпатичные такие иномарки. «Клиенты проголодались с утра пораньше!» – ехидно думаю я. Но потом спохватываюсь: время-то еще раннее, открытие ресторана в 12.00! Не посидеть же в машинах
и подождать открытия они приехали? Спрашиваю
у наемного управляющего, молодого парня: «А кто
это на стоянку таким числом с утра пораньше заруливает?» Он спокойно отвечает: «Официанты дневной смены…» Смотрит на меня очень внимательно,
с нарастающим лукавством: видимо, лицо мое выражало очень много разных чувств. «Хотите спросить,
почему они на иномарках, хотя и официанты?» –
стараясь не задеть моего изумления, спрашивает
он. Я только энергично киваю в знак согласия. «Так
это всё чаевые от благодарных клиентов… Все официанты, кого вы видели, в этом деле давно. Никто
из них никогда свою профессию не поменяет, я вам
ручаюсь. Нет такого ярма, как у руководителей,
а доход – он всегда от них зависит. Все они понимают и читают клиентов, как, извините, книги…» «Что –
все психологи?» – спрашиваю я, наивно подразумевая образование. «Да, все психологи по жизни
и от жизни, но с психологическим образованием
нет никого», – с улыбкой отвечает он.
«Психологи по жизни» – я тогда очень хорошо
запомнил эту трактовку, которая отражала суть перерождающихся процессов оказания сервиса россиянами для россиян. При том, что вариации оказания услуг являли собой красочное многообразие,
тренд наметился явно в сторону улучшения.
Я часто задавался вопросом: почему мы, как
вполне образованная (чуть ли не самая образованная) нация, с богатой историей, с развитой «коммунальностью», никак не можем справиться с этим
злополучным сервисом? Откуда этот протест одних, кто призван «отгружать сервис», и гиперчувствительность или сверхтолерантность других, тех,
кто его принимает. Ведь мы же помогаем друг другу – знакомым, друзьям, просто незнакомым людям на улице, делаем это легко, без принуждения
и даже с удовольствием? Почему, когда это переходит в профессию, всё так меняется, за редким
исключением?
Я вижу в этом несколько причин, укоренившихся в психологии человеческих взаимоотношений
наших соотечественников:
- Исторически сложилось, что понятие «служение», вызывавшее гордость россиян на протяжении всей истории, очень сильно диссонирует с понятием «прислуживание», хотя корень
у обоих терминов один. Прислуживание употреблялось в негативном ключе, как что-то недостойное, унизительное. А сервис сильно связывается
в массовом сознании именно с прислуживанием.
- За годы «равенства служащих, рабочих и крестьян» позиция сервиса не оформилась в привлекательную профессиональную роль, т.к. ценности и смыслы сервис-деятельности не были
четко определены в массовом сознании. Отдельные представители сервис-профессий
пользовались признанием, например, профессиональные портные или стоматологи, но это
были уникальные случаи, не создавшие тренды. И необходимо признать, что и у тех и у других всё же была материальная составляющая
часть услуги.
- Считалось, что сервису как таковому нет необходимости обучаться: «просто делай то, что тебе
велят–хотят–просят», а это сильно диссонировало с общим стремлением к образованности.
В фокусе образования оказался «предмет с его
содержанием», а не «процесс с его протеканием». Т.е. на первое место вышло «что делать»,
а не «как делать». А сервис – это фокус на то,
«как делать приятное людям».
- Наконец, вопрос «Почему я должен о нем заботиться больше, чем он обо мне?» оставался
без ответа и даже порождал недоуменное раздражение. Дарить позитивные эмоции другим
людям на регулярной профессиональной оплачиваемой основе оказалось весьма затруднительным в отсутствие понимания идеологии сервиса,
его ценностей и смыслов.
Все эти и, вполне возможно, еще и другие причины породили стойкое ощущение, что оказывать
услуги – это не очень уважительно по отношению
к себе. Рождались новые эпитеты для выпуклого
определения этого рода профессий – лакейство,
прислужничество и т.п.
Сейчас написано множество разных книг о сервисе клиентоориентированном и персонализированном. Эти качественные дополнения возникли
неслучайно. Во всём – веление времени, как говорят философы и… поэты.
Во-первых, почему клиентоориентированный?
Возможно, вопрос кому-то покажется странным:
а каким еще может быть сервис? Но он отнюдь
не так прост на самом деле. Всё дело в том, что мы
понимаем под термином «ориентация на клиента»:
- Клиент – не то же самое, что «потребитель»,
«пользователь», «покупатель» и многие другие
схожие термины. Ведь в фокусе оказывается
не сам по себе продукт или услуга, а то, как
он / она отгружается / оказывается, насколько «удобно и комфортно» (колбасу можно взять
самому на полке супермаркета, а вот сервис
мы «получим» на кассе!).
