Искусство управлять №2-2016, 20.07.2016

Дорогие друзья!

Ситуация в стране и мире ставит нас в непростые условия ведения бизнеса. Однако кризис, как известно, может быть полезен, поскольку повышает конкуренцию и порождает борьбу. Это всегда поиск новых возможностей и инструментов работы.

Кто выйдет победителем и упрочит свои позиции – покажет время. «ЭЛКОД» воспринимает трудности как руководство к действию, как необходимость мобилизовать ресурсы и предложить новые интересные решения для развития.

Анализируя ситуацию в бизнес-среде и обдумывая стратегию работы на ближайший период, топ-менеджмент компании пришел к выводу, что сегодня многое, если не всё, зависит от ЛПР – лиц, принимающих решение.

Чем он живет? Что чувствует? Что для него важно с позиции менеджера? Как он работает и как работать с ним – обо всём этом мы разбираемся на страницах номера.

Наши авторы, эксперты в области продаж, поделились своими мнениями по данному вопросу. Они словно приоткрыли читателям дверь в кабинет, где сидит тот самый ЛПР, и позволили понаблюдать за его характерными чертами, пристрастиями, привычками, тактикой ведения дел.

• Какие типологии ЛПР существуют с точки зрения не только стиля управления, но и личностных характеристик?
• Как научить продавцов общаться с ЛПР?
• Как определить потребности ЛПР и как с ними работать?
• Какие стратегии управления процессом переговоров существуют?
• Какова роль личных отношений в работе с ЛПР?
• Зачем изучать бизнес-модель организации для выхода на ЛПР?
• Как научиться считывать сигналы ситуационного поведения ЛПР и выбирать соответствующую типологии тактику работы?
• Как перевести ошибочные установки специалиста по продажам в возможности?
• Почему важно фиксировать взаимные обязательства?

Методов работы с ЛПР множество: кто-то придумывает свою типологию, кто-то обращается к классическим теориям, кто-то ставит во главу угла китайскую философию, а кто-то даже отождествляет ЛПР со сказочным персонажем.

Мы предлагаем читателям несколько альтернативных мнений по теме: интересные теоретические основы, практики и кейсы. Большинство из них не требует какой-либо сложной подготовки для внедрения и применения. Вы можете выбрать один инструмент или методику, а можете экспериментировать в поиске желаемого эффекта. Решать вам. В любом случае ваш бизнес будет развиваться!

1. Очень часто специалисту по продажам компания-клиент предоставляет для общения сотрудника, который вообще никак на сделку не влияет. Это маленький человек, посредник. Он ничего не решает. У него нет своего мнения, он просто собирает информацию от разных продавцов и посылает ее «наверх».

Много ли пользы можно извлечь из общения с таким «клиентом»? Не очень много, но и не так мало. Для того чтобы получить от такого представителя клиента хоть какую-нибудь выгоду, вам необходимо его разговорить. Этому человеку бессмысленно что-то продавать. Он всего лишь «передатчик» информации. Но многие из этих «передатчиков» не прочь пообщаться с приятным человеком. И довольно-таки часто из них можно выудить немало информации о том, кто, как и почему принимает решение в компании. И на базе этого знания грамотно построить коммерческое предложение, которое будет учитывать ситуацию в компании и особенности того «лица», которое решение принимает.

Естественно, у вас не получится на 100% разговорить каждого посредника. Но пробуйте. Многие специалисты по продажам пытаются проскочить через посредников и сразу выйти на ЛПР. Как говорится, «безумству храбрых поем мы песню». Дорогие читатели, поймите: если в компании существует специальный «маленький человек», который общается со специалистом по продажам, это не просто так. За этим стоят определенные бизнес-процессы и правила. Если вы эти правила нарушаете, знайте, что вы рискуете. Нежданно заявившись к ЛПР, менеджер по продажам вашей компании идет ва-банк и реально нарушает планы этого человека. Так что ему нужно проявить обаяние и компетентность, чтобы его не развернули на 180 градусов.

2. Очень часто специалисту по продажам приходится вести переговоры с представителем клиента, который на сделку влияет.

