Искусство управлять №3-2015, 12.01.2016

Мы определились с терминологией; выяснили, как должен выглядеть специалист сервисного обслуживания; размышляли на тему, где найти клиентоориентированных сотрудников; говорили о технологиях сервисной работы; спрашивали директоров организаций о том, что они считают основой качественного сервиса.

В этом же номере мы продолжим разговор о сервисе в ключе настоящего времени, плавно продвигаясь в сторону сервиса будущего.

Какие проблемы сегодня волнуют сервис? Сегодня сервисные топ-менеджеры думают и работают над тем, чтобы их компании и услуги стали для клиентов бесценными, чтобы сервис был их главным конкурентным преимуществом. Сегодня сервис стремится вести переговоры и выстраивать сотрудничество так, чтобы лояльность клиента только росла, а работа с жалобами и претензиями клиентов приносила пользу.

У каждого из перечисленных мной процессов есть свои секреты, многие из которых наши авторы раскроют в этом номере. Вы узнаете о способах ведения переговоров, об инструментах повышения уровня сервиса, об ожиданиях клиентов и о том, как «оседлать энергию жалоб». Своими методами с вами поделится и «ЭЛКОД», который, так же как и все вы, озадачен повышением качества услуг клиенту.

Мы крайне признательны компаниям, топ-менеджеры которых любезно согласились принять участие в разговоре о сервисе и дали детальные интервью редакторам журнала «Искусство управлять». Выражаю огромную благодарность банку ВТБ24 и Центру молекулярной диагностики – СМD. Стандарты сервисного обслуживания в банковской сфере и в области медицины – я уверен! – темы интересные, а приведенные нашими собеседниками инструменты применимы в любой сфере бизнеса.

Ведь что для нас с вами главное при построении качественного сервиса? Главное – придавать своему бизнесу созидательный смысл и приносить пользу людям. Это общие ориентиры, создающие успех. Успех в жизни, работе, сервисе.

Хочу обратить ваше внимание, дорогие читатели журнала «Искусство управлять», что вы для меня – ключевые клиенты, поэтому исполнение ваших желаний является для меня приоритетным.

Я поздравляю вас с Новым годом и Рождеством. Желаю вам и вашим близким здоровья, счастья, любви, мира и исполнения желаний. Пишите письма Деду Морозу!

Ваш Дед Мороз – Аркадий Гершкович

Тема клиентского сервиса заинтересовала меня еще в начале 90-х. Тогда в нашей стране мало кто серьезно думал о сервисе, тем более о его качестве, но сограждане уже начали активно ездить за границу и, приезжая, рассказывали о восхитительном обслуживании там. Я изучала зарубежный опыт в тогда еще Московском институте управления и экспериментировала с отдельными его частями на практике. Став руководителем в конце 90-х, начала активно внедрять результаты экспериментов в своих подразделениях. Тогда, в самом начале 2000-х, термин «качество» применялся в основном к материальному продукту, а под качественным продуктом подразумевали продукт, обладающий характеристиками, даже не востребованными потребителем, а «назначенными» производителем: большинство компаний считало, что этого достаточно, чтобы быть успешными и занимать свою нишу на рынке. Руководство даже слышать не хотело о развитии сервиса.

Чего только стоили заявления типа: «Мы производим лучшие автомобили в мире, их и так купят»; а как вам это: «Вы купили самый дешевый авиабилет! Не нравится – покупайте дороже и получайте свой сервис…» или «Наш банк самый надежный, поэтому у нас очереди, и операционистка не обязана Вам улыбаться!».

Однажды мы были в командировке в славном Ростове-на-Дону (удивительный, скажу я вам, город!), и официантка одной из гостиниц (недешевой, смею заверить) в ответ на наше удивление порядком подачи блюд произнесла на ходу потрясающую фразу: «Чего вы от меня хотите? Как мне кухня выдает, так я и ношу…».

За прошедшие годы рынок сильно изменился, и сегодня уже многие компании понимают, что обслуживание клиентов – это, по сути, продажи, и что от хорошего обслуживания зависит, придет клиент вновь или нет, сколько он оставит денег, придут ли новые клиенты по его рекомендациям.

Первыми это осознали так называемые предприятия сервиса: гостиничный и туристический бизнес, индустрия красоты и… бабули на рынках, а особенно – в маленьких импровизированных магазинчиках около своих домов. Бабули помнили всех, кто останавливался для того, чтобы сделать покупки, помнили предпочтения своих клиентов и давали столь желаемое многими из нас: «…Это именно так, как ты любишь, милок. Я специально для тебя приберегла…». Согласитесь, фраза, ласкающая слух большинству покупателей.

Почему-то дольше всех к этому пониманию шли сервисные предприятия по ремонту автомобилей, городской транспорт (наверное, потому что муниципальный) и… медики. Иногда кажется, что медики, к сожалению, до сих пор «никак не идут»...

В современных же условиях, когда рынок перенасыщен, конкурентная борьба ведет к постоянному снижению маржи, удешевлению производства и, как следствие, снижению качества продукта. Решающим фактором в этой гонке становятся прочные доверительные отношения с клиентами, на которых и держится процветание бизнеса.

Понимание и исследование рынка показывает, что для многих компаний повышение качества сервиса может стать более эффективным инструментом увеличения объемов продаж и прибыли, чем маркетинг или реклама, а для некоторых – единственным путем для выживания. Одной из главных проблем, на мой взгляд, остается нежелание менеджеров рассматривать обслуживание клиентов как реальную маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам. Цель по-прежнему заключается в продаже продукта, а не расширении группы лояльных потребителей, в свою очередь способствующих росту числа потенциальных и новых лояльных потребителей.

А между тем обслуживание – это любое действие, совершаемое одной стороной для другой стороны, имеющее нематериальный характер и не приводящее к возникновению права собственности на что бы то ни было. Сервис же – это удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий кого-либо. Если потребность, желание или ожидания в результате взаимодействия не были удовлетворены – сервиса нет.

Предлагаю рассмотреть разницу между сервисом и обслуживанием на примере кейса.

Наши дни. Российский Банк – ТОП-50. Одно из флагманских направлений – ипотечное кредитование. Банк очень серьезно относится к качеству клиентского обслуживания: KPI сотрудников (по качеству сервиса) связаны с их бонусной частью; регулярны тренинги, инструктажи, замеры, включенные наблюдения и т.п. Как говорится – делают всё, о чем знают и что могут.

В некий момент икс намечается многосторонняя сделка – сложная комбинация с несколькими квартирами, в которой, кроме Банка (а он предоставляет ипотечный кредит одной из сторон), насчитывается еще четыре участника.

Всё оговорено: день сделки, время, суммы, условия передачи – через ИБС (индивидуальные банковские сейфы) и т.д.

И вот в назначенный день все участники сделки (и группы поддержки из родственников) вместе со своими риелторами (в этом конкретном случаеу каждой из сторон был свой риелтор) появляются в Банке. Все еще раз подтверждают свою готовность к сделке, и сделка начинается.

Лето. Надо сказать, что больше всего сделокс недвижимостью почему-то совершается летом, когда жара, духота. Все собравшиеся находятсяв операционном зале Банка – ждут, переговариваются и волнуются: не каждый же день люди покупают и продают жилье.

В соответствии с технологическим процессом, операционные работники должны зарегистрировать в качестве клиентов Банка тех участников сделки, которым откроют счета, необходимые для аренды банковских сейфов, возьмут залоги или окажут услуги по проверке, пересчету и упаковке наличных денег. Всё это, как вы понимаете, занимает время. Люди начинают нервничать – градус раздражения поднимается. Трудно усидеть на одном месте, люди ходят, пытаются разговаривать с сотрудниками Банка, задавая разные вопросы.

Сотрудники Банка суетятся, стараясь сделать всё быстрее, и в своем рвении не отвлекаются на происходящее вокруг, в том числе на «всякие мелкие вопросы и просьбы».

Дама из отдела ипотечного кредитования, подгоняя операционистку, тихонько, как ей кажется, произносит: «Ты моего ипотечного (она имеет в виду клиента) оформи первым, да я побегу работать дальше, что я здесь стою, у меня сегодня еще три сделки…». Это слышит одна из участниц сделки. Даму из ипотечного отдела она принимаетза еще одну клиентку, пытающуюся «пройти без очереди». Ей кажется это несправедливым, и она об этом говорит вслух.

Как только фраза о «несправедливости» брошена, все находящиеся в зале начинают одновременно высказываться о «несправедливости». Кому-то непонятно, почему он должен платить комиссию Банку за проверку денег; кто-то считает, что количество бумаг, которые ему дали на подпись, слишком большое, а кто-то и вовсе начинает сомневаться в надежности Банка.

В этот момент к окошку операционистки, рядом с которым никто не стоит (все участники сделки сидят на диванчиках в зале), подходит обычный клиент с просьбой что-то оформить. Операционистка отвечает, что занята. «Чем же вы заняты? – возмущается клиент, – У вас же никого нет». «Нами… –встает дама, говорившая о несправедливости, – Мы здесь уже три часа…»

В этот момент сотрудница Банка, еще не осознавая, что плотина уже готова прорваться, говорит, что по инструкции ЦБ РФ «номер такой-то» она не может оформить банковский сейф на одного из участников, так как у него нет прописки. Мужчина улыбается и, еще пытаясь шутить, отвечает, что именно для того, чтобы у него была прописка, он и покупает квартиру. Сотрудница Банка совершенно без шуток стоит на своем.

Страсти накаляются. Риелторы стараются успокоить своих клиентов, но это только распаляет и без того жаркую июльскую атмосферу, которую уже не спасает работающий кондиционер; просят сотрудницу Банка найти выход из создавшегося положения. Сотрудница предлагает еще подождать, пока она вызовет кого-то из руководства. Дама, которая первой подняла вопрос о несправедливости, встает и говорит, что от сделки она отказывается и прямо сейчас уходит.

Финал. Занавес закрывается. У четырех сторон сделки – рухнувшие надежды на обладание новым жильем или деньгами, риелторы теряют свои комиссионные, Банк – ипотечного клиента и комиссию за свои услуги.

Выйдя на улицу вслед за дамой, я догоняю ее и спрашиваю, что ее так сильно расстроило и «сподвигло разрушить сделку». Дама, смущаясь, честно отвечает: «Я очень хочу в туалет и больше не могу терпеть…»

Что же произошло? Почему профессионалы, заботящиеся о качестве предоставляемых ими услуг, – это и риелторы, и банковские служащие – не увидели «надвигающейся грозы»?

И вообще, каковы критерии качества, определяемые большинством банков?

Сами банки так определяют критерии для оценки их работы, их же предлагают клиентам для оценки качества оказываемых услуг, например, в ходе процедуры «тайный покупатель»:

• Материальная оснащенность банка: оргтехника, интерьеры помещений, внешний вид персонала, информационные материалы, разветвленность сети отделений и банкоматов.
• Надежность: выполнение обещанной банком услуги «точно» и «в срок».
• Атмосфера в банке: отзывчивость сотрудников, искреннее желание помочь клиенту.
• Профессионализм сотрудников: компетентность, ответственность, уверенность и умение слушать и находить решение под задачи клиента, индивидуальный подход к потребителю банковской услуги.
• Время, потраченное на ожидание и обслуживание.

Список таких критериев можно продолжать дальше, и каждый человек, скорее всего, предложит несколько своих, имеющих для него значение.

Как же в этом случае, спросите вы, объять необъятное? А я добавлю, что даже озвученные критерии не столь однозначны, как кажется на первый взгляд.

Вот, например, время обслуживания. Каким должно быть оптимальное количество времени обслуживания специалистом одного клиента, однозначно ответить никто не может. Можно, конечно, установить норматив времени обслуживания, но это палка о двух концах.