- Оказывается, что «ориентироваться на клиентов» – это еще и фокусироваться именно
на той их части из миллионов потребителей,
которая «наилучшим образом соответствует
нашей бизнес-модели» (как сказал бы Алекс
Остервальдер «сотоварищи»). Мы выбираем
своих клиентов, как ни крамольно это звучит,
отказываясь от остальных…
Фокусировка на клиенте – это сегодня основа всех бизнесов, которые находятся в конкурентном окружении. Клиент – «источник» всех благ для компании (если только нет монополии). Это очень хорошо понимают и официанты из моего примера, и их руководство, и сами владельцы ресторанов.
Во-вторых, почему персонализация? Эпоха
массового сервиса прошла в России так, как будто
ее и не было, а может, и вправду не было. Услуга
«на потоке», выравнивающая всех входящих клиентов в одну линию, оказалась «разбита» с двух
сторон:
- Что оказалось очевидным: компании стремятся изо всех сил увеличивать разнообразие
своих услуг, чтобы отличаться от себе подобных; фокус конкуренции смещался на большой ассортимент, и этот большой ассортимент
просто требовал искать под него своих клиентов. И сами клиенты становились всё более
и более разнообразными и разборчивыми, чем
просто «починить примус» или «поехать в тур
по Европе»: они начали предлагать компаниям разнообразие своих потребностей и ожиданий.
- Что оказалось не столь очевидным: сама
услуга предполагает персонализацию не только клиента, но и того, кто «отгружает» сервис.
Тот же случай с рестораном: я, честно говоря,
был удивлен, узнав, что ряд посетителей приезжал исключительно к «своему официанту»
и больше ни к кому: «Когда работает Игорь?
Забронируйте столик». И «психологи от жизни» прекрасно понимали эту простую максиму, пересчитывая чаевые. Классный сервис –
это персонально от Мастера.
Помню одну автодилерскую сеть, в которой директор одного из центров сетовал на своего постоянного, как казалось, клиента: и машины чинил,
и обновлял, и друзей приводил, а как только сервисмастер перешел в другой центр, пришел, извинился
и сообщил, что он со своим «гаражом» переезжает
вслед за ним. Когда директор это рассказывал мне,
все прошлые чувства вновь его наполняли.
Что же получается? С одной стороны, сервис –
это просто услуга, пустяк, главное – «чтобы отстали»! А с другой стороны, сервис – практически всё,
что вокруг продаж, до и после. И если посмотреть
на бизнесы со сложным продуктом, то сервис вокруг основного продукта может занимать по времени, трудозатратам более 80%. А иногда столько и по марже, даже больше, как в автодилерстве,
например, где почти вся маржа в допуслугах и сервисе.
Получается, что «а-ля советские» стереотипы, где человек, оказывающий сервис, – «что-то»
низкоуважаемое, во «что» можно ткнуть пальцем
и заявить: «Сделай-ка мне красиво. Быстро», –
в реальной бизнесовой жизни делает совсем другое, гораздо более важное и тонкое, чем просто
«ублажает» капризных клиентов. Попробуем разобраться в этой тонкой ткани, разглядев закономерности и, возможно, даже технологии.
Оттолкнемся от двух «страшно любимых» в российской деловой реалии понятий: «результат»
и «эффективность». Сильнее и страшнее их только симбиоз – «эффективный результат». Что они
значат с точки зрения сервиса для бизнеса, оставаясь в «тонких психологических материях»?
Результат, с точки зрения сервиса, переводится как «количество лояльных клиентов в вашей компании». Просто и кратко. А сколько усилий! В свое время, знакомясь с любопытной статистикой, которую методично собирала компания Wilson Learning, мы были поражены: «Прирост лояльных клиентов на 5% дает в среднесрочном периоде (два-три года) прирост доходов в два раза». За счет чего? Давайте вместе посчитаем…
Во-первых, на лояльного клиента не нужно
тратить промо-рекламные бюджеты – он уже завоеван. Можно расширять ареал воздействия текущих промобюджетов.
Во-вторых, лояльный клиент, довольный вашей услугой, расскажет о ней своим знакомым.
Нет, не такому большому количеству людей,
как если бы он чувствовал себя обманутым, униженным и оскорбленным (в этом случае он раздаст
около 40 «рекомендаций» своим знакомым), а всего лишь семи-восьми людям, из которых 3/4 с высокой вероятностью становятся клиентами. Но это
привлеченные потенциальные клиенты, в которых
компания не вкладывала никаких (!) средств – чистый пассивный трафик. Мечта любого бизнесмена! Чтобы клиенты стояли в очереди, как в первый
российский «Макдоналдс» на Тверской.