Здесь возможны два варианта:

• Умный посредник (референт)
• Заинтересованный специалист

Умный посредник (референт) в чем-то похож на предыдущего персонажа. Главное отличие в том, что он предъявляет ЛПР не только информацию, но и собственную оценку, к которой ЛПР прислушивается. Сколько раз я видел феерические провалы и несколько раз сам попадал в такие ситуации, когда недооценивал влияние посредников. Кроме всего прочего, посредники очень обидчивы. И попытка перепрыгнуть через их голову к ЛПР практически всегда означает, что с вами работать не будут.

Умный посредник долго и тщательно работал над статусом серого кардинала рядом с ЛПР. И эта роль ему нравится и очень ценна. А тут приходит менеджер по продажам и пытается этого серого кардинала отодвинуть в сторону, на обочину жизни. Но кто такой менеджер и кто такой серый кардинал для ЛПР? По сделке можно заказывать реквием.

Не стоит относиться свысока к посредникам и пытаться нагло пролезть к ЛПР. Если специалист по продажам столкнется с умным посредником, он наживет себе врага и никогда ничего не продаст.

Кроме умного посредника, у нас есть еще и заинтересованный специалист. Сам-то он решение не принимает, но повлиять на это решение может. Например, менеджер, который продает фрезы и пластины для станков, начинает общаться с главным технологом. У технолога нет права принять решение о закупке. Но если сам продукт ему понравится, технолог его попробует и поймет, что это то, о чем он мечтал последние три года… Можете быть уверены, что всю дальнейшую продажу внутри компании будет совершать именно этот технолог. Он, в отличие от специалиста по продажам, знает всю подноготную компании, его возможности повлиять на закупку очень большие. Чаще всего такие продажи совершаются легко и быстро.

При общении с заинтересованным специалистом важно не пытаться ему что-то продать или навязать, а понять, в чем состоит его задача или актуальная проблема, потребность.

Если вы реально можете помочь специалисту, то он будет играть на вашей стороне.

Точно так же, если вы хотите сыграть против заинтересованного профессионала и, например, скооперироваться с закупщиком, вы рискуете совершить сделку только один раз. Заинтересованный профессионал всегда докажет, что эта сделка была неудачной и пошла во вред компании.

3. Ну и третий вариант. Специалист по продажам, следуя заветам тренингов и книг об активных продажах, вышел на ЛПР.

Специалистам по продажам на полном серьезе рекомендуется всегда выходить на собственников, президентов холдингов, директоров… И при этом общаться с ними, как с равными. На мой взгляд, это то ли наивность, то ли глупость, то ли откровенное вредительство.

В каждой компании есть бизнес-процессы, и они могут быть налаженными или не очень налаженными, логичными или нет. Но если в бизнесе более 50 человек, они (эти процессы) есть. И есть владельцы этих бизнес-процессов и их бюджетов, которые являются лицами, принимающими решение. И если этого владельца бизнес-процесса попытаться обойти и выйти, например, на президента холдинга, вас в лучшем случае просто не поймут и посчитают «альтернативно-одаренным».

Тем более странной выглядит рекомендация для рядового специалиста по продажам вести себя на равных с ЛПР такого калибра. Это возможно, только когда встречаются два собственника или два директора, которые обсуждают не вопрос продажи, а вопрос партнерства между компаниями. Пословицу «Каждый сверчок, знай свой шесток» никто не отменял.

Что же делать менеджеру, который одержим идеей выйти на ЛПР? Ему нужно забыть о высоких должностях и титулах и узнать, кто в компании является «хозяином» бизнес-процесса и держателем бюджета на закупку его товара / услуги. Поверьте, что этого в подавляющем большинстве случаев достаточно! Помните: ЛПР – занятой человек, который отвечает за какой-то бизнес-процесс в своей компании. Если вы будете назойливым, он вас просто навсегда «забанит». Еще одна важная вещь: согласно теории ситуаций, ситуация продажи с точки зрения ЛПР почти всегда «слабая». Намного «слабее», чем для специалиста по продажам. У ЛПР есть выбор, а у менеджера – нет. ЛПР наслаждается властью, возможностью распоряжаться бюджетом и принимать решения, а специалист по продажам находится под гнетом ситуации и необходимости продать.