На одном конце:

на Западе принято считать, что менеджерна решение проблем одного клиента должен тратить максимум пятнадцать минут своего рабочего времени.

Но совершенно очевидно, что разные услуги требуют разного времени на их выполнение. И если на получение клиентом выписки по его счету достаточно 15 минут, то на оформление какого-нибудь банковского продукта 15 минут явно недостаточно. В этом вопросе нельзя торопиться, ведь клиенту необходимо подробным образом изложить все тонкости и правила пользования продуктом, спешка может привести к непониманию клиентом услуги. И, как следствие, клиент может остаться недовольным обслуживанием банка, а то и вовсе откажется от его услуг.

Именно поэтому каждый сотрудник банка сам для себя решает, сколько он готов потратить времени на обслуживание одного человека.

На другом конце:

ситуация, когда руководство финансового учреждения определяет норматив по количеству обслуженных клиентов в день или час. Тогда не приходится говорить о качестве, так как сотрудник не будет детально вникать в проблему клиента, а только технически обслужит его.

Всегда есть вопросы, которые можно решить быстро, и сотрудник Банка, чтобы не скапливать очередь, обслуживает клиентов вне очереди. Это благо? Конечно, благо, скажут те, кого обслужили. А что скажут те, кого обошли в очереди?

Чтобы решить эту «загвоздку», банки и не только они (например, некоторые налоговые инспекции,энергосбыт и др.) внедрили модное устройство – «Электронную очередь». Очень удобно, но где же тут персонализированный сервис?

Итак, вернемся к нашему кейсу: что же сделали не так или чего не сделали сотрудники Банка?

Первое: договариваясь о проведении сделки на территории Банка, сотрудники не узнали, сколько участников сделки предполагается. Из-за чего не смогли точно рассчитать время, которое у них уйдет на оформление. А ведь обнаруживая «взбудораженную толпу» в оперзале Банка, начинают нервничать и обычные клиенты, что наверняка впоследствии плохо скажется на имидже Банка.

Второе: не был выделен менеджер Банка, который отвечал бы за ход всей сделки. Зачем он нужен?

Во-первых, важно разъяснить участникам сделки, как она будет проходить (последовательность шагов), сколько времени займет и т.п., чтобы снять первичное напряжение из-за неведения.

Во-вторых, менеджер мог бы занять тех, кто не участвует непосредственно в сделке (родственников из «группы поддержки»).

В-третьих, менеджер мог комментировать то, что в текущем моменте делают сотрудники Банка (это позволило бы не отвлекать операционных работников вопросами «из зала») и отвлечь внимание участников сделки от моментов, когда сотрудники вынуждены переключаться на обслуживание других клиентов и / или отходить со своих рабочих мест по производственной необходимости.

Третье: понимая сложность таких сделок, прежде всего эмоциональную, и последовательность шагов, трудозатраты и время, которое потребуется на обслуживание, имело смысл выделить отдельного операционного сотрудника на обслуживание только этой сделки. Объяснив это участникам сделки, Банк мог бы продемонстрировать тем самым свою заботу о них, их комфорте и безопасности.

Четвертое: я уже говорила, что сервис – это больше, чем обслуживание. Сотрудники, приученные не только выполнять технологические операции при обслуживании клиентов, но и внимательноследить за атмосферой в зале, заметили бы накаляющуюся обстановку. И смогли бы прийти на помощь своим клиентам, стремясь удовлетворить их потребности и ожидания.

Это сложно прописать в обязанностях сотрудников и уж тем более разработать KPI на все случаи жизни. Обычно я рекомендую своим клиентам, чтобы рабочее место руководителя, непосредственно отвечающего за работу сотрудников сервисного подразделения, находилось в месте оказания услуг. Так он может видеть и слышать то, как его сотрудники обслуживают клиентов, оперативно корректировать их действия, контролировать атмосферу и оказывать поддержку при необходимости.

Пятое, но не последнее: если бы Банк больше думал о комфорте своих клиентов, для участников сделки можно было бы назначить отдельное время прихода в Банк, когда большая часть операций была бы подготовлена заранее, и им не пришлось бы томиться в бездеятельном ожидании.

Для 56% клиентов хорошее обслуживание является ключевым фактором, влияющим на лояльность к компании, а 89% покупателей готовы совершить повторную покупку, даже если с товаром или услугой были проблемы, но служба поддержки оперативно их решила. Иными словами, мы видим, что главное сегодня для клиента – это не услуга или товар сами по себе, а сервис. Причем сервис в их понимании – это не столько улыбка официанта или быстрый ответ оператора call-центра (хотя это очень важно), сколько реальное решение возникших проблем и вопросов.

Надеюсь, мне удалось проиллюстрировать разницу между сервисом и обслуживанием.

Конечно же, нет универсальных рецептов, как сделать ваших клиентов «довольнее» тем сервисом, который вы уже оказываете. Безусловно, такие логистические маневры, как описанные выше, нужно специально прорабатывать, структурировать, просчитывать экономику этих процессов и т.д. Тут главное – начать думать в парадигме: чего ждет мой клиент, что его волнует, что я еще могу для него сделать. Но это, увы, день сегодняшний, думать о котором нужно было вчера…

Сегодня, когда многие поняли ценность клиентского сервиса и начали движение по его развитию, пора начать думать вот над чем:

• чем мы можем удивить нашего клиента;
• какие впечатления останутся у клиента после общения с нашей компанией;
• какие впечатления мы хотели бы оставитьу нашего клиента;
• за какие впечатления наш клиент готов платить.

Экономика, бизнес и рынок стремительно входят в эпоху впечатлений; не опоздайте, чтобы ваши клиенты не ушли к вашим конкурентам – за новыми впечатлениями.

Создание эффективной системы клиентского сервиса требует терпения, кропотливой работы и больших эмоциональных вложений, но с экономической точки зрения и с позиции прогресса компании эта игра стоит свеч.

Слышите много жалоб? Это нормально!

Существует закон повышения ожиданий клиентов, утверждающий, что чем выше качество обслуживания, тем больше претензий. Ведь ожидания ваших клиентов формируются в том числе в процессе предоставления вами услуг.

Если вы предложили новые сервисные «фишки», расширили спектр услуг, сделали работу с вами еще удобнее – ждите новых жалоб! Дополнительные удобства, бонусы и подарки становятся новым уровнем ожиданий и в следующий раз воспринимаются как должное.

Означает ли это, что не нужно совершенствоваться и предлагать клиентам более качественное обслуживание? Конечно нет! Совершенствовать свой бизнес необходимо в любом случае, важно понимать: появление недовольных клиентов неизбежно, и вам необходимо заранее подготовить всех сотрудников к взаимодействию с ними.

Считаем деньги!
Финансовый результат от работы с жалобами

Как оценить финансовый смысл от правильной работы сотрудников компании с жалобами клиентов?

Как правило, сам сотрудник, работающий с недовольным клиентом, оценивает эффект своей работы и принимает решение о том, как вести себя с клиентом, опираясь при этом на сумму одной транзакции.

Например, если посетитель кафе заказывает регулярно чашечку кофе за 300 рублей, то в тот момент, когда он заходит в кафе, в глазах сотрудников, особенно если они устали и у них заканчивается рабочий день, можно прочитать: «Ну вот, еще 300 рублей пришли!».

Конфликтные ситуации решаются соответственно. Линейные сотрудники думают: «А стоит ли вообще за 300 рублей перенапрягаться?».

Не нужно недооценивать!
Сколько стоит недовольный Клиент?

В рамках тренингов по клиентскому сервису я обязательно провожу с участниками упражнение, которое показывает истинную стоимость недовольного клиента.

Участники решают бизнес-кейс, в ходе которого им необходимо принять решение о том, удерживать ли очень трудного недовольного клиента и сколько именно денег на это потратить.

В результате всегда оказывается, что большинство сотрудников недооценивало стоимость недовольного клиента, теряя деньги из-за некачественного обслуживания.

Прибыльная вежливость.
Как оценить ущерб от некачественного обслуживания

На самом деле ценность удовлетворенного клиента намного больше, чем стоимость одной транзакции с вашей компанией. Ведь недовольный клиент мог бы прийти к вам еще не один раз, а также привести знакомых и друзей.

Пожизненная стоимость клиента включает:

1. Пожизненную прибыль, которую мог принести тот клиент, которого мы потеряли.
2. Прибыль от тех людей, которым он мог бы рекомендовать вашу компанию, – без дополнительных усилий, просто за счет контакта с ними, пока пользуется вашими услугами.
3. Прибыль от тех, кого мы потеряем, когда они услышат историю об ужасном обслуживанииот клиента, с которым она произошла.
4. Прибыль от тех наших клиентов, которые случайно узнают об этой истории, например, стоя в очереди, а также их знакомых и друзей, если они, услышав «ужасную историю», откажутся от наших товаров и услуг.

По подсчетам, потери от неразрешенной ситуации с недовольным клиентом в среднем на два порядка больше, чем стоимость одной транзакции с ним.

Например, если клиент регулярно покупает у вас чашечку кофе за 300 рублей, недополученная прибыль от потери этого клиента, его знакомых и друзей может составить до 30 000 рублей.

Стоит вложений в клиентоориентированность сотрудников, не правда ли?

«Шеф, всё пропало!»
Как сохранить трудного клиента?

Что же делать, если в вашу компанию поступила жалоба от клиента? Как правильно работать с ней, чтобы удержать клиента, сохранить вашу прибыль и укрепить репутацию?

Рекомендую применять следующий алгоритм, который уже много раз помогал самым разным компаниям в превращении трудных клиентов в лояльных:

Шаг первый:

отведите недовольного клиента в сторону, чтобы пообщаться с ним там, где вас не слышат другие клиенты.

Помните, что многие эмоционально настроенные клиенты любят работать на публику и будут гораздо более конструктивны при разговоре одинна один. Кроме того, вы же не хотите, чтобы другие посетители вашей компании слышали разговор о проблемной ситуации, и у них складывалось негативное впечатление? Чтобы этого не произошло, беседуйте с недовольным клиентом один на один – в вашем кабинете или любом внутреннем служебном помещении.

Шаг второй:

внимательно выслушайте мнение клиентаи постарайтесь искренне понять его.

Дослушайте мысль клиента до конца, не перебивая, покажите на невербальном уровне ваше сочувствие и понимание. Часто бывает так, что одного этого становится достаточно для решения проблемы, и выслушанный с искренней заинтересованностью клиент говорит: «Наконец-то хоть вы меня услышали и поняли!».

Шаг третий:

уточните – задайте клиенту дополнительные вопросы о ситуации.

Спросите недовольного клиента о том, что именно произошло, как это произошло, чем именно он рассержен, чего хотел бы. Уточнение деталей успокаивает клиента, который видит, что к его ситуации относятся серьезно, а вам оно даст дополнительное понимание всех аспектов проблемы.

Шаг четвертый:

перефразируйте клиенту то, что вы услышали, объясните, как вы поняли возникшую проблему.

Убедитесь в том, что вы понимаете проблему так же, как ее понимает клиент. Для этого перефразируйте клиенту всё то, что он только что рассказал вам, и спросите, правильно ли вы всё услышали.

Шаг пятый:

выразите сожаление, посочувствуйте клиенту, поймите его и примите его точку зрения.

Покажите, что вы понимаете чувства клиента. Только не говорите «Я понимаю Вас» – эти слова многих раздражают. Можно ограничиться несколько более общей фразой, например: «Любой человек на Вашем месте почувствовал бы себя так же».

Шаг шестой:

спросите у клиента, как он хотел бы разрешить эту ситуацию.