В-третьих, лояльный клиент готов терпеть «некоторые неудобства», связанные с «некоторым
повышением» цен. Конечно, разумным и не слишком явным, иначе будет огорчение и расстройство
у обеих сторон.
Становится понятной формула:
рост дохода = рост клиентов (при постоянном
промобюджете) х рост маржи (который «съедят»
клиенты без риска их потери).
Рассмотрим пример на конкретных цифрах:
рост лояльных клиентов на 5% в год дает грубо прирост + 20% клиентской базы в год. За три
года это почти 73%. И добавим рост маржи на 10%
в год. Получается дополнительно + 0,97 выручки
за три года. Конечно, для России, где бизнесмены
хотят в течение 12–15 месяцев окупить затраты
и начать получать прибыль, это как-то «бледно».
Но лояльные клиенты – это еще рост стоимости
компании за счет устойчивого прогноза роста выручки. А это – более выгодные финансовые заимствования и прочие «пряники»…
Теперь про ЭФФЕКТИВНОСТЬ.
Тут формула не менее проста:
эффективность = результат / затраты.
И если с результатом мы определились ранее, теперь разберемся с затратами. Традиционно в эту
часть попадают собственно деньги и трудозатраты
(что опять же можно посчитать деньгами), а еще эмоциональные затраты, некая психологическая нагрузка, приносящая усталость или даже «выгорание».
Как оптимизировать эту часть? Уменьшать время обслуживания лояльных клиентов? «Он же лояльный, ему можно меньше уделять времени!» – так думают некоторые неискушенные бизнесмены...
– Дорогая, ты ведь меня очень любишь? Не возражаешь, если я буду показываться пореже?
– Не возражаю, дорогой.
– Как мило с твоей стороны!
– Что-о???
Как говорят опытные садовники: «Если вы перестаете поливать и подкармливать любимый куст,
у куста два выхода – завянуть или найти другого
садовника». Или: «Если вы перестали поливать свой
куст, а он цветет и пахнет, это не означает, что ему
нужно меньше влаги: очень возможно, что его кто-то начал поливать втайне от вас…» Метафору можно выбрать по вкусу, но смысл ее остается вполне
очевидным: лояльные клиенты нуждаются в вашем
регулярном внимании, ухаживании и заботе. Другими словами, сэкономить время «впрямую» сильно не получится. Но можно с успехом оптимизировать временные затраты на разные группы клиентов
и уменьшить эмоциональные нагрузки на сотрудников. А это почти автоматически ведет к уменьшению
потерь времени – перекуров после нервного клиента, больничных из-за срывов и т.п.
И тут мы подходим к самому важному, к сердцу
сервиса. Оно откликается на такой вид взаимодействия, который каждый из нас безошибочно определяет вне зависимости от возраста, культуры, статуса.
Это забота. То, КАК мы взаимодействуем с клиентом,
будь то живое существо или предмет.
Сервис =
- забота (как);
- + услуга (что);
- + место (где).
Эту формулу можно «переписать»
и таким образом:
Сервис =
- эмоциональный сервис;
- + услуга;
- + технический сервис.
Заботу легко почувствовать, прожить, но весьма непросто технологически определить. Чаще всего ее определяют как действия, нацеленные на благополучие человека или вещи (мы же заботимся активно о своих машинах, мебели, квартире и т.п. почти как о живых людях, а некоторые из нас гораздо активнее). Зато лингвисты, философы, психологи связывают заботу с такими этическими и «неделовыми» понятиями и принципами, как милосердие, сострадание, бескорыстие (это уже по отношению к человеку). Именно эти связи порождают непростой вопрос: как проявлять заботу – сострадание, милосердие, бескорыстие (!) и т.п. – на коммерческой основе, сделав всё это фундаментальной основой бизнеса? А с другой стороны – как без нее в бизнесах, где именно заботливое отношение к клиентам и составляет основу (медицина, туризм и даже финансы)?
Другими словами,
сэкономить время «впрямую»
сильно не получится.
Но можно с успехом
оптимизировать временные
затраты на разные группы
клиентов и уменьшить
эмоциональные нагрузки
на сотрудников.