Итак, работать можно не только с ЛПР, но и с любым представителем клиента, до которого вы «дотянетесь». И к каждому следует найти свой подход. Для успешности этой работы необходимо понимать и учитывать ситуацию клиента.

Анализ ситуации клиента как основа успешной работы с ЛПР

Для того чтобы успешно работать в B2B-продажах, особенно в сложных и крупных, желательно, чтобы менеджер обладал системным мышлением. К сожалению, такие менеджеры встречаются очень редко.

Большинство продавцов либо не видит закономерностей, либо видит их очень поверхностно. Почти каждый раз на тренинге кто-нибудь произносит коронную фразу: «Ну вот, мы разобрали этот метод, он, конечно, хорош, но клиенты же все разные».

Я спрашиваю: «Если все клиенты разные, почему они практически всегда одинаково реагируют на холодные звонки?»

Мы действительно все разные. Но в ряде случаев ведем себя абсолютно одинаково. Только задумайтесь: вы звоните потенциальным клиентам, на том конце провода мужчины и женщины, молодые и старые, любители собак и любители кошек, семейные и одинокие и т.п.

Но все они отвечают на ваш холодный звонок ОДИНАКОВО. Почему? Куда девается индивидуальность? Специалистов по продажам не учат думать в эту сторону. Однако у меня есть ответ. Его дает ситуативный подход к продажам. Благодаря ему можно объяснить, почему все клиенты в определенных ситуациях ведут себя совершенно одинаково. 

При таком подходе «ситуация» – ключевое понятие. Именно ситуация способна заставить совершенно разных людей при определенных обстоятельствах вести себя одинаково, говорить одни и те же слова, принимать схожие решения. 

Для того чтобы разобраться в ситуации, ее необходимо проанализировать, то есть разложить на составляющие.

Примечание: Анализ (др. греч. νάλυσις – разложение, расчленение) – метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования.

Анализ ситуации позволяет нам вскрыть механизмы восприятия клиентом сделки, его отношение к ней и самое важное – смоделировать то, как клиент принимает решения. А зная всё это, мы можем повлиять на то, какое решение он примет.

Когда мы анализируем ситуацию сделки, мы учимся смотреть на нее глазами клиента. Это важнейшее умение. Освоив его, мы можем понять логику его решений и то, как их можно изменить.

Существуют специальные технологии, которые помогают проанализировать сложные ситуации и выявить закономерности, способствующие принятию верных решений.

Технологии продаж B2B: анализ ситуации клиента

Итак, что же такое ситуация клиента, учитывая которую, можно добиваться успеха?

Когда мы говорим о личности и ситуации, то почти всегда допускаем классическую ошибку. Она давно описана психологами и довольно часто встречается. Когда мы хотим объяснить поведение или поступок другого человека, то всегда опираемся исключительно на его личные качества.

Например, если менеджеру по продажам отказал клиент и сделал это в грубой форме, то менеджер будет склонен объяснять поступок клиента тем, что тот просто нехороший человек, который испытывает удовольствие от того, что посылает менеджеров подальше.

То есть клиент поступил так потому, что он «такой человек», – искренне думает менеджер. Но когда он держит ответ перед своим начальником и объясняет, почему не смог ничего продать клиенту, удивительно, но продавец ссылается на всё что угодно, кроме своих личных качеств. Он будет говорить об активности и привлекательных ценах конкурентов, о сложной ситуации на рынке... Но никогда не скажет, что не смог совершить сделку из-за своих личных качеств. То есть свое поведение мы всегда склонны объяснять ситуацией, а поведение других людей, напротив, особенностями их личности. Здесь работает чрезвычайно мощный стереотип мышления. Он маскирует важность ситуации и создает иллюзию того, что ситуация действует только на нас, а не на другого человека!