Вы можете предложить клиенту на выбор несколько вариантов решения проблемы. Помните: когда клиент думает о вариантах, он уже не обвиняет вас, а настроен конструктивно – на решение проблемы.

Шаг седьмой:

скоординируйте шаги по решению проблемы.

Например, договоритесь с сотрудником, который будет выполнять работы для данного клиента. Поручите выполнение необходимых шагов и попросите вашего коллегу отложить другие дела и дать приоритет решению проблемы недовольного клиента.

Шаг восьмой:

обязательно проконтролируйте результат.

Убедитесь, что исполнители решения не забыли этого клиента, все согласованные работы выполнены, теперь клиент доволен.

Помните, что вы рискуете получить вдвойне недовольного клиента, если забудете проконтролировать ситуацию, а люди, которые будут выполнять работы по претензии клиента, снова что-нибудь сделают не так.

Шаг девятый:

поблагодарите клиента за обращение к вам.

Многие клиенты адресуют свою жалобу в компанию, потому что хотят, чтобы ситуация поменялась, обслуживание стало лучше, а следующие клиенты не столкнулись с теми же проблемами. Покажите клиенту, что вы с благодарностью услышали его обратную связь и признательны ему за то, что он помог сделать сервис в вашей компании лучше.

Шаг десятый:

после того как проблема решена и клиент остался доволен, зафиксируйте информацию о жалобе в вашей системе учета.

Вы можете фиксировать жалобы клиентов в CRM или просто открыть для этого специальный файл в корпоративной сети компании. Очень важно любым доступным способом учитывать информацию о жалобах и претензиях, чтобы регулярно проводить их анализ.

Примерно раз в месяц вы можете собираться заинтересованной группой сотрудников и проводить анализ поступивших обращений. Обратите внимание на следующие вопросы:

• На что именно в этом месяце жаловались клиенты чаще всего?
• Как изменилась ситуация по сравнению с прошлыми месяцами? Что улучшилось, что ухудшилось?
• Что необходимо сделать для того, чтобы предотвратить появление подобных жалоб в будущем?
• Что еще можно предпринять для совершенствования качества сервиса?

Если в вашей компании несколько филиалов, можно сравнивать их результаты и выбирать лучшие, особенно если вы учитываете не только жалобы и претензии, но и позитивную обратную связь. Меняйтесь идеями о том, что понравилось клиентам в прошлом месяце, а также о том, как разрешили те или иные сложные ситуации.

Если вы общаетесь с клиентом по телефону или по электронной почте, данный алгоритм обработки жалоб сократится, но рекомендую сохранять основные принципы, которые помогут вам успокоить клиента и решить любую ситуацию в конструктивном ключе.

При работе с жалобой клиента нельзя:

1. Обвинять клиента в том, что возникла проблема, объяснять ему, что он сам во всем виноват.
2. Относиться к проблеме клиента с безразличием.
3. Показывать клиенту несерьезное отношение к его проблеме.
4. Объяснять клиенту, что возникшая сложность – вина другого отдела.
5. Многократно переадресовывать недовольного клиента с одного сотрудника на другого.
6. Принимать решение за клиента о том, что ему нужно.
7. Принимать решение, не выслушав клиента до конца.
8. Говорить, что вы не знаете, в чем проблема, и это не относится к вашей компетенции.
9. Допускать ответную грубость, если клиент агрессивен.
10. Отпускать клиента, который недоволен, не предложив ему никаких последующих шагов.

При работе с жалобой клиента обязательно:

1. Внимательно выслушивать всё, что он вам говорит.
2. Общаться там, где вас не видят другие.
3. Показывать, что вы серьезно относитесь к проблеме, которая возникла, и на самом деле хотите помочь.
4. Обсуждать с клиентом разные варианты решений.
5. Выражать свою заинтересованность как в решении проблемы, так и в чувствах клиента.
6. Создавать комфортные условия для клиентав процессе переговоров, например, предлагать кофе, чай, угощения.
7. Сосредоточиться не на том, кто виноват в возникновении проблемы, а на том, как ее можно решить.
8. Дополнительно проконтролировать сотрудников, вовлеченных в решение проблемы.
9. Учесть жалобу для последующего анализа и принять меры, чтобы ситуация не повторялась.
10. Поблагодарить клиента за предоставленную обратную связь.

Формула ценообразования для традиционного ведения бизнеса известна и тривиальна:

ЗАТРАТЫ + ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА

Очевидно, что при данном подходе предметом торговли и особо пристального внимания предпринимателей является цена. И главными «привилегированными» функциями в компании становятся маркетинг и продажи, которые, по их мнению,«кормят» все остальные функции и системы предприятия. Таким образом, клиентоориентированность возводится в ранг особого фирменного «божества», в угоду которому допускаются любые траты и инвестиции типа приобретения и внедрения CRM-систем.

Вместе с тем, если посмотреть на эволюцию управленческих концепций (Таблица 1), обращает на себя внимание тот факт, что действительная клиентоориентированность была актуальна в период 50–70-х годов, когда людям перестало нравиться ходить в одежде одинаковых фасонов и темных тонов, ездить на автомобилях только черного цвета. Символом новой эры в развитии мировой экономики стала General Motors, которая предложила альтернативу «исключительно черными однообразным» автомобилям Ford – автомобили разных цветов, комплектации и моделей. Таким образом, сегодня говорить о клиентоориентированности – это всё равно что доказывать, что сахар должен быть сладким, а соль соленой. Ну какой же еще, если не клиентоориентированной, должна быть современная модель бизнеса! Или есть альтернативы?

Таблица 1

Период	Цель	Управленческая концепция
20–50-е годы	Количество продукции	Массовое производство на основе кривой опыта
50–70-е годы	Клиентоориентированность	Менеджмент-маркетинг
70-е – начало 2000-х годов	Качество	TQM
Третье тысячелетие	Скорость производства или оказания услуг	Бережливое производство

Кроме того, каждая последующая бизнес-эпоха ставит новую SMART-цель, цели же предыдущей становятся нормой, условиями достижения новых целей. Разве может быть качество высоким или низким? Оно или есть, или нет! Можно ли сегодня позволить себе быть неклиентоориентированным? Думаю, ответы очевидны.

И коль скоро клиентоориентированность сегодня – это норма, а не конкурентное преимущество или способ лидерства в борьбе за клиента, актуальным для компании является умение строить и поддерживать КЛИЕНТСКИЙ ПРОЦЕСС. Попробуем разобраться, что такое клиентский процесс и как его построить в своей компании.

Сначала замечу, что понятие «клиентский процесс» возникает, его построение становится возможным только в концепции «бережливого производства». Для этого мы должны в первую очередь по-другому посмотреть на формулу массового производства, рассмотренную выше, и превратить ее в формулу социально ориентированного бизнеса. Кстати, социально ориентированный бизнес – это не благотворительность, как многие это понимают, что, собственно, само по себе тоже неплохо. Быть социально ориентированным бизнесом –это означает быть МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНЫМ в производстве и МАКСИМАЛЬНО УМЕРЕННЫМ в потреблении. То есть производить или предоставлять услугу с минимальными затратами, максимальным качеством и высочайшей скоростью. Таким образом, теперь формула будет выглядеть так:

ЦЕНА – ПРИБЫЛЬ = ЗАТРАТЫ

И вроде бы, на первый взгляд, ничего не изменилось: те же составляющие, но расположенные в другой последовательности. Но именно в такой трактовке и реализуется философия КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ или СОЦИАЛЬНООРИЕНТИРОВАННОСТИ. Итак, цена – это ощущаемая ценность конкретного продукта для конкретного клиента.Это условие клиента, которое не обсуждается, а выполняется. Далее прибыль. Прибыль – это заработная плата собственника или акционера. И это тоже не обсуждается. Если предприниматель не получит «ощущаемую» им норму прибыли, то отправит свои деньги работать в другое место. Вычитая из цены прибыль, мы получаем КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЕ затраты. При таком подходе ценным в компании становится не умение продавать, в том числе и некачественный товар, а эффективно производить. И акцент внимания руководства смещается с маркетинга на производство. Главными в компании становятся не продавцы и маркетологи, а производственники и инженеры.

Умение строить клиентский процесс и устранять потери во всех процессах компании и будет неоспоримым устойчивым конкурентным преимуществом компании.

Таким образом, КЛИЕНТСКИЙ ПРОЦЕСС – это совокупность точек («моментов истины»), в которых клиент встречается с вашей компанией и в которых каждый раз отвечает себе на вопрос: «Хочу ли я и дальше пользоваться услугами или покупать продукт этой фирмы?». И ответы могут быть разными.

Первый. Да, мне нравится эта компания (продукт) и я не только продолжу с ней сотрудничество, но и порекомендую другим.

Второй. Пока не найду лучшего, продолжу сотрудничество.

И третий. Больше я сюда ни при каких условиях не приду и других предостерегу.

Конечно же, нас устраивает только первый ответ. Поэтому и возникает необходимость собрать эти точки в процесс, который будем называть клиентским, и исключить принципиальную возможность любых ответов, кроме первого. Сложность еще заключается в том, что эти точки не всегда последовательны, могут повторяться, а также разнесены во времени и в пространстве.

В основе построения клиентского процесса лежит модель доктора Нориаки Кано, японского исследователя и консультанта, которая получила в теории бережливого производства название «KANO-анализ».

Модель KANO представляет собой эффективный инструмент для анализа «высказанных» и «невысказанных» требований клиентов. Нориаки Кано утверждает, что в основе принятия решений потребителем лежат осознаваемые им требования к продукту или услуге, которые он может сформулировать, и неосознаваемые, о которых он и не подозревал, но которые его приятно «удивили» и, может быть, даже «привели в восторг».

МОДЕЛЬ KANO

• Должно быть (основы): характеристики или черты, лежащие в основе (в гостинице – чистые простыни и горячая вода).
• «Больше – лучше» (ожидаемое исполнение): мы расстроены, если потребности удовлетворяются некачественно, но удовлетворение растет пропорционально росту качества (в гостинице – время ожидания услуг).
• Приносящие удовольствие: характеристики, которые удивляют и приносят удовольствие (в гостинице – вино и цветы по прибытии).
• Не должно быть: раздражающие характеристики – телевизор в элегантном ресторане.

И от степени удовлетворения этих требований зависят уровень удовольствия клиента и его лояльность к данному продукту или компании. Различают три типа требований, которые любой потребитель в состоянии сформулировать по отношению к приобретаемому продукту или услуге: базовое или что «должно быть обязательно», результирующее или «чем больше, тем лучше» и чего «не должно быть» ни при каких условиях.

Базовое требование, или «должно быть обязательно» может сформулировать каждый потребитель, и степень его удовлетворения определяет принципиальное желание что-то купить. Если уровень удовлетворения данного требования ниже нормы (см. Рис. 1), то покупка откладывается. Примеры базового требования: новый автомобиль должен заводиться, упаковка нового товара не должна быть нарушена, пылесос должен выполнять свою функцию и т.п.

Прямо противоположное требование базовому – это то, «чего не должно быть». Его потребитель также может с легкостью сформулировать: новый автомобиль не может быть поцарапан, пластиковые окна не должны иметь щелей, а эмалированная посуда – сколов…

Результирующие требования – это: «чем больше опций в автомобиле за ту же цену, тем лучше», «чем четче изображение на экране, тем лучше», «чем быстрее вас обслужат, тем лучше» и т.д. Эти требования также могут быть сформулированы клиентом,и степень удовлетворения ими влияет на принятие решения по приобретению конкретного продукта.