Наблюдая и анализируя работу тех клиентов,
у которых сервис является основой их бизнеса,
мы пришли к такому пониманию заботы:
ЗАБОТА = ПРЕДВИДЕНИЕ
(чего может захотеться, что случится у «объекта»):
- + АДАПТАЦИЯ
(своих манер, услуг и рабочих процессов);
- + ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ
(или ВИДЕНИЕ – всё замечать
в «объекте» заботы);
- + ЕСТЕСТВЕННОСТЬ
(без натужной навязчивости).
Остановимся чуть подробнее
на каждом «ингредиенте».
ПРЕДВИДЕНИЕ. Вспомним, как нам бывает
приятно, когда кто-то, предугадывая наши желания, сомнения и порывы, уже предпринял шаги
в их осуществлении (например, желанный подарок
к праздничной дате, а еще лучше просто так – «без,
до и вместо даты!»). А теперь поменяемся местами:
насколько непросто и рискованно предвосхищать
еще не случившееся будущее, еще только оформляющееся желание другого человека (вспомним,
как мы мучаемся, идя в гости к друзьям и близким, думая, что подарить, особенно, когда «всё
есть»). Но именно этот парадокс и является таким
манящим. На мой взгляд, это самая трудная часть
заботы. Ведь предвидеть нужно не только
состояния-желания клиентов, но и возможные изменения самой обстановки, внешней среды, условий («На случай если вдруг Вам станет прохладно,
я принес теплый "некусачий" плед»).
Тут напрашивается вопрос: а можно как-то обучить (-ся) «правильному» предвидению? Отвечу: да.
В значительной мере нам в освоении этой части заботы сильно помогают две «вещи»: знания о «внутренних человеческих переменных» (потребностях,
мотивах, личных душевных переживаниях и даже
травмах, да и просто физических «болячках») и натурэксперимент. Без накопления своего персонального
практического опыта предвидения все эти замечательные научные конструкции так и останутся
«библиотечными» сокровищами, не более.
АДАПТАЦИЯ. Простой по названию, но весьма
богатый изнутри ингредиент со своей внутренней
структурой, состоящий:
- во-первых, из поведенческой адаптации сервис-сотрудника к клиенту: к его эмоциональному состоянию и так называемому поведенческому стилю, но об этом чуть позже;
- во-вторых, из адаптации (насколько это возможно) самой услуги к текущим пожеланиям / требованиям клиента. Сегодня очень часто эту часть называют «кастомизацией»;
- в-третьих, из адаптации (также насколько возможно) бизнес-процесса оказания услуги под ожидания клиента. Не всё можно по желанию ускорить или, наоборот, замедлить.
В целом адаптация – это то, как мы «здесь и сейчас» умеем измениться, перестроиться под клиента, чтобы он получил по максимуму своих желаний,
при этом не опустошив безвозмездно наши «счета, склады и душу». Адаптация в первую и главную
очередь связана с системой управления в клиентском блоке по трем параметрам:
- гибкость: насколько мы можем измениться,
удовлетворяя клиента;
- скорость: как быстро мы можем реализовать
решение по услуге;
- качество решений: что же получит клиент
на самом деле.
Очевидно, что существует некое противоречие – предугадывать или адаптироваться? Очень
по-разному выглядят эти компетенции в исполнении. По логике, если мы замечательно предугадали всё про клиента, то и адаптироваться незачем (исход битвы зависит от качественного
плана – читай предвидения) – этакое стратегическое позиционирование. И наоборот: высокая
адаптация указывает, что всё будет решаться
при «контакте»: «ввяжемся в драку, а там посмотрим», «война план покажет» – тактическое позиционирование. Безусловно, как Вы, уважаемый
читатель, догадываетесь, лучше и дольше всех
будут процветать компании с хорошо развитыми
обеими компетенциями. Но наращивание их одновременно – настоящий hard challenge для менеджмента.
Могу заметить, что по российскому бизнесу
очень хорошо видно это расслоение: одни идут
в предвидение, наращивая ассортимент услуг и их
вариативность, другие, наоборот, делают ставку
на «кастомизацию готовых решений». И пока это
плохо миксуется…
В матрице, приведенной ниже, можно увидеть
плюсы и минусы сочетаний Предвидения и Адаптации:
|
Предвидение сильно, Адаптация слаба
«МОНУМЕНТАЛИСТЫ»
Стратеги и инвесторы: пробуют готовить будущее под себя, а себя под него. Страдают и пасуют, когда попадают в «турбулентную реальность».
|
Предвидение сильно, Адаптация сильна
«ВЕЛИКИЕ СЕРФЕРЫ»
«Создают волны и потом на них блестяще
серфингуют». Всё это очень хлопотно
и дорого обходится, устойчиво только
при поддержании набранной скорости.
|
|
Предвидение слабо, Адаптация слаба
«ПОДБИРАЛЫ»
Подбирают и «доедают» остатки
от великих и остальных. Малы издержки –
велик риск не дотянуть до «следующего стола».
|
Предвидение слабо, Адаптация сильна
«ПРОСТЫЕ СЕРФЕРЫ»
ждут чужих волн для успеха, быстро копируют
и подстраиваются, но плохо создают.