Именно благодаря действию этого стереотипа большинство продавцов концентрируется на личности клиента и на том, как выстроить с ним коммуникацию, вместо рационального анализа ситуации. Специалисты по продажам не понимают, что клиент ведет себя определенным образом не потому, что «он такой», а потому, что у него «такая ситуация».

Естественно, эта ошибка приводит к сильнейшему непониманию между сторонами сделки – к потере времени и сил для специалиста по продажам и накоплению хронического раздражения у клиентов.

Как «победить» закупщика?

Рассмотрим процесс принятия решения закупщиком с точки зрения ситуации, в которой он находится.

Закупщик, который принимает участие в сделке со стороны клиента и влияет на ее ход, может иметь три группы интересов. Для удобства восприятия представим себе, что у него есть три головы, как у Змея Горыныча. И задача специалиста по продажам – понять, какая голова спит, какая атрофировалась, а какая активна:

• Первая голова соблюдает интересы компании или бизнеса в целом. Ее задача – заключить сделку, способствующую росту и процветанию бизнеса. Это голова высокого полета.
• Вторая голова защищает интересы службы, должности или подразделения. Следит за тем, чтобы в результате сделки не пострадали интересы и положение подразделения.
• Третья голова соблюдает личные интересы: карьера, деньги, чувство собственной важности.

Давайте посмотрим на примерах, как эти головы могут работать у разных людей.

Пример № 1

Итак, менеджер пришел к собственнику небольшой ювелирной компании и предлагает ему инновационную и очень дорогую литейную установку. В компании все будут против этой сделки. Финансовый директор станет доказывать, что в бюджет это не заложено. Начальник литейного цеха – что не верит компьютерам и что главное для литейщика – интуиция. Но собственник компании убежден в том, что применение новой техники снизит процент брака и издержек, связанных с последующей обработкой изделий (после отливки). Кроме того, эта литейная машина позволит не только увеличить производительность литейного цеха, но и изготавливать более сложные и оригинальные, а значит и более конкурентоспособные украшения.

Какая голова активна у собственника? Естественно, первая. Что касается головы номер два, то ее фактически нет. Она слилась с первой. А голова номер три всем другим участникам закупки может продемонстрировать собственную важность, дальновидность и стратегическое мышление.

Пример № 2

Если вы думаете, что у всех собственников или генеральных директоров активна голова первая, это не так. Есть такая штука, как гордыня и чувство собственной важности. В этих случаях субъективизм заставляет собственника принимать решения головой номер три. И это часто приводит к потерям для компании.

Например, менеджер умудрился продать собственнику кожгалантерейной компании гигантскую партию голубой кожи просто потому, что голубой цвет собственнику показался очень привлекательным. Он не понимал, что далеко не все любят голубой цвет. Партия голубой кожи легла на склад вечным грузом – неликвидом. Компания фактически понесла убытки, а менеджер заработал неплохой бонус, потому что просто не стал мешать клиенту делать очевидную глупость.

В целом, если рассматривать голову номер один, она чаще всего наиболее активна у:

1. собственников;
2. генеральных и исполнительных директоров;
3. фанатов собственной компании.

Пример № 3

Наш менеджер хочет поставлять лакокрасочные материалы на автомобильный завод, на котором существует хорошая система менеджмента. Ему придется решить задачу по определению, какая голова активна у закупщика, с которым он общается. Если продавец будет общаться с технологом или начальником цеха, которые используют эти лаки и краски, то, скорее всего, активной будет голова номер два. Для начальника цеха или технолога самое главное, чтобы производство работало бесперебойно, с минимальным количеством брака, ибо за этим стоит спокойствие и стабильность коллектива рабочих (которыми не так просто управлять и которых не так просто найти на рынке труда).

Если же менеджер будет общаться с закупщиком, то он должен помнить, что для него почти всегда важна голова номер три. Она особенно активна, если закупщик берет откаты или получает бонусы от поставщика. Но даже если закупщик работает прозрачно и честно, эта голова всё равно постоянно включена: приходится регулярно закупать много вещей и услуг. И он отвечает перед руководством за весь этот процесс. Тот, кто сможет облегчить ему жизнь и сделать работу проще и беспроблемнее, – его лучший друг.