Если вышеперечисленные требования могут быть отслежены и выполнены с той или иной степенью удовлетворения, то следующий набор требований, «вызывающих восторг», всегда для потребителя приятно неожиданный и только усиливает эффект удовлетворенности от выполнения сформулированных требований. Это, скорее, не требования, а набор дополнительных услуг или качеств продукта, не заявленных поставщиком заранее. Потребитель даже не подозревал о них. Это бесплатная страховка КАСКО при покупке автомобиля, бесплатная утилизация техники при покупке новой и т.п.

Для того чтобы определить, является ли характеристика базовой, результирующей или «вызывающей восторг», нужно ответить на два вопроса:

1. Как вы будете себя чувствовать, если характеристика отсутствует?
2. Как вы будете себя чувствовать, если характеристика присутствует?

Если на первый вопрос ответ – «плохо», а на второй – «нейтрально», то это базовая характеристика.

Если на первый вопрос ответ – «нейтрально», а на второй – «отлично», то это характеристика, «вызывающая восторг».

Если же ответы будут – «зависит от обстоятельств», то это результирующая характеристика.

Факторы KANO подвижны. То, что вызывает восторг сегодня, через некоторое время становится нормой и переходит в разряд базовых. Таким образом, чтобы поддерживать высокий уровень функционирования клиентского процесса, необходимо уделять пристальное внимание качественному исполнению базовых и результирующих требований и постоянно отслеживать потенциально возможные факторы, которые будут приятно неожиданны для клиентов завтра и будут формировать его преданность (лояльность) именно этому конкретному поставщику.

Практическое применение модели KANO осуществляется с помощью KANO-матрицы (Таблица 2).

Таблица 2

Напомню, что «момент истины» – это точка соприкосновения клиента с вашей организацией, в которой он каждый раз отвечает себе на вопрос: «Не зря ли я связал свой выбор с этой компанией?». Клиетноориентированную компанию интересует только один бескомпромиссный ответ – «ДА»!

Полностью осмысленная и заполненная матрица KANO дает возможность, во-первых, спроектировать и описать ваш ФИРМЕННЫЙ КЛИЕНТСКИЙ ПРОЦЕСС. Во-вторых, оценить стоимость будущих изменений и посчитать бюджет требуемых средств.

Но клиетноориентированность – это не только внешняя характеристика компании, но и принцип внутренней организации и управления. Для того чтобы выстроить клиентноориентированные внутренние процессы между подразделениями компании, рекомендуется использовать адаптированную для внутреннего использования матрицу KANO (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Карта внутренних клиентов

Отдел \ функция ________________

Основные процессы	Клиенты результатов процесса	Насколько хорошо мы удовлетворяем их потребности?	Что доставит удовольствие клиенту?	Что внутренние клиенты могли бы делать, начать делать в будущем или перестать делать, чтобы облегчить нашу задачу максимально удовлетворить их потребности?

С 2005 года ведет свою историю современный ВТБ24, предлагая клиентам все основные банковские продукты, которые приняты в практике международных финансов. Услуги ВТБ24 – это выпуск и обслуживание различных видов банковских карт, денежные переводы, срочные вклады на различных условиях, дистанционное управление счетами, кредитные карточки с существенным льготным периодом, аренда сейфовых ячеек, услуги потребительского кредитования, автокредиты и ипотека. Услуги ВТБ24 эксперты признают самыми высококачественными на российском финансовом рынке. О том, какой путь банк ВТБ24 проделал для того, чтобы выстроить идеальный клиентский сервис, читателям журнала «Искусство управлять» рассказал старший вице-президент, директор департамента сети Вячеслав Владимирович Грицаенко.

– Вячеслав Владимирович, расскажите, пожалуйста, что есть клиентский сервис для ВТБ24?

– Профессионально изучением восприятия сервиса нашим клиентом и постановкой качества обслуживания в своих отделениях мы занимаемся с самого начала своей работы. В 2006 году была разработана и внедрена система управления качеством сервиса. Что собой представляет эта система управления? Во-первых, мы перевели абстрактную категорию качества сервиса в конкретную измеримую систему координат в привычной нам пятибалльной шкале, построенную на основе ответов наших клиентов на вопросы из специально разработанной анкеты. После того как мы оцифровали качество, в банке на практике был внедрен свой индекс качества обслуживания. Во-вторых, мы договорились об измерении качества сервиса двумя способами: телефонным опросом, который позволяет собрать мнения клиентов, и контрольными закупками (тайный покупатель). В-третьих, мы организовали измерение удовлетворенности клиентов в каждом отделении банка и включили показатель качества сервиса в систему мотивации и оплаты труда. В зависимости от результатов, которые мы получаем в процессе измерения, корректируется премия сотрудника как в большую сторону, так и в меньшую. Если сотрудники в точках продаж показывают уникальный результати безупречный сервис, они получают дополнительный коэффициент к своей премии. Если же сотрудники показывают соответственно худший результат, то в этом случае происходит сокращение премиальных выплат. Причем коэффициент корректировки у нас достаточно высокий – до 20%. То есть 20% можно дополнительно получить к премии, но если точка продаж не показывает достойного обслуживания и безупречного сервиса, мы сокращаем размер премии во всей точке продаж на 20%. Всё это позволило нам перейти от общего рассуждения (высокое или низкое в целом качество обслуживания в банке) к четким критериям и персонализации ответственности за качество обслуживания до уровня регионального управляющего, директора дополнительного офиса и, конечно же, сотрудников отделений (операционистов). Мы значительно улучшили качество обслуживания, потому что каждый сотрудник понимал, что от него зависит значение показателя качества сервиса.

Следующим этапом стали разработка и внедрение стандартов обслуживания. Стандарты разрабатывали сотрудники банка и постоянно их совершенствовали. Первое время мы использовали Service book. Это презентация из 20-ти слайдов, содержащая базовые элементы и стандарты. Потом мы внедрили в практику принципы безупречного сервиса. И совсем недавно разработали стандарты работы с состоятельными клиентами.

– Вячеслав Владимирович, каковы они – стандарты работы с клиентами в ВТБ24?

– Думаю, здесь более красноречивыми будут выдержки-слайды из буклета, в котором наши стандарты описаны.

Внедрение стандартов и оценка сети на соответствие стандартам на практике проводятся на основании результатов контрольных закупок тайными покупателями. Однако тут стоит оговориться: мы оцениваем не всех сотрудников на постоянной основе, а делаем выборочные проверки. После получения результатов контрольных закупок продумываем перечень мер, позволяющих усовершенс-твовать работу сети с клиентами.

– А можете чуть подробнее рассказать о внедрении стандартов? Как происходит внедрение после их разработки и утверждения?

– О внедрении стандартов можно рассказать на примере тиражирования модели управления операционной эффективностью в 2015 году. Работа над повышением качества сервиса неразрывно связана с повышением эффективности работы точки продаж. От того, насколько быстро банк обслужит клиента с рутинными операциями, или от того, насколько подробную и понятную консультацию проведут сотрудники, зависит удовлетворенность клиента качеством сервиса. Мы разработали модель, которая включала в себя описание, как управлять клиентопотоком, как работать с дистанционными каналами, как проводить операции клиентов, как предлагать клиенту продукты банка и многое другое. Например, при управлении клиентопотоком мы ставим для себя четкий целевой ориентир – в нашем отделении 80% клиентов должны ожидать начала обслуживания не более пяти минут. Мы обязаны обслуживать быстро: через пять минут после того, как клиент зашелв отделение, его должны пригласить к консультанту и уделить столько времени, сколько ему нужно для решения своих вопросов. Для того чтобы обеспечить соответствующую скорость обслуживания и навигацию клиента в точке продаж, разрабатываются алгоритм навигации и соответствующая отчетность. После того как модель разработана, мы готовим методические материалы для директоров точек продаж и сотрудников.

У нас они описаны в двух видах: «Семь секретов повышения операционной эффективности» – руководство для директора дополнительного офиса,содержащее описание того, как он должен организовать работу в точке продаж, чтобы она работала эффективно и качественно, и «Стандарты работы с состоятельными клиентами» – это инструкция для сотрудников. Затем следует внедрение стандартов: разрабатывается подневной план внедрения, который мы реализуем, как правило, с участием рабочих команд запуска (РКЗ). Рабочая команда запуска формируется из числа лучших сотрудников сети, обладающих соответствующими компетенциями (обычно это заместители управляющих в регионах, отвечающие за качество сервиса, или же директора дополнительных офисов, имеющие высокую оценку эффективности, демонстрирующие высокие показатели работы). Для рабочей команды запуска мы готовим специальную программу обучения. После того как сформирована и подготовлена рабочая команда запуска, она выезжает в регион и на протяжении недели или двух – в зависимости от масштаба региона и от количества точек продаж – организует внедрение стандартов в соответствии с подневным планом. Мы детально описываем, что должен делать каждый член РКЗ в каждый конкретный день.

Выдержка из Плана внедрения Модели операционной эффективности сети в регионе:

Первый день (понедельник). День приезда сотрудников РКЗ в регион.	Мероприятия (выборочно): Провести контрольную закупку в трех точках продаж (ТП), используя чек-лист, определить сильные и слабые стороны в работе офиса (3 * 30 минут). Издать приказ о запуске проекта по внедрению модели управления операционной эффективностью сети с приложением плана работ по ТП (30 минут). Провести конференц-call со всеми ТП региона, зафиксировать запуск проекта в регионе. Описание итогов дня.
Второй день (вторник). Обучение руководителей ТП, формирование плана внедрения в разрезе ТП.	Задачи на этап: Обучить директоров ТП всем элементам модели управления операционной эффективностью (ОЭ), разобрать причины отклонения показателей ОЭ от целевых, разработать перечень шагов по повышению эффективности, сформировать планы работ по проекту. Мероприятия. Описание итогов дня.
Третий день (среда). Обучение сотрудников ТП. Управление клиентопотоком и графиками работы сотрудников.	Мероприятия (выборочно): Составить оптимальные графики работы сотрудников офиса в соответствии с принципами, указанными в модели, организовать работу офиса в соответствии с составленными графиками. Утвердить новый график распоряжением (30 минут). Довести график работы до сотрудников фронт-линии. Отработать управленческие процедуры по управлению клиентопотоком в соответствии с моделью управления операционной эффективностью: наблюдение за работой сотрудников и наставничество. Описание итогов дня.
Четвертый день (четверг). Исключение нецелевых операций, повышение эффективности бизнес-процессов,обеспечение целевого распределения кассовых операций и оптимизация контрольных функций.	Мероприятия (выборочно): Выявить продолжительность простоев сотрудников офиса. Проанализировать причины простоев в рабочем дне сотрудников, по результатам анализа подготовить и направить в Центр управления проектом предложения по оптимизации численности сотрудников. Проверить укомплектованность ТП оргтехникой, оценить достаточностьи оптимальность расположения техники, эргономику организации рабочих мест сотрудников. Описание итогов дня. {…}
Шестой день (суббота). Обучение сотрудников кросс-продажам.	Задачи на этап: Сформировать компетенции сотрудников по проведению кросс-продаж. Мероприятия: Провести обучение по элементам модели кросс-продаж (приложение № 8. Обучающий материал по кросс-продажам; приложение № 9. Сборник инструментов продаж продуктов банка…) (4 часа). {…}
Восьмой / девятый дни (вторник – среда). Посещение ТП региона, проверка принципов на соответствие модели.	Задачи на этап: Проверить и обеспечить работу элементов модели в ТП региона. Мероприятия: Посетить ТП региона, в которых внедрялась модель, проверить работу всех элементов модели. Провести встречу с директором ТП, проанализировать динамику показателей операционной эффективности (динамика за восемь дней), зафиксировать результаты внедрения модели в каждой ТП. По итогам дня: Для каждой ТП составлен план практических шагов по организации работы в соответствии с моделью операционной эффективности.
Десятый день (четверг). Подведение итогов внедрения модели, формирование плана следующих шагов.	Мероприятия: Подвести итоги внедрения модели совместно с управляющим на комитете. Оценить качество проведенной РКЗ и директорами ТП работы: достижение KPI проекта, внедрение элементов модели. Сформировать план следующих шагов, утвердить в комитете по сервису, направить в Центр управления проектом.