На рутине однообразия теряют кураж.
|
ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ (ВИДЕНИЕ). Вот здесь как
раз всё просто: смотри и слушай, внимай! Не пропускай мелочей, будь «любопытен», не полагайся на прошлое знание и стереотипы, «держи глаза и уши открытыми». В свое время, приобретя
уже какой-то опыт консультирования, я назвал такое состояние «внутренним вакуумом, пустотой»,
т.к. заметил: накопленный опыт иногда начинает
вредить, а не помогать. Он подталкивает смотреть
не «вовне», а «внутрь накопленного опыта», что
приводит к постепенной потере связей с реальностью. Поэтому очень важно было приходить к клиенту в «полной внутренней пустоте, которая жадно вбирала в себя всю окружающую реальность
до мелочей».
Очевидно, что этот ингредиент тесно связан
с предыдущим – Адаптацией. Причем в своей логике: «Внимать без Адаптации глупо, адаптироваться без Внимания – опасно». Действительно, при
плохом «внимании» к «объекту» легко и запросто
пропускаются моменты, на которых необходимо
строить Адаптацию. А наоборот – вообще всё теряет смысл: зачем собирать пазлы реальности, если
дальше не строить из них картинку?
И тут тоже есть масса вопросов: на что «внимать»,
когда и как часто? Я бы внимал, прежде всего,
на глубинные интересы людей и их внешнее поведение, распределяя внимание следующим образом:
- чего человек хочет (его потребности);
- как человек хочет удовлетворить
потребности (его ожидания);
- чего человек стремится избежать
(его опасения);
- эмоциональное состояние (какая эмоция
им движет в настоящий момент);
- поведенческий стиль (какова его
комфортная поведенческая зона).
Часть из этого можно увидеть глазами, часть –
услышать по интонации, а часть – только узнать,
задав вопросы. Кстати, с наблюдательностью у российского бизнеса всё очень «не вери гуд»: много
суеты, лишних движений, а это мешает «внутренней пустоте». Например, если вы очень-очень быстро реагируете на «пожелания» клиента, то вполне
вероятна ситуация, когда он вам говорит: «Готовсь!
Пли! ... Ой, не пли, не пли!!! А-а-а-а-а…»
ЕСТЕСТВЕННОСТЬ. Тут вообще всё сказано
самим этим словом. Быть естественным – т.е. не «натужным» («натуга» – это заметное окружающим внутреннее напряжение). Чтобы всё как бы само собой происходило, а не как по внутренней команде.
Мы же с вами точно определяем даже на слух, когда
с нами говорят естественно и свободно, а когда «отрабатывают речевой скрипт». Сложность – куда без
нее – этого пункта в том, что в хороших стандартах
сервиса многие процессы действительно проскриптованы: нельзя не сказать то-то и то-то или, наоборот, нельзя сказать то-то и то-то (например, сейчас
в сфере высокого отельного обслуживания считается моветоном употреблять в разговоре имя клиента более двух (!) раз, а если разговор короткий,
то вообще одного). Здесь, как говорится, рецепт
один и очень простой: «чтобы научиться эстетично
есть вилкой и ножом одновременно, необходимо…
пользоваться регулярно вилкой и ножом», то есть
нарабатывать коммуникативную непринужденность
и легкость с уместной мягкой улыбкой персонально
клиенту. И всё!
Если забота – сердце сервиса, то умение управлять эмоциями – ключ к этому сердцу! И здесь
мы переходим к следующей важной части сервиса,
от реализации которой будет зависеть лояльность
клиентов, – умению работать с различными эмоциональными состояниями клиентов. Эти состояния
напрямую связаны с удовлетворенностью нашего
клиента – и самой услугой, и процессом, и местом...
Саму удовлетворенность можно представить
в виде шкалы, на которой мы будем отмечать эмоциональные состояния клиента. Но не впрямую:
дело в том, что существуют два связанных, но разных состояния – удовлетворенность и неудовлетворенность. Это не просто два полюса одной шкалы, точнее, сама шкала составная – как бы из двух
подшкал, которые пересекаются.
Исследования психологов показали, что низкая или даже отсутствующая удовлетворенность – это не то же самое, что высокая неудовлетворенность. Справедливо и обратное. Другими словами, между удовлетворенностью и неудовлетворенностью есть еще третья «серая» зона. Ее наиболее точное название – «равнодушие» (см. схему внизу).