Модель трех голов – это простейшая ситуационная модель, которая хороша тем, что позволяет понять, какие преимущества нужно показывать тому, с кем вы общаетесь. Бесполезно начальнику цеха говорить о выгодах для бизнеса в целом. Его головная боль – это его цех.

Для закупщика важно облегчение лично его работы, минимизация возможных неприятностей из-за срыва поставок и улучшение его финансового благополучия, не более того. И чем точнее специалист по продажам определяет, какие головы у представителя клиента активны, а какие спят, тем более привлекательным он может сделать свое предложение.

Не ищите черную кошку в темной комнате

Так кого же нужно искать продавцу и с кем работать, чтобы сделка состоялась? Попробуем разобраться. Во-первых, запомните: в современных компаниях один человек никогда не принимает решение о сделке. В этом процессе всегда задействовано несколько должностных лиц. Они могут находиться на разных уровнях иерархической лестницы и в зависимости от специфики решаемой задачи исполнять роль то Распорядителя, то Эксперта, то Пользователя.

Важно научиться ориентироваться в данной типологии, распознавать роли.

• Финансовое положение компании
  
  Как известно, в тяжелые времена начинают считать даже скрепки. Чем лучше финансовое положение компании, тем на более низком уровне будет Распорядитель. И наоборот соответственно.
• Опыт работы с вашим продуктом
  
  Если клиент не знаком с вашим товаром, то, скорее всего, Распорядитель будет наверху. В ином случае вопрос можно решить на более низком уровне.
• Опыт работы с вашей компанией
  
  Если вы пришли в компанию клиента впервые, он о вас ничего не знает, то с большой долей вероятности Распорядитель будет наверху. Если опыт совместной работы есть и он положительный – Распорядитель может быть внизу.

Давайте более подробно рассмотрим каждый тип личности, влияющий на принятие решений в компании.

Распорядитель

Этот человек в компании имеет влияние. Он уверенно может сказать «да», когда остальные говорят «нет». Он не дает согласие, он утверждает, то есть воздействует на процесс совершения сделки и в большей степени определяет ее исход. Распорядителя интересует не цена, а финансовая эффективность вложения средств. Ему важен ответ на вопрос: что я с этого заработаю?

Распорядитель по той или иной сделке в компании всегда один. Исключение составляют крупные корпорации, где роль Распорядителя может выполнять совет директоров.

Эксперт

Если Распорядитель всегда один, то Экспертов в организации клиента может быть сколько угодно. Сделка может не состояться по вине главного бухгалтера, который обратил внимание на неверно оформленные документы; юриста, которому не понравился ваш договор; технолога, который углядел несоответствие вашего продукта нормам и стандартам, утвержденным в их компании. То есть Эксперт – это тот, кто правомочен давать оценку вашего предложения. И оценку он дает четко в рамках своих компетенций и должностных обязанностей. Как показывает многолетняя практика, Экспертов в компании минимум три. И если вы получаете отказ на уровне Эксперта, в 80% случаев причина в том, что ваше предложение не со-ответствует необходимым критериям.

Пользователь

Это тот, кто будет пользоваться продуктом или руководить его использованием. Например, если мы говорим о продаже автомобилей, то пользователь необязательно водитель, им может быть и начальник транспортного цеха. Эту категорию лиц вряд ли будут интересовать финансовое вложение средств или соответствие нормам и стандартам качества. Главное, что их волнует, – как ваше предложение отразится на повседневной работе. Будет ли проще и удобнее работать? И главное, с приобретением вашего товара не добавится ли дополнительной работы за те же деньги?

Люди, которые играют в игры, или С кем общаться продавцу

Как показывает практика, большинство продавцов общается на уровне Экспертов. И это легко объяснимо: эти люди такого же уровня, как и продавцы, с ними легко договориться о встрече. Во время общения отсутствует дискомфорт, ведь собеседники приблизительно одного уровня достатка, они так же одеваются, ездят примерно на тех же автомобилях, что и продавцы, отдыхают на тех же курортах – всё это точки соприкосновения, которые помогают завести непринужденную беседу, установить контакт.