Однако одними стандартами, даже такими понятными и подробными, как приведенные выше, обойтись невозможно, поэтому нами разрабатываются еще и дополнительные инструменты. Например, для того чтобы качественно обслуживать клиента, мы должны добиться четкости в исполнениивсех процедур и процессов, которые «видит» клиент, а если совсем просто, то мы должны обслужить клиента быстро и качественно. Мы оцениваем скорость совершения операции с помощью системы управления очередью, которая позволяет понимать не только время обслуживания каждого конкретного клиента, но и узнать, какое время занимает тот или иной вид операций. Если, например, открытие счета в одной точке продаж осуществляется в течение 30 минут, а в другой точке продаж – больше часа, то очевидно, что точка продаж, которая работает час, не соблюдает стандарты, и нужно вносить коррективы в процесс обслуживания.

Для того чтобы настроить процесс обслуживания клиентов, мы разработали стандарты операционных процессов – они касаются наиболее массовых, основных операций. На их основе руководитель точки продаж обучает сотрудников, досконально разбирая с ними все нюансы каждой операции. Стандарты разработаны с таким расчетом, чтобы их смог изучить, понять и применить на практике самостоятельно каждый сотрудник банка.

Карта стандартов операционных процедур (СОП) по кредитованию наличными

Карта качества сервиса

Встретьте клиента взглядом и доброжелательно улыбнитесь. Поздоровайтесь. Уточните, как можно обращаться к клиенту. Во время консультации обращайтесь по имени / имени-отчеству. P.S.: не отвлекайтесь на посторонние дела

Уточните, что интересует клиента. Уточните сумму и срок кредитования. Уточните возраст (от 21 года) и стаж работы (от 1 года). Уточните, сможет ли клиент подтвердить доход и размер дохода. P.S.: при обслуживании в общем зале сохраняйте конфиденциальность

Озвучьте преимущества по кредиту, делая акцент на выгодах: доступ к финансовой информации; отсутствие скрытых комиссий; возможность оплаты через банкомат; удобное досрочное погашение и пр. Расскажите о Договоре комплексного обслуживания. Проинформируйте о дистанционном канале обслуживания ВТБ24 онлайн. Предложите оформить. P.S.: уверенно отвечайте на вопросы. Не ждите, пока клиент сам задаст вопрос.

Корректно реагируйте на возражения: Да, Вы абсолютно правы. Хорошо, что обратили на это внимание. Мне уже приходилось слышать о таких опасениях и пр. Внимательно выслушайте возражения, не перебивайте и не спорьте! Воздержитесь от негатива в адрес конкурентов! P.S.: сделайте так, чтобы у клиента не осталось сомнений в выборе.

Расскажите о коробочных страховых продуктах. Расскажите об условиях продукта. Покажите коробку клиенту. Подчеркните выгоды и преимущества продукта. Предложите оформить коробочный продукт. Предложите другой продукт.

Подведите итоги консультации. Уточните, какие вопросы остались у клиента. Предложите перейти к оформлению, расскажите о дальнейших действиях. Дайте клиенту буклеты с собой. Попрощайтесь с клиентом и поблагодарите за обращение в банк

Для качественного и эффективного обслуживания клиентов мы обеспечиваем сотрудников и буклетом, который позволяет проводить консультации более наглядно.

Чтобы максимально соответствовать стандартам, сотрудник ВТБ24 должен максимально качественно провести консультацию клиенту.

– «Навигатор» у сотрудника всегда с собой, или он должен знать его наизусть?

И должен знать, и всегда иметь рядом на рабочем столе. С помощью этой книги проводятся практически все консультации клиентов, рассказывается о промопредложениях и специальных акциях, которые проводит банк, о преимуществах пакетов услуг и т.д. По каждому продукту можно открыть соответствующий лист и вместе с клиентом разобрать параметры продукта, работая с вопросами либо просто описывая преимущества продукта ВТБ24.

Для оценки любого процесса обязательно разрабатываются наглядные цифровые отчеты. Их немного, но они крайне информативны и удобны для каждого директора дополнительного офиса. С их помощью он оценивает, что происходит с качеством клиентского сервиса и операционной эффективностью в его точке продаж.

Если резюмировать, этапы работы выглядят так:

• договорились о единой системе измерения;
• разработали методические материалы, которые позволяют организовать процесс внедрения;
• подготовили рабочие команды запуска, обучили их и снабдили материалами;
• специалисты РКЗ выезжают в регионы и отрабатывают в точках продаж подневной план внедрения;
• после приезда специалиста РКЗ руководители офисов получают домашнее задание, в ходе которого они должны самостоятельно доработать элементы, которые не успели освоить в процессе запуска;
• через три недели или через месяц (в зависимости от размера точки продаж) специалист РКЗ возвращается в регион, чтобы проверить, как отработаны все элементы запуска.

Вот так проходит процесс внедрения. А дальше нужно обеспечивать поддержание качества сервиса. Для чего должна быть сформирована постоянная действующая система измерения и реакция на результаты этого измерения. А именно – система мотивации оплаты труда, дополнительные поощрения, конкурсы, оценка руководителей и т.д.

У нас очень популярен среди сотрудников сети конкурс по качеству сервиса, когда банк выбирает лучших сотрудников, демонстрирующих безупречный сервис на протяжении всего года. По итогам конкурса проводится торжественное награждение. Лауреаты приглашаются в Москву, для них готовится специальная культурная программа. Как правило,она довольно насыщенная и интересная, включает в себя посещение театров, музеев и различных познавательных мероприятий. Из всей сети (а это больше 10 000 сотрудников, обслуживающих клиентов) мы выделяем 30–35 человек – победителей конкурса.

– Это стимулирует? Сотрудники стремятся попасть в число победителей?

– Конечно. Проводится очень торжественное и знаковое мероприятие, по итогам этих нескольких дней снимаются видеосюжеты, выкладываются на корпоративный сайт. Для лауреатов конкурса из регионов почетно и памятно приехать в столицу, получить заслуженный приз, посетить, к примеру, Большой театр или совершить экскурсию в офис компании Google. Ну и конечно, проходят встреча с руководителями ВТБ24, обед и неформальная беседа.

– Вячеслав Владимирович, позвольте вернуться к тому моменту, где мы говорили об обратной связи от клиентов. Вы сказали, что банком проводится анкетирование. Как должна выглядеть анкета, чтобы и не утомить клиента, и получить ответы на все вопросы?

– Как правило, качество мы оцениваем по трем так называемым мотивационным вопросам. Есть, конечно, и дополнительные уточнения, которые мы можем озвучить клиенту, но все-таки мотивационных базовых вопроса три. Для того чтобы не быть навязчивым, мы переходим от телефонного опроса к онлайн-опросу клиентов через e-mail-рассылки. И уже в IV квартале 2015 года свои стандартные замеры мы сделали на основе онлайн-опросов.

– Есть ли разница между телефоннымии онлайн-опросами?

– Оценки онлайн-опросов жестче, чем оценки телефонных опросов. У клиента есть время подумать, он не беседует с живым человеком, которого можно побояться обидеть. Мы сопоставили в одном периоде оба вида опросов и увидели, что по онлайн-опросам оценка ниже на 10%.

– Опишите, пожалуйста, клиента ВТБ24. Какой он? Какие условия ваш клиент диктует банковскому сервису?

– Мы довольно четко определили целевую клиентскую аудиторию, с которой банк работает.Конечно, мы обслуживаем представителей всех клиентских сегментов, но особое внимание уделяем состоятельным клиентам. Исходя из этого у нас настроены продуктовая линейка и сервисы. Например, кредит наличными могут получить клиенты с доходом более 20 000 рублей.

Для клиентов с доходом более 65 тысяч рублей (а это, как правило, успешные предприниматели, менеджеры, руководители подразделений разных компаний, просто успешные люди) мы предлагаем специальный пакет «Привилегия», наполненный интересными и востребованными сервисами.

Мы знаем, как отдыхают наши клиенты, как проводят свободное время, как они работают и что им необходимо. С учетом потребностей мы выстраиваем клиентский сервис. И вряд ли мы откроем тайну, если скажем, что нашим клиентам необходимы персональное внимание, индивидуальный сервис, быстрое технологичное обслуживание и надежность. Надежность – не только как гарантия сохранности средств, но и в отношениях с банком. Если сотрудник банка обещал позвонить клиенту, клиент должен быть уверен, что специалисты банка обязательно позвонят и решат его вопрос. Клиент нашего целевого сегмента предпочитает, чтобы его обслуживали в комнате переговоров и чтобы сотрудник ВТБ24 мог провести там все операции, которые необходимы.

– Резюмируя вышесказанное, можете ли Вы дать совет коллегам: на что нужно обратить внимание при разработке стандартов качества обслуживания клиентов и что сделать для того, чтобы стандарты прижились и работали на повышение репутации компании?

– Если вы управляете большой сетью, без четко разработанных стандартов не обойтись. При разработке стандартов сервисного обслуживания нужно придерживаться принципа открытости. Следует понимать, что это единые ориентиры для всей компании, для всей организации. Не может быть каких-то двойных стандартов: сеть отделений должна совершенно четко понимать, что стандарты просты, понятны, не предполагают двоякого чтения и применимы на практике.

Стандарты нельзя использовать для наказания персонала при выявлении отклонений, например, на основе контрольных закупок. Это уже давно доказано практикой и зарубежных, и отечественных успешных компаний. Если ВТБ24 проводит контрольные закупки, то мы обязательно информируем сеть и говорим: «Уважаемые коллеги, с такого-то числа мы приступаем к проведению контрольных закупок. Обратите, пожалуйста, внимание на такие-то элементы».

Система управления качеством должна быть нацелена не на наказание, а на поиск возможных способов улучшения качества обслуживания. Такое качество, как умение исправлять ошибки, более важно для банка, нежели стремление выявить ошибку и наказать за нее. Ориентируясь в бизнесе на улучшение процессов обслуживания клиентов, мы просто даем сигнал на исправление недочетов, которые были допущены. Сотрудники, понимая стандарты работы системы, исправляют их и продолжают работать, обеспечивая отличное качество сервиса при обслуживании клиентов.

Стандарты качества не могут быть внедрены вопреки мнению и отношению персонала к этим самым стандартам. Сотрудник проявляет эмпатию только тогда, когда он искренне понимает, что должен хорошо обслуживать клиента и влиять на оценку качества своего отделения.

– Как добиться этого понимания?

– Мы много инвестируем именно в то, чтобы сотрудники приняли для себя систему управления качеством. Проводим обучение, организуем выездные семинары, открыто обсуждаем результаты работы в командах.

– Вячеслав Владимирович, чуть выше Вы сказали о четырехлетней стратегии ВТБ24. Почему именно четыре года?

– Стремиться в будущее нужно, не теряя связи с настоящим. Мы прекрасно понимаем, что все разработки, которые нами ведутся, должны быть востребованы именно сегодняшними клиентами. Да, мы ориентируемся на будущее, на перспективного клиента. Но четырехлетними категориями мыслить нам гораздо удобнее. Такие отрезки времени более предсказуемы. Мы понимаем, что за четыре года не произойдут такие глобальные изменения, на которые мы не сможем повлиять и которые кардинально поменяют поведение банка и линию его развития.