Отдельно для каждой зоны из приведенной
выше схемы существует свое сочетание удовлетворения потребностей, ожиданий и минимизации
опасений клиента. Но это несколько шире, чем рамки данной статьи. Здесь же я хочу остановиться
на двух крайних состояниях. Крайне правое: удовольствие клиента является целью наших устремлений в сервисе как высшая точка удовлетворения
клиента; крайне левое: неудовольствие – то, во что
важно не дать клиенту погрузиться. Есть еще одна
логика в этой схеме: чтобы «двигать» клиента вправо, необходимо прикладывать усилия, и чем правее, тем более выверенные и регулярные; клиенты,
оставленные в покое, сами собой планомерно сползают влево без всяких наших стараний.
Из отмеченных на шкале зон мы оставим в покое две из пяти: «равнодушие» и «удовольствие».
Почему? Удовольствие мы не берем, т.к. в момент
достижения клиентом этого состояния у нас наступает заслуженный «отдых», увы – крайне недолгий; «равнодушие» мы не берем в работу сейчас по другой причине: клиент в этой зоне ничего
не чувствует, его эмоциональное «зеркало» ровное
и безмятежное. Это отнюдь не означает, что клиента необходимо оставить в покое. Ни в коем случае!
Просто это другой случай.
Итак, остались три зоны: комфорт, сомнение
и неудовольствие. Опишем эмоциональные состояния клиента в них:
- удовлетворение – зона, в которой клиент чувствует «обычный» комфорт. Брошенный здесь клиент
незаметно переходит в состояние равнодушия;
- сомнение – зона, в которой клиент чувствует нерешительность: оставленный здесь, он быстро
переходит в крайнюю левую зону «неудовольствия»;
- неудовольствие – зона яркого переживания негативных эмоций – негодования, гнева. Но рядом находится еще одно негативное состояние,
которое часто путают с гневом – настойчивое состояние.
Итак, у нас есть четыре состояния: комфортное,
нерешительное, настойчивое и гневное. Каждое
из них характеризуется своими поведенческими
проявлениями и методами «лечения» – что необходимо предпринять сервис-сотруднику, чтобы «двигать» клиента вправо. Представим всё это в виде
таблицы, из которой можно сделать несколько
упрощенных, но полезных сценариев работы с каждым состоянием клиента:
| СОСТОЯНИЕ | ТИПАЖИ | ПРИЗНАКИ | В ЧЕМ НУЖДАЕТСЯ | ЧТО ДЕЛАТЬ |
| Комфортное |
Приятный,
Общительный,
Расслабленный,
Склонный
к сотрудничеству |
Улыбается, соглашается,
отвечает на вопросы,
спокойно ожидает,
охотно поддерживает
беседу, кивает |
В позитивной оценке |
Показать клиенту,
что его ценят.
Сделать чуть больше,
чем ожидает сам клиент.
Сделать чуть больше,
чем делают все остальные |
| Нерешительное |
Озадаченный,
Колеблющийся,
Опасающийся,
Уклоняющийся |
Почесывает голову,
бормочет, говорит:
«Я не знаю», отводит глаза,
двигается суетливо,
имеет смущенный вид |
В заверении,
прояснении
и поддержке |
Показать клиенту,
что вы поможете прояснить
любую информацию.
Заверить клиента, что вы
будете с ним до момента
удовлетворения его нужд |
| Настойчивое |
Напористый,
Директивный,
Требующий,
Резкий |
Следит за временем, задает
прямые вопросы, указывает
пальцем, дает предложения,
настаивает, говорит
сжато, прерывает |
В решительных
действиях
с комментариями |
Немедленно
действовать. Если возможно
(и приемлемо), делать то,
что просит клиент.
Комментировать действия.
Четко говорить
об альтернативах |
| Гневное |
Оскорбляющий,
Угрожающий,
Противостоящий,
Спорящий |
Кричит, ругается, обвиняет,
угрожает, не слушает,
резкий тон, прерывает,
краснеет |
В подтверждении
чувств |
Сопереживать, выслушивать,
давая возможность клиенту
выразить эмоции.
Исследовать причину
негодования |
Отдельный интерес, на мой взгляд, представляет
модель поведенческих стилей Уильяма Марстона
DISC. Она очень хорошо работает в поведенческой
адаптации к людям, которые находятся в комфортном состоянии – чтобы усиливать их комфорт и делать взаимодействие более гладким. Что, как не
это, важно для улучшения сервиса?