Большинство менеджеров, выйдя на Эксперта в компании и получив поддержку от него, прекращает вести переговоры. Однако достигнутая лояльность в общении с Экспертом вовсе не гарантирует успех сделки. По той простой причине, что над Экспертом всегда есть Распорядитель, который способен отменить решение Эксперта одним словом.

Кто-то пойдет иным путем – проведет переговоры на уровне Распорядителя и заручится его поддержкой. И вот вроде бы всё хорошо, он одним звонком дает распоряжение коллегам, которые выступают в роли Экспертов, чтобы вас приняли и оформили договор…

Я бы на вашем месте не стал ликовать. Дело в том, что Эксперты очень не любят, когда их обходят вниманием, не спрашивают совета, ставят перед фактом. Поверьте моему опыту, Эксперт оформит документы, но он сделает всё, чтобы вы больше не совершили в этой компании ни одной сделки.

Что касается уровня Пользователя, продавцы недооценивают важность общения с данной категорией лиц, и зачастую эта аудитория остается без внимания.

А между тем, информацию о востребованности, удобстве использования и необходимости вашего товара Распорядитель и Эксперт получают именно от Пользователя.

Соответственно, чтобы продавец мог управлять взаимоотношениями с клиентами, понимать суть этого процесса, ему необходимо контактировать на всех трех уровнях. Особенно важно в данном процессе – что, как и кому говорить.

Часто продавцы допускают такую ошибку: выбрав того, кто первым пошел на контакт, они начинают ему рассказывать всё, что знают о продукте, даже не задумываясь, полезна ли данная информация конкретно этому собеседнику.

Запомните: люди делают только то, за что им платят деньги. Поэтому, готовясь к переговорам, задайтесь вопросом: за что мой собеседник получает деньги, что для него важно, на что заточен его слух?

Представим ситуацию:

Генеральный директор компании дает руководителю отдела закупок задание закупить стулья для офиса и выделяет для этого 100 000 рублей.

Идут переговоры, продавец рекламирует товар, который подходит нашему покупателю по всем характеристикам, кроме одной. Цена поставки – 130 000 рублей.

Продавец убеждает, что это хорошее вложение средств, что стулья прослужат не один десяток лет, но покупателю это не важно, у него есть рамки, которые ему установил его руководитель, и он вынужден отклонить предложение.

Дело в том, что сотрудники в любой компании живут определенным периодом. Для менеджеров отдела продаж это, как правило, месяц. Потому что план устанавливается в большинстве случаев на месяц, главное – выполнить его и получить бонусы. Для бухгалтеров важен квартал, а высшее руководство оценивает работу по итогам года.

И когда мы говорим о финансовой эффективности, то понять нас могут только на высшем уровне. Как бы продавец хорошо ни учился аргументации и ораторскому искусству, ничего не выйдет, так как слух у нашего покупателя мебели на это не заточен. Не потому, что он не очень умный, а потому, что ему за это не платят.

«Вложение средств», «отдача на каждый рубль», «экономия», «бюджетирование» – эти фразы будут услышаны лишь на уровне Эксперта. Именно Эксперты получают деньги за умение смотреть в будущее, анализировать информацию и искать выгоду для компании.

Общение с Распорядителем, особенно в большом бизнесе, для рядового торгового представителя – всегда самый сложный уровень. Распорядителя сложнее всего выявить, могут попадаться Лжераспорядители. Особенно любят выдавать себя за Распорядителей Эксперты. Разоблачить их можно с помощью простого вопроса: «А кроме Вас в компании еще кто-то должен визировать сделку?». Вот здесь сразу и выяснится, кто вправе принимать окончательное решение.

Еще один совет: помните, что если вы не можете предложить Распорядителю что-то действительно полезное для него – лучше не идите на встречу. Действие возымеет обратный эффект.

Мы уже говорили о том, что менеджеры по продажам и торговые представители неохотно идут на контакт с Распорядителем в силу того, что для них это люди, которые живут на другом, более высоком уровне. Они добились высокого положения, они требовательны к себе и к окружающим. Общаться с ними сложно.