– Вячеслав Владимирович, мы искренне благодарим Вас за уделенное время, оказанное доверие и за продуктивную беседу. Скажите, пожалуйста: на Ваш взгляд, какими качествами должен обладать топ-менеджер, который смог бы выстроить успешный сервис в компании?

– Я думаю, что нет каких-то особых требований к лидерам или менеджерам, занимающимся качеством сервиса. Но без любознательности, целеустремленности, ответственности, требовательности и, конечно, творчества – никуда. Я понимаю, что довольносложно сочетать такие характеристики, однако банковский бизнес растет и развивается именно при сочетании творческого начала и требовательности – к себе и к окружающим.

Компания «ЭЛКОД» благодарит за участие и помощь в организации интервью Директора ДО «Сокол» Банка ВТБ24 О.Р. Мухамедову

Беседовала Ирина Черешнева, руководитель проекта «Искусство управлять»

Процедурный кабинет оснащен электронным табло, где отображается количество клиентов в очереди, благодаря чему персонал может отслеживать появление и количество посетителей и вызывать их одним касанием кнопки.

– Ирина Валентиновна, давайте начнем беседу с обозначения нашим читателям того, в чем заключается услуга, которую оказывает Центр молекулярной диагностики – CMD?

– CMD – это лабораторно-диагностический центр, функционирующий на базе Центрального научно-исследовательского института эпидемиологии Роспотребнадзора. Центр молекулярной диагностики – CMD – существует 12 лет, и сейчас только в Москве работает уже больше 120 офисов. Наша основная услуга – это лабораторная диагностика, прием анализов у физических лиц и корпоративных клиентов.

– Как выстроен процесс взаимодействия с клиентами?

– Подобно тому, как театр начинается с вешалки, общение с клиентами в нашем Центре начинается со стойки регистрации. Именно с этого момента наши пациенты могут оценивать качество сервиса CMD, основной упор которого сделан на скорость и внимание ко всем пожеланиям клиента.

– Для примера: сколько времени проведет пациент в ожидании приема?

– Мы прекрасно понимаем, что клиенты торопятся, поэтому всё оформляется очень оперативно. Нами создана система электронной очереди, которая позволяет максимально ускорить процесс оформления заказа и забора биоматериала. Благодаря продуманной маршрутизации клиентов можнов считаные минуты оформить заказ и пройти в процедурный кабинет. В среднем до момента заходав процедурный кабинет пациент тратит около пяти-семи минут. Столь короткий срок связан с тем, что у нас большое количество высококвалифицированных сотрудников, кстати, большая их часть –врачи, которые помогают определиться с перечнем необходимых исследований, оформить заказ и принять оплату, после чего клиент направляется в процедурный кабинет. Процедурный кабинет оснащен электронным табло, где отображается количество клиентов в очереди, благодаря чему персонал может отслеживать появление и количество посетителей и вызывать их одним касанием кнопки.

– Ирина Валентиновна, существуют ли в компании регламенты обслуживания клиентов?

– Да, конечно, у нас очень четко функционируют инструкции по работе с пациентами. Вся наша деятельность вообще очень строго регламентирована. Мы придерживаемся собственной системы менеджмента качества (СМК), которая в том числе соответствует принятым международным стандартам. Первое и самое главное правило CMD: мы работаем для клиента. В нашем учреждении приняты определенные стандарты по всем аспектам работы с клиентами: это и внешний вид – аккуратная, чистая медицинская одежда; стандарты общения с пациентом – доброжелательный тон, улыбка, стремление помочь, вежливое обращение, строгое соблюдение медицинской этики. Всё это прописано до мельчайших деталей, вплоть до рекомендаций о том, как следует поступать сотруднику в той или иной ситуации.

Например, что делать, если у стойки специалист обслуживает пациента, а в этот момент подошел с вопросом другой пациент? Менеджер, который занимается оформлением, должен извиниться перед оформляемым клиентом и обратить внимание на человека с вопросом. И если это возможно, то коротко ответить ему, если нет – попросить подождать и уверить, что решением его задач он займется чуть позже. Подчеркиваю: эти правила носят не рекомендательный, а обязательный характер и четко прописаны в регламенте. Мы в компании убеждены, что чем четче регламентировано каждое действие сотрудника, тем ему понятнее алгоритм действий и тем выше наш сервис. В зависимости от потребности рынка правила меняются. Мы их пересматриваем, вносим какие-то новшества в систему менеджмента качества.

– Как удается отслеживать потребности клиентов?

– Мы, как и любая компания с хорошим уровнем сервиса, открыты для пожеланий и диалога. Вы удивитесь, но CMD с радостью принимает претензии, пожелания от пациентов, потому что пациенты – это зеркало нашей работы, они помогают нам совершенствоваться.

– Какие каналы взаимодействия с клиентамивы используете для этого?

– Пациент может выразить свои пожелания или недовольство различными удобными для него способами. Классический вариант подобного взаимодействия – жалобная книга. Также пациент может обратиться в офисе при устной беседе к любому нашему специалисту, и последний обязан зарегистрировать обращение и присвоить ему номер, после чего оно поступит на контроль. Благодаря созданной системе электронного документооборота информация об обращении незамедлительно поступает мне как руководителю подразделения. При этом могут быть использованы как форма претензии, так и произвольно заполненное заявление – выбор за клиентом. Помимо этого мы принимаем пожелания через форму обратной связи на нашем сайте и по телефону.

В компании существует консультативно-экспертная группа, которая непосредственно занимается разбором каждого обращения и взаимодействием с обратившимися, а также комиссия, которая состоит из экспертов, отвечающих за те или иные процессы, на рассмотрение которой выносятся спорные случаи. Ни одно обращение не остается без ответа. Бывает, что клиент просит дать обратную связь по электронной почте или заказным письмом Почтой России – в каждом случае индивидуально. Но я, например, предпочитаю в личной беседе с клиентом разобраться в том, что ему не понравилось, вникнуть в проблему, чтобы впоследствии максимально результативно исправить недочеты. А порой клиенту и вовсе не нужна реакция: он просто оставляет отзыв рекомендательного характера.

– Как вы понимаете, что пришла пора что-то менять в работе компании?

– Исходя из пожеланий пациентов, из анализа внешней среды, мы меняемся. Часто предпринимаем корректирующие действия, которые нужно применять здесь и сейчас, чтобы исправить недочет. Но иногда мы понимаем, что ошибка системная,что какой-то регламент не очень хорошо вписывается в наши реалии. Тогда инициируется изменение правил, вносятся коррективы.

– Как персонал реагирует на изменение СМК?

– Как ни странно, изменения наши сотрудники воспринимают как мотивирующий фактор к личному развитию. Важный принцип, которого мы придерживаемся в вопросах взаимоотношения с персоналом, – информационная прозрачность. Каждый менеджер четко знает свою работу, знает, чего от него ждут, знает, на что имеет право. Такая система хорошо вырабатывает лояльность сотрудников к своему работодателю. Приверженность, уважение к компании и понимание своего места в ней – это наши корпоративные ценности, которые мы прививаем сотрудникам с первых дней работы у нас, еще когда они проходят первоначальное обучение.

– Как происходит процесс обучения сотрудников?

– Компетентность персонала – одно из наших важных преимуществ. И мы делаем на него большую ставку. Сотрудники CMD разбираются не только в лабораторной медицине, но и в стандартах обслуживания. Дело в том, что прежде чем стать частью нашего коллектива, соискатель проходит достаточно серьезную стажировку согласно своей квалификации, посещает лабораторию, знакомится с процессами выполнения анализов. После – тестирование, по результатам которого и принимается решениео его возможности работать у нас. Далее производственное обучение происходит по мере введения изменений в компании. Это может быть чтение лекций, показ презентаций, разбор случаев, которые возникают. Например, скоро у нас пройдет масштабное обучение сотрудников по введению в прейскурант новых позиций.

– Кто производит контроль над качеством работы с клиентами?

– Конечно, в первую очередь это я как руководитель подразделения, ежедневно обслуживающего большое количество клиентов. Также у нас работает группа контроля качества, которая отвечает за уровень оказываемых услуг. Контроль осуществляется ежедневно в текущем режиме. Также существуют обязательные ежегодные внутренниеи внешние (с приглашением контролирующих сертифицирующих компаний) аудиты, при которых изучаются бизнес-процессы внутри подразделения.В период проведения аудита сотрудники группы контроля качества по несколько дней находятсяв подразделении, наблюдают за работой, опрашивают персонал о том, как он понимает и выполняет те или иные процессы. Это очень вдумчивая работа. И по ее итогам выносятся рекомендации, заключения и происходит коррекция исследуемых процессов.

– Как реагируют сотрудники на усиленный контроль их работы? Не складывается ли у них впечатление, что за ними следят, пытаются уличить в чем-либо?

– Дело в том, что людям нравится работать в организации, которая ценит своих сотрудников, –это очевидно. У нас очень маленькая текучка, и это, на наш взгляд, связано с тем, что, помимо получения неких материальных благ, в CMD присутствует уважение сотрудников к своему месту работы. Они понимают, что это серьезное учреждение, что здесь всё по правилам и всё стабильно. Это дает им уверенность в завтрашнем дне. Они гордятся тем, что исследования, которые ежедневно заказываются клиентами, выполняются высококлассными специалистами на ультрасовременном лабораторном оборудовании, а значит, им можно доверять. Именно поэтому сотрудники, в свою очередь, стараются держать высокую планку. И очень приятно слышать, когда о месте своей работы они отзываются с гордостью. Приведу пример: у нас почти везде установлены камеры (которые, кстати, по желанию клиентов мы отключаем). Они появились около трех лет назад, и персонал воспринял это нововведение воодушевленно. Камеры не то что не вызывают недовольства, а напротив – сотрудники стараются находитьсяв поле их зрения. Это связано с тем, что большинство наших сотрудников делают свою работу хорошо, и в данном случае камеры выполняют функцию не обвинения, а защиты. Мы ежедневно выборочно просматриваем какие-то часы работы персонала – это способствует контролю качества обслуживания и хорошо помогает при разрешении конфликтных ситуаций. Также в качестве инструмента контроля среди персонала всегда нахожусь и я. Слушаю, наблюдаю, даю рекомендации. Таким образом, некоторые моменты мы корректируем и исправляем прямо на месте. И конечно,мы отслеживаем постоянно результаты отзывов, оставленных клиентами посредством электронных регистраторов у окошек, чтобы оценить работу каждого отдельного сотрудника.

– Как вы понимаете, что то, что вы делаете, – это хорошо? Что является главной оценкой?

– Каждый квартал мы создаем отчеты удовлетворенности клиентов. Собираем все поступившие данные: информацию с сайта, записи call-центра и с камер видеонаблюдения, оценки, отзывы. Затем сопоставляем процент положительных и отрицательных отзывов. С гордостью можем сказать, что средняя положительная оценка у нас составляет 98%.

– Ирина Валентиновна, что, на Ваш взгляд, создает у клиента образ приятной компании – сама услуга или внимательный обслуживающий персонал?

– Есть компании, которые говорят, что отменный сервис – это главное преимущество. В нашем случае – несомненно, преимущество, но мы не можем сказать, что это важнее, чем непосредственно качество исследования. Однако что касается обычного пользователя, то ему хочется, чтобы его выслушали, обслужили быстро, качественно и без психологического напряжения или давления. Поэтому для такого клиента на первом месте, конечно, сервис – его внешний вид, скорость обслуживания, психологически комфортная обстановка, в том числе блага, облегчающие жизнь, как, например, в нашем случае – получение результатов по почте, СМС-оповещение об их готовности. Одним словом, всё то, к чему мы привыкли. Ведь по большому счету построение клиентского сервиса завязано на том, чтобы изначально выяснить, что нужно твоему потребителю, и максимально удовлетворить его потребности.