Исследования Уильяма Марстона нашли свое
отражение в двух его фундаментальных работах: Emotions of normal people (1928), Integrative
psychology (1931). Наблюдая за людьми, он выявил существенные различия в человеческом поведении:
- люди по-разному проявляют эмоции, т.к. по-разному оценивают среду вокруг себя:
- кто-то старается скрывать, контролировать
эмоции (они воспринимают внешнюю среду
как условно-враждебную);
- кто-то свободно и открыто показывает эмоции (они воспринимают среду как условно-дружелюбную);
- люди по-разному проявляют настойчивость по отношению к окружающим и событиям:
- кто-то ориентирован на случившиеся события; причина их поведения – в прошлом,
и они стараются неспешно в нем разобраться;
- кто-то ориентирован на будущие события;
причина их поведения – в будущем, в которое они стремятся побыстрее попасть.
Комбинация полярно выраженных «эмоциональности» и «настойчивости» дает четыре квадранта
и условно независимых фактора (см. схему ниже):
За каждым из четырех факторов стоит свой набор устоявшихся поведенческих признаков, иногда
стереотипных. Назовем самые значимые признаки
для каждого стиля:
D – Dominance (жестко доминирующий –
организатор): ориентирован на цель или задачу;
готов рисковать; прямолинеен; старается контролировать себя и других; при столкновении с препятствием усиливает давление на препятствие.
I – Influence (эмоционально влияющий – Промоутер): ориентирован на людей, идеи, творчество, инновации; заражает людей энтузиазмом; готов рисковать; старается контролировать других,
не стремясь контролировать себя; на препятствие
реагирует вспышкой эмоций.
S – Steadiness (поддерживающий отношения –
соратник): ориентирован на людей и отношения
с ними; дипломатичен, исследует мнения людей;
проявляет осторожность, не стремится к контролю
других и себя; на препятствие реагирует недоумением (или обидой).
C – Compliance (следующий правилам – Аналитик): ориентирован на задачи; ценит упорядоченность, логические связи; любит деталировку; проявляет осторожность; стремится контролировать
себя, не стремясь контролировать других; на препятствие реагирует паузой в коммуникации.
Каждый из основных стилей имеет свои ценности и по-разному себя ведет; очевидно, что
и «предпочтение» в сервисе у каждого из стилей
будет специфически своим:
| Стиль |
Ведущая
потребность |
Ключевые
свойства |
Предпочтения в сервисе |
| Организатор |
Иметь власть
и возможности |
Быстрый –
скрывает эмоции |
Чтобы было всё четко, быстро, соответствовало
анонсам; оптимально – с наличием выбора |
| Промоутер |
Быть признанным
другими |
Быстрый –
показывает эмоции |
Подчеркивание исключительности клиента
и восхищение его уникальностью |
| Соратник |
Быть принятым
другими |
Медленный –
показывает эмоции |
Рекомендации от других людей, желание быть
услышанным и эмоционально поддержанным |
| Аналитик |
Жить в системе
правил |
Медленный –
скрывает эмоции |
Предлагаемое полностью соответствует
стандартам качества сервиса, всё проверено
и доказано |
Но, кроме основных, существует еще масса смешанных стилей…
Помимо стиля клиента, который важно и нужно
распознавать, каждый из нас сам относится к какому-то стилю, который ему комфортен. Представьте,
что клиент – Промоутер, быстрый и эмоциональный,
а сервис-сотрудник – Аналитик, медленный и неэмоциональный. Каково будет им в «живом диалоге»?
Кто из них быстрее «сдастся»? Другими словами,
необходимо уметь быстро перестраивать свою поведенческую модель под поведенческие нюансы другого и делать это постоянно. Лицедейство, театр!
Резюмируя, можно сказать, что умение распознать в конкретном живом человеке, стоящем перед
тобой, представителя определенного поведенческого стиля, увидеть его эмоциональное состояние,
понять внутренние желания-опасения и адаптировать себя и услугу – вот это и есть естественный высококачественный сервис в действии. Как просто это
звучит на бумаге, и как много над этим нужно работать в реальной жизни!
Под занавес – один из моих ранних опытов, который лицом к лицу поставил меня и моих коллег перед «СЕРВИСОМ с коммерческой душой».
Случился он где-то в 1993–1994 годах, в эпоху
агрессивного роста отечественного капитализма
и в одном из его наиболее ярких и местами драматичных проявлений – формировании частного банковского сектора. Банк, как бы сейчас сказали, был из топ-10, но тогда и рейтинга не было.