В больших компаниях и корпорациях рядовой менеджер по продажам почти никогда не может выйти на Распорядителя. Табель о рангах не позволяет этого сделать. В таких случаях целесообразно подключать руководство. Обычно, если встречаются Биг Боссы, то решается всё очень быстро. Это люди одного круга, они взаимодействуют в зоне комфортного общения.

Степень влияния при принятии решения о заключении сделки

Еще одним важным фактором, от которого зависит успех при заключении сделки, является влияние. То есть речь идет о том, что может возникнуть ситуация, когда решение будет изменяться под воздействием каких-либо причин. К таким причинам относятся:

• Личные, родственные связи. Например, в компании одного моего клиента генеральный директор принимал все решения исключительно с согласия своей жены, работавшей в его же фирме главным бухгалтером. По моим наблюдениям, родственная преемственность особенно высока в компаниях с национальным менталитетом.
• Опыт использования данного продукта. Если вы продаете чибиков, а в компании клиента никто, кроме грузчика, не знает, что это такое, то главная степень влияния будет, как ни странно, у грузчика. Лишь он знаком со свойствами продукта и сможет рассказать остальным о его пользе.
• Личный приоритет. Любая сделка оказывает или положительное, или отрицательное влияние на всю компанию, на всех сотрудников. Но на кого-то больше, на кого-то меньше. И когда продавец приходит в компанию клиента, он должен знать ответ на вопрос: для кого мое предложение, на кого ориентирован мой продукт, на кого он окажет должный эффект? Например, компания выбирает ПО. Качество его работы будет влиять на всю компанию, но больше всего на ИТ-специалистов. А значит, у них и будет самая высокая степень влияния.

Понять степень влияния каждого сотрудника и выявить лица, заинтересованные в вашем продукте, – это важный этап совершения сделки.

Одна голова хорошо, а две лучше

Чтобы продавец легко мог найти в компании Распорядителя, Эксперта, Пользователя, ему понадобится помощь Советника.

Советник – это тот, кто будет оказывать продавцу помощь. Он не будет за вас продавать и вести переговоры, но он может оказывать содействие. Советник не обязательно должен работать в компании клиента (хотя это наиболее предпочтительный вариант), главное – чтобы он помогал продавцу совершить сделку.

Человека в компании клиента, который первым пошел на контакт с продавцом, целесообразно обратить в Советника. Остерегайтесь Лжесоветников. Добропорядочный советник:

• обладает уникальной информацией. Той, которая даст продавцу возможность понять что-то важное, что связано со сделкой;
• искренне желает, чтобы заказ получили именно вы, ваша компания.

Чтобы заручиться поддержкой Советника, важно соблюсти два условия: предлагаемый товар должен абсолютно соответствовать нормам и стандартам, принятым в компании клиента, но главное – находиться в зоне безразличия.

Что такое зона безразличия?

Давайте вновь обратимся к примеру. Представьте ситуацию: покупатель выдвигает продавцу ряд требований к товару, который желает приобрести: наценка должна быть не менее 20%; оборачиваемость – не более 30 дней; срок поставки – не более двух дней.

И если продавец в состоянии обеспечить условия: наценка в 21%; оборачиваемость – 25 дней; срок поставки – 1,5 дня, – то данное предложение будет находиться в зоне безразличия.

Важно понять, что покупают не фирмы, не компании, а люди. За каждой сделкой стоит конкретный человек (не будем говорить здесь о коррупционных схемах, исключим их). И если продавец сможет объяснить ему, чем продукт полезен и почему следует работать именно с его компанией, то этот человек станет Советником и начнет вести продавца по сделке.

Наверное, излишне говорить, что лучше всего иметь Советником Распорядителя – как самого влиятельного человека.

Сегодня, чтобы продать, необходимо глубокое проникновение в компанию, следует работать на уровне экспертных продаж, работать вдумчиво.

Доброжелатель – это сотрудник компании-клиента, с которым вы наладили хорошие неформальные отношения, или тот, кому по каким-то причинам выгодно, чтобы вы реализовали проект. Это ваш помощник, «точка входа» в компанию. Доброжелатель может занимать совершенно разные должности.