– Как-то меняется со временем портрет современного потребителя?

– Сейчас, в период большой загруженности людей и обширного выбора на рынке услуг, важны скорость, удобство, конкурентная цена на услуги ну и, безусловно, их качество. Именно поэтому мы ускоряем обслуживание, информируем клиента о готовности анализов СМС-сообщением, облегчаем доступ к результатам анализов: результаты можно получить как при личном визите в любой из офисов, так и в виде электронного письма, по телефону и на сайте, введя уникальный код, который мы выдаем каждому пациенту, либо в личном кабинете. Ну и, конечно, осуществляем ежедневный контроль за качеством, стараясь удерживать конкурентный уровень цен.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее о сервисе «Личный кабинет».

– Личный кабинет – это еще один канал взаимодействия с клиентом, посредством которого он может просматривать результаты всех своих исследований, а также консультироваться с врачом на предмет полученных результатов в режиме онлайн. Здесь пациент не услышит никаких назначений, так как мы строго следуем медицинской этике, но он может уточнить, что представляет собой конкретный анализ, какие результаты выходят за пределы нормы и к какому врачу следует обратиться для постановки диагноза, правильно ли осуществлялась подготовка к анализу и как это влияет на результат. Консультации такого характера, как и общение с врачом, абсолютно бесплатны и доступны и по телефону.

– Насколько востребованы данные консультационные услуги?

– Услуги очень популярны. Тенденция времени такова, что медицина, подобно другим сферам, уходит в удаленный доступ. Люди экономят свое время, и им удобно решать вопросы на расстоянии.

– Какие еще бонусы вы предлагаете клиентам?

– У нас существует дисконтная программа, которая предусматривает накопительную систему скидок. Карточки не именные и могут передаваться, что особенно актуально для многих наших пациентов, которые обслуживаются у нас целыми семьями. Также нами постоянно проводятся различные акции, которые позволяют обследоваться с существенной выгодой.

– Ирина Валентиновна, резюмируя всё вышесказанное, Вы можете дать свою рекомендацию о том, как сделать клиента довольным?

– Существует абсолютно простое правило для любой компании, которая заявляет о сервисе, да и вообще правило общения с людьми: в первую очередь узнай, чего хочет твой собеседник. Если держать руку на пульсе и постоянно чувствовать потребность клиента, если к нему относиться доброжелательно и прислушиваться, то быть хорошими и предложить отменный сервис не составит труда. Главное – понимать, что нужно клиенту, и вовремя реагировать на его потребности. А еще правильный сервис, на мой взгляд, начинается с хорошо прописанных регламентов, когда совершенно ясно, кто что делает и за что несетответственность. Попробуйте разработать четкуюи понятную (в первую очередь для ваших сотрудников) систему менеджмента качества, и вы увидите, что проблем в сервисе станет меньше. Ну и, конечно же, не ленитесь работать с пожеланиями клиентов, непрерывно совершенствуйте качество обслуживания.

Беседовала Татьяна Маркина, редактор ООО «ЭЛКОД»

Благодаря созданной системе электронного документооборота информация об обращении незамедлительно поступает мне как руководителю подразделения.

Попробуйте разработать четкую и понятную (в первую очередь для ваших сотрудников) систему менеджмента качества, и вы увидите, что проблем в сервисе станет меньше.

Беседовала Татьяна Маркина, редактор ООО «ЭЛКОД»

Так что же такое Сервис?

Википедия дает нам интересный перечень смыслосодержащих слов: «от лат. service – служение; от лат. servio – служить, обслуживать; от лат. servus – 1) служилый, раб, подневольный; находящийся в полном подчинении, зависимый, подвластный; рабский, невольничий; 2) обремененный повинностями». Интересно, а кто же действительно состоит в повинности и зависимости: клиент или сервис-менеджер? На деле оказывается по-разному. А что необходимо, чтобы чувствовать себя свободно и удовлетворенно? Конечно, чтобы желаемые потребности были удовлетворены и за их удовлетворение не пришлось бороться. Следовательно, наша ключевая задача – понять и удовлетворить потребности клиента. Ведь потребности – это основа для формирования ценности сотрудничества в глазах клиента.

Сервис, как вид предоставляемых услуг, – это совершение действий, направленных на удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий кого-либо. Если потребность, желание или ожидания в результате взаимодействия не были удовлетворены – сервиса нет.

Сервис или сервисное обслуживание (в отношении бизнеса) – это решение проблемы клиента до ее проявления.

Современный клиент – это мы с вами. И мы точно знаем, чего хотим и на что имеем право как клиенты. А велики ли наши запросы? Давайте обратимся к свежим данным.

Результаты фокус-группы, апрель 2015 года:

Клиент (организация) понимает ценность от сотрудничества с ООО «ЭЛКОД», если:

1. Применимость, практичность:
   • клиент применяет полученную информацию при решении своих практических задач;
   • клиент применяет на практике инструменты, полученные на обучении;
   • клиент получает работающие, практически применимые и актуальные технологии.
2. Оперативность принятия решения:
   • клиент с нашей помощью повышает скорость принятия оперативных и стратегических решений в организации;
   • клиент получает оповещение по изменениям, предупреждение о рисках для бизнеса, дополнительную информацию по прошлому запросу БЕЗ ТЕКУЩЕГО ЗАПРОСА (ситуация на контроле у экспертов);
   • клиент хочет обратиться за помощью один раз и получить оперативный ответ без напоминаний;
   • клиент понимает процесс и сроки оказания услуги (прозрачность);
   • клиент знает, кому и куда звонить, уверен, что быстро и удобно дозвонится. Контакт с одним лицом, но не с автоответчиком. Номер телефона, адрес почты легко запомнить и использовать;
   • клиент уверен, что вся информация о нем, его запросах и компании доступна менеджеру,что ему не надо терять время на дополнительные вопросы. Сохранность и конфиденциальность информации о клиенте в компании.
3. Компетентность / Профессионализм:
   • клиент уверен в компетентности и профессионализме сотрудников, оказывающих образовательные и консультационные услуги;
   • клиент уверен в надежности источников информации, в том, что в основе ответа на его вопрос лежат факты;
   • клиент уверен в правильности оформления документов для взаиморасчетов, нет необходимости проверять их на ошибки. Если сомнение в правильности оформления есть, оно снято «здесь и сейчас».
4. Выгодность, монетизация:
   • клиент понимает, что он платит за качественную и необходимую ему услугу;
   • клиент понимает реальную стоимость используемых бесплатных услуг;
   • клиент ожидает бонус за долголетнее сотрудничество. Бонусная система для клиента.
5. Адресность, индивидуальность:
   • клиент получает адресные, актуальные именно для него и именно сейчас предложения, не делая специальных запросов;
   • клиент привык к индивидуальному обращению при звонке в компанию, к использованию индивидуальной информации при контакте с ним (история сотрудничества, личная информация, личные ожидания, дети, отдых, хобби);
   • разумность в частоте контакта, ненавязчивость формы;
   • клиент хочет, чтобы его потребности и потребности компании менеджер знал хорошо, свободно в них ориентировался.
6. Современность, мобильность:
   • клиент может выбирать удобные, привычные именно ему способы получения информации и запросов информации, например, гаджеты, социальные сети, Skype, WhatsApp, Viber;
   • клиент использует единое окно для связи с компанией, куда может обратиться в любое время.

Именно такие ожидания имеем мы с вами, когда становимся по ту сторону договора. Мы точно знаем, чего хотим и что будет критерием нашего выбора, – в этом и есть отличие современного клиента. Вместо просто подарка нам нужен подарок адресный, учитывающий наши интересы. Нас уже не удивишь, когда всё в срок, – нам нравится получать ответ на свой вопрос заблаговременно, да еще и с дополнительным бонусом в виде альтернативных решений и с описанием рисков и преимуществ каждого из них. Мы ожидаем получать услугу удобными и привычными нам способами (а ведь у каждого они свои). Лишь тогда мы ощутим пресловутую «ценность» и подумаем, чтобы сохранить сотрудничество.

Давайте подробнее разберемся с тем, что такое «потребительская ценность» и как ее формировать у клиента.

Ценность – это субъективное ощущение значимости, полезности продукта, услуги для клиента.Потребительская ценность является оценочным показателем, зависит от сравнительной важности потребности, на которую рассчитан продукт, и от степени удовлетворения этой потребности с помощью продукта. То есть потребительская ценность (ПЦ) глубоко индивидуальна. Ценность – это оценка отдельным клиентом способности продукта или услуги удовлетворить его потребности.

Новый клиент: кто виноват и что делать?

Таким образом, формирование ценности начинается с выявления потребностей клиента, которое при качественном клиентоориентированном подходе происходит на этапе продажи продукта или услуги. Продавец выявляет текущие потребности клиента, которые могут удовлетворить его продукт или услугу, и демонстрирует это самое удовлетворение единожды, дважды, трижды, затем, при удачном стечении обстоятельств, клиент покупает. И что потом? Потом клиент передается на сопровождение в сервисное подразделение. Если не отстроены система передачи клиента и система работы с потребностями клиента, то он быстро разочаровывается и уходит.

Поэтому очень важно обеспечить преемственность, качественную передачу клиента. Ведь клиент, покупая продукт, рассчитывает на стабильность процесса удовлетворения своих потребностей, а не на разовый результат.

Как выстроить процесс передачи нового клиента? Конечно, самый ключевой помощник в этом –CRM, в которой накапливается и структурируется вся информация о клиенте с момента первого контакта. Если такая система у вас есть, это 50% успеха.Почему 50%? Потому что самая лучшая система бессильна перед отсутствием мотивации менеджеров ее качественно заполнять и эффективно использовать. Именно поэтому необходимо разработать регламент, согласно которому будут прописаны требования для менеджеров по заполнению соответствующих блоков в системе. Также должны быть определены и требования «приема» нового клиента. Какая информация является ключевой для заполнения менеджерами по продажам?

Для ответа на этот вопрос давайте вернемся к цели сервиса: создать ценность продукта и услуги для клиента, удовлетворяя все текущие потребности заблаговременно, адресно и через удобные каналы.

Следовательно, ключевой информацией, которую выясняют, используют в процессе продажи и фиксируют в CRM менеджеры, – являются сведения о потребностях и ожиданиях клиентов, ключевых ценностных ориентирах, о специфике деятельности и особенностях работы клиентов.

Как использовать такую информацию? Во-первых, эти данные являются ключевыми при подготовке и планировании первого контакта с клиентом, а во-вторых, они важны для составления плана развития клиента. Первый контакт с новым клиентом для сервисного менеджера – это та же продажа, только сложнее. Почему? Потому что у клиента уже сформировано некое представление о том, что он обязательно получит, став постоянным клиентом. И задача сервисного специалиста обеспечить клиенту тот сервис, который посулил ему менеджер по продажам. И вот здесь очень важно отстроить «чистоплотный» процесс продажи, чтобы клиент впоследствии не был разочарован тем, что заплатил деньги за несуществующий образ.

Как решают эту проблему российские компании? Опыт ООО «ЭЛКОД»

Рассказывает заместитель генерального директора по сервису ООО «ЭЛКОД» Олег Лавринюк:

Что такое новый клиент?

Мы для себя приняли следующее: это клиент, который обслуживается менее шести месяцев.

Какие трудности могут возникнуть при работе с новым клиентом?

Ключевой вопрос, который волнует каждую компанию, – сколько новых клиентов отказывается от сотрудничества и в какой срок.

В нашей компании среди новых клиентов, которые «отключились» (от системы КонсультантПлюс – прим. редакции) в первые шесть месяцев, 85% «отключаются» сразу после предоплаты и в первый месяц после нее.