Но был факт – быстрый рост на постсоветском пространстве и замашки на «откусывание места под
солнцем» у Сбербанка. В ходе предварительных
исследований удалось выявить любопытную и повсеместную проблему: сотрудников банка ужасно
раздражают обслуживаемые ими клиенты: «…тупые, невнимательные, хамоватые, глухие к разъяснениям, не умеющие ни писать, ни читать. Невозможно таких обслужить, никак!».
Но банк с таким отношением к клиентам уже
был! «Надо отличаться, выделяться, быть привлекательным для всех клиентов!» – твердило руководство вниз, подгоняемое владельцами сверху.
А с самого низа твердили: «Никак не можно! Не читают памятки, не могут по шаблону заполнить документ, не… не… не…! Невозможно так работать!»
Им в ответ сверху: «А клиент прав, причем всегда!» А снизу настаивают: «Тогда идите в… в… в Ц Б
и поменяйте регламенты заполнения документов
и всё остальное…» Клинч и цугцванг в одном флаконе. А главное, что лидерство стало пошатываться: конкуренты наступали на пятки. Начали сыпаться планы по бурной экспансии в регионы, где можно
было бы спокойно втягивать в себя клиентов всех
типов – и физиков, и юриков.
Что делать? Как убедить сотрудников обслуживать клиентов, всех подряд, быстро, качественно,
с приветливой улыбкой, чтобы тем нравилось, чтобы они приводили друзей, друзей друзей, партнеров? Штрафы-премии, разборы полетов, угрозы-увещевания, ротации, увольнения – все меры,
которые были на поверхности, не помогали. Жесткое и угрюмое противостояние нарастало…
У консультантов, кроме знания практической
психологии, здравого смысла и веселого куража,
по сути, ничего и не было: негде и не у кого было
взять бизнес-опыт, проверенные стандарты и т.п.
А задачу решать нужно… Эксперимент получился
революционным, разрушившим зыбкие стереотипы «типичного сервиса», сменив небо и землю.
Первое – сотрудникам было разрешено думать, что клиент не прав! Более того, скорее всего, почти всегда не прав: не мог он быть в то время «профессионально-знающим» клиентом. Значит,
подавляющее большинство его «пожеланий» к банку – блажь и капризы. За редким исключением. Это
здорово взбодрило сотрудников, избавив от порочного круга клиентоориентированной беспомощности.
Второе – все-таки деньги за весь «спектакль»
платит клиент, как это ни печально для сотрудников: не руководители, не топ-менеджеры и даже
не собственники. Клиенты. Тут просто нет вариантов. Значит – что? Правильно: надо эти его клиентские деньги аккуратно, цивильно, качественно
у него «изъять». «Деньгам место в кассе, а не в матрасе!» – был придуман такой смешной лозунг, который многих позабавил, добавив бодрости.
Третье, самое сложное, – клиент просто обязан
уйти довольным! Чтобы он, «так его растак», рассказывал на всех углах, как ему классно в этом банке. Тогда он принесет еще больше денег и приведет людей с деньгами. Но как это сделать?
И был придуман ход, хулиганский для того времени: клиента нужно обыграть! Сыграть с ним
в игру, в ходе которой он уйдет с твердой уверенностью, как ему в этом банке бесконечно рады, как
ему несказанно повезло. И чтобы он никогда (!)
не догадался, что о нем говорят и думают, когда
он уйдет... Такая игра захватила: это же вызов банковской рутине с бесконечным мельканием лиц, рук,
бумаг, цифр. Оказывается, что наш народ страшно сметлив и находчив в ситуациях, когда «можно
кого-то со вкусом оставить в… неведении». Появились ходы, приемы и то, что сейчас называют best
practice. Были порождены всевозможные метафоры
и красочные аллегории: « – Смотри-смотри, вон твои
полтора миллиона, едва волоча ноги, идут, и лица
на них нет!!! – Ничего, сейчас мы им лицо сделаем
в лучшем виде, пусть только до меня дотащится,
родимый. Уйдет подпрыгивая, красавцόм!»
Этот пример, конечно, из разряда «цирковых
кульбитов», но он проработал положенный срок.
Сложность в другом: невозможно долгое время
притворяться заботливым перед лицом многих
людей, условий и обстоятельств. Это сожжет дотла душу и желания или родит новый талант – для
больших и малых театров, но это другая профессия. Поэтому очень важно для «фронтовой» работы
в сервисе подбирать тех людей, которые имеют хотя
бы некоторую склонность к этому ремеслу, и дотягивать сотрудников до стандартов высокого сервиса,
которые еще предстоит создать очень многим компаниям путем регулярной методически выверенной
«поливки–подкормки–подстрижки». А там, глядишь,
дело дойдет и до сервиса для внутренних клиентов
каждой компании!