Центр восприимчивости – это отдельные сотрудники или группы лиц, которые испытывают «неудобство» или заинтересованы в улучшениях. Это может быть отдел маркетинга, PR-отдел, рядовые пользователи или технические специалисты.

Центр принятия решений – это люди, которые участвуют в принятии решений по вашему проекту.

Если за принятие решения взять 100%, то некий Петров может иметь 20%, Малицкий – 30%, а Иванов – оставшиеся 50%. Проценты условны и наглядно показывают, что чей-то голос имеет больший вес, а чей-то меньший. Самый важный человек в Центре принятия решений – это и есть главный ЛПР.

К слову, вам нужны не просто лица, принимающие решения, а ЛПР именно по подобным вашему проектам: по функциональности, значимости для компании и уровню сумм.

Чтобы разобраться, достаточно ответить на три вопроса:

Чью функционально проблему вы решаете?

Поставляете воду в офис – ваш главный ЛПР, скорее всего, начальник хозяйственного отдела. Продаете ERP-решение – ваш главный ЛПР сам генеральный директор. Чем больше бизнес-процессов в компании вы оптимизируете, тем больше вероятность, что ваш ЛПР – генерал.

Насколько значимо, критично для компании, если проект провалится (финансовые, репутационные риски и т.д.)? Поставка канцтоваров – далеко не самое важное дело для бизнеса, например, «Северстали».

О какой сумме сделки идет речь? Статистика по крупным продажам говорит, что если сумма вашего проекта ниже 5–10% от месячного оборота компании, то генеральный директор с вами встречаться вряд ли будет, т. к. это проект не его масштаба.

Главный ЛПР – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето на проект или сказать свое веское «ДА», выделив деньги, то есть тот, кто распоряжается деньгами.

Привратник – это обычно секретарь, помощник, айтишник, закупщик. Тот, кто стоит между вами и ЛПР и обеспечивает (или закрывает) доступ к лицам, принимающим решения. Привратник не может сказать «ДА», но может сказать «НЕТ», и тогда продажа не состоится.

Технические специалисты входят в группу ЛВР – это лица, влияющие на принятие решений. Они в первую очередь смотрят на качество, технические характеристики и функциональные возможности предлагаемого вами продукта.

ГВЛ (Советник) – главное лицо, влияющее на принятие решений. Голос Советника может быть решающим, поэтому очень важно знать, кто ГВЛ по вашему проекту, и подружиться с ним.

Экономист – лицо, занимающееся рассмот-рением финансовых условий покупки. Им может быть финансовый директор или менеджер отдела закупки – в зависимости от масштабов проекта.

Для определения круга лиц из Центра принятия решений и Экономиста поинтересуйтесь на встрече с клиентом, какова процедура принятия решений в его компании.

Пользователи – те сотрудники в компании, которые будут использовать ваш продукт.

Перед тем как выйти на ЛПР, найдите ответы на следующие вопросы:

• Сколько человек в Центре принятия решений?
• Кто они (Ф. И. О. и должности)?
• Кто влияет на принятие решений и кто ГВЛ (главное лицо, влияющее на принятие решений)?
• Кто является Привратником?
• Кто в Центре принятия решений является Главным ЛПР?

Чтобы ответить на эти вопросы, воспользуйтесь несколькими каналами получения информации:

• Открытые источники: Интернет, публикации в СМИ, социальные сети профессионалов, может быть полезен также «Фейсбук».
• Общие знакомые: ваши коллеги по работе, ваши действующие клиенты, менеджер в вендоре, возможно, общие знакомые не по бизнесу.
• Сотрудники компании-клиента – Доброжелатель или человек из Центра восприимчивости.

Общаясь с человеком, который в курсе внутренней кухни клиента, задайте ему вопросы:

• Какова процедура принятия решений в компании по подобным проектам?
• Это один человек или несколько? Кто эти люди?
• Кто может кардинально повлиять на этот выбор в компании (кто ГВЛ)?
• Кто согласовывает бюджет и выдает деньги?

Получив ответы на эти вопросы, вы �