Для нас это является серьезным оценочным критерием, который указывает на то, что нам есть над чем работать. Например, нужно переосмыслить и отстроить процесс представления клиенту пользы / выгоды использования системы КонсультантПлюс.

Согласно нашим данным, 51% «отказников» так и не стали активными пользователями системы; 33% отказались по финансовым соображениям (скорее всего, клиент так и не понял, за что он платит).

Данную статистику мы не расцениваем как поражение, напротив, мы делаем вывод: это наши резервы, наша ключевая задача – донести до клиента возможности, которые он получит в процессе сотрудничества с нами, применительно к его работе.

Представьте, в 2012–2013 годах почти каждый четвертый новый клиент отключался в течение шести месяцев! Чтобы разобраться в ситуации, мы усовершенствовали регламент приема нового клиента из продаж в сервис: результатом стал так называемый СТЫК.

Основными нововведениями стали:

1. Требования к информации наших продавцов.
2. Выезд руководителя группы к клиенту в течение десяти дней, с обязательным предоставлением обратной связи в Департамент продаж.
3. Независимый мониторинг состояния клиента за месяц до окончания предоплаты.

Сам процесс проходил в пять этапов:

• проверка состава входящей информации о клиенте;
• подготовка руководителя группы к выезду;
• непосредственно визит руководителя к клиенту;
• обратная связь о качестве и достоверности информации;
• независимый мониторинг клиента – оправдались ли его ожидания от сотрудничества.

У каждого этапа есть входная информацияи определенные контрольные точки. Давайте кратко пройдемся по ним.

Первый этап: проверяем факт полноты информации.

Работа по проверке начинается уже в отделе сбыта. Здесь же подключается руководитель группы менеджеров. Смотрим: какие у клиента особенности, по каким критериям был произведен выбор нас в качестве поставщиков системы К+, оцениваем перспективы сотрудничества, угрозы.

Особое внимание обращаем на то, что было обещано клиенту, что уже сделали, что нужно еще сделать. Далее смотрим оптимальность комплекта: делается это или визуально (соотносим комплект с уже известными пользователями), или через функцию в CRM – рекомендуемый комплект.

Затем начинаем готовиться к выезду и еще глубже изучать информацию о клиенте из карточки в CRM: историю продажи; какими услугами клиент уже воспользовался (была ли обратная связь, если да – какая); состав программы сотрудничества для этого клиента; срок льготного обслуживания; внимательно смотрим информацию во внешних источниках о клиенте, о его ЛПР (лице, принимающем решения).

Подробней остановлюсь на подготовке программы сотрудничества с клиентами (ПСК). На ПСК имеют право все наши постоянные клиенты. Это программа сотрудничества, которая включаетв себя бесплатный индивидуальный адресный для каждого клиента перечень мероприятий / услуг, которые он может посетить / использовать.

Для того чтобы ПСК была адресной, применимой для клиента, а посещение мероприятий закончилось для него ПОЛЬЗОЙ, нам необходимо знать:

1. Вид деятельности, специфику компании клиента, режим налогообложения.
2. Структуру организации – наличие юристов, бухгалтеров, кадровиков и т.д.
3. Профессиональные и личные интересы контактных лиц (с кем планируем встречаться).
4. Какими услугами клиент уже воспользовался, как оценил их.
5. Потребности клиента (зафиксированы в CRM).

Пример:

у клиента зафиксирована потребность на определенное образовательное мероприятие. Смотрим расписание: есть ли у нас такая тематика. Если есть, то включаем его в ПСК и акцентируем внимание клиента на этом. Также мы готовим ежегодный отчет о сотрудничестве, где представляем реальную денежную выгоду от тех услуг, которыми воспользовался клиент. Цель – показать клиенту (лицу, принимающему решение) понимание того, на что он тратит средства.

Регламент подготовкик выезду к новому клиенту

Цель: сформировать у клиента ценность долгосрочного сотрудничества с ООО «ЭЛКОД».

Задачи:

1. Установить контакт с контактным лицом (КЛ) клиента.
2. Прояснить удовлетворенность выполненных договоренностей, обещанных менеджером отдела продаж (ОП) или уже выполненных.
3. Собрать и дать необходимую информацию для организации эффективного взаимодействияс клиентом.
4. Выявить и подтвердить выявленные менеджером по продажам (МП) потребности клиента в услугах.
5. Получить согласие от КЛ и организовать для него занятия по работе с СПС К+.
6. Согласовать договорные вопросы и документооборот.
7. Зафиксировать договоренности.

Регламент подготовки первого визита к новому клиенту:

1. В CRM запланировать работу по выезду к клиенту: сформулировать цель выезда и задачи, которые мы должны решить.
2. Посмотреть в Интернете сайт клиента и любую информацию о нем: чем занимается, какая структура (внешняя и внутренняя), партнеры, вакансии.
3. Изучить основную информацию о клиенте из его Карточки:
   • адрес;
   • комплект;
   • стоимость информационного обслуживания;
   • какая скидка;
   • вариант оплаты (нал., безнал.) и период предоплаты;
   • подписаны ли договор и акт поставки;
   • кто пользователи (ответственные за договор и установку).
4. Посмотреть информацию от продаж и телемаркетинга:
   • как долго работали с клиентом;
   • чем зацепили;
   • кто принял решение о покупке;
   • что мы обещали и что выполнили (какие проблемы клиента решались);
   • программа ПроЭЛКОД – установлена ли?
5. Изучить, чем из сервисов ООО «ЭЛКОД» пользовался клиент в период ведения продаж:
   • Центр образования (какие посещал мероприятия и по какой тематике);
   • Центр оперативного консультирования(кто обращался и с какими вопросами);
   • подключен ли к нашим рассылкам (каким?)
6. В обязательном порядке должен быть сертификат ПСК в комплекте документов по новому клиенту,первично передаваемых в отдел сопровождения (иные обещанные сертификаты компании).
7. В комплекте документов должно быть письмо о предоставленной скидке и ее размере (если она предусмотрена) в двух экземплярах.

Всё! Мы готовы к выезду. Фиксируем цель и задачи в CRM. Выехали, отработали у клиента. Что-то получилось, что-то нет. Что дальше?

1. Фиксируем результаты работы в CRM.
2. Составляем план работ с клиентом.
3. Фиксируем выявленные потребности (далее предметное подразделение их отрабатывает).

Почему так важно наличие правильной информации о клиенте?

1. Если информация от МП недостоверна, то вероятность возникновения угроз «отвала» в первые полгода в 1,7 раза выше.
2. При этом вероятность отказа в этот период выше более чем в два раза.

Далее идет стандартный процесс обслуживания клиента.

Регулярно мы проводим независимый мониторинг удовлетворенности клиента по следующим вопросам:

1. Оправдались ли ваши ожидания от сотрудничества с нами.
2. Если да, то какая конкретная услуга больше всего повлияла на это.
3. Если нет, то что мы могли бы выполнить для того, чтобы ваши ожидания оправдались.

По итогам переговоров информация заносится в CRM, в том числе в модуль потребностей и модуль ранней диагностики.

Какие ключевые задачи стоят перед руководителями, которые хотят качественно выстроить процесс СТЫКА?

1. Выработать четкие критерии к входящей информации от менеджера по продажам. Четкие критерии к входящей информации и критерии обратной связи позволили нам качественно улучшить входящую информацию от МП.
2. Разработать и внедрить регламент СТЫКА. Технология СТЫК гарантирует выполнение договоренностей с клиентом.
3. Контролировать срок и качество подготовки к выезду к новому клиенту. Выезды руководителя группы к клиенту в течение десяти дней увеличились с 60% до 93%. Контролируется качество подготовки к выездам по определенным критериям. Как итог – снижение отвалов с 23% до 13% по новым клиентам.

---

Приложение к заявке на установку

ОЧЕНЬ ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТЕ

Номер клиента:

Название клиента:

Что обещано клиенту
Выполнено из обещанного силами Департамента продаж
Требуется выполнить из обещанного силами Департамента сервиса
Дополнительная информация о клиенте
Критерии выбора клиента по методу экспертных продаж: – репутация компании (стабильность, возраст, отзывы клиентов); – широта ассортимента продуктов и услуг; – качество услуг; – цена.
Какие факторы повлияли на покупку именно в ООО «ЭЛКОД»
Специфические требования сотрудников клиента (например: нельзя звонить по такому-то телефону или такому-то человеку, не стучать в дверь и т.д.)
Личные особенности сотрудников клиента
Допродажа услуг
Личные и деловые потребности (потребности конкретных пользователей)
Ориентировочно, какие информационные банки могут быть проданы в течение трех месяцев со дня установки дистрибутивов клиенту
Диагностика обслуживания
С кем достигнуто соглашение о подписании договора поставки и обслуживания
Договоренности о сроках обслуживания, причины (разовая актуализация,отказ после предоплаты, длительное обслуживание, сезонник)
Взаимодействие клиента со справочными правовыми системами или другими региональными информационными центрами: конкурент был ранее, есть сейчас, пересечение при продаже (название, комплект, пользователи)
Если клиент параллельный (будут сопровождать системы параллельно, откажутся от конкурента, будут выбирать)
Ознакомительно-демонстрационные дистрибутивы (ОДД)
Перечень систем ОДД для установки
Дата установки ОДД (планируемая или фактическая)
Пользователи систем ОДД

Менеджер ОП (ФИО, подпись):__________________

Итак, мы с вами разобрали:

1. Собранный воедино наглядный процесс жизненного цикла нового клиента (схема).
2. Требования к информации о новом клиенте, передаваемой от продаж в сервис.
3. Ключевые контрольные точки в жизненном цикле нового клиента.
4. Приемы формирования индивидуального комплекта сервисных услуг для конкретного клиента. Индивидуальный подход как ключевой фактор формирования лояльности клиента.

Давайте зафиксируем основные задачи сервиса в первые шесть месяцев:

1. Подтвердить правильность выбора клиента, отработать ценность, на которой сыграли при продаже.
2. Заложить ценность дополнительных услуг, приучить клиента использовать сервис компании для решения своих проблем и удовлетворения своих потребностей. Важно, чтобы клиент получал регулярную пользу от применения адресных, индивидуально подобранных услугв удобном для него режиме. Тогда он «поймает» ценность и уже никогда ее не отпустит!

Информация – основа лояльности клиента, или Как «знать клиента в лицо»

И вот прошли первые шесть месяцев работы с клиентом. Клиент принял осознанный выбор сотрудничать с вашей компанией. На чем основан его выбор? Как выстроить дальнейший процесс формирования ценности сотрудничества у клиента?

Директор по сервису ООО «ЭЛКОД» Вячеслав Габдулин о создании ценностиу клиента:

– Для принятия решения об уровне ценности наших услуг для клиента мы руководствуемся правилом «3ПР»: Знает – Пользуется – Рекомендует. То есть клиент знает о нашем продукте / услуге, клиент пользуется нашим продуктом / услугой – значит, он рекомендует нас и наши услуги своим партнерам.

1-я ступень:

клиент заблаговременно ЗНАЕТ о продуктахи новшествах СПС К+, о ключевых конкурентных преимуществах ООО «ЭЛКОД».

2-я ступень:

клиент ПОЛУЧАЕТ актуальную ПОЛЬЗУ от использования продуктов и новшеств СПС К+, от ключевых конкурентных преимуществах ООО «ЭЛКОД».

3-я ступень:

клиент РЕКОМЕНДУЕТ продукты и новшества СПС К+, ключевые конкурентные преимущества ООО «ЭЛКОД».

Мы проверяем, насколько хорошо клиент знает наш основной продукт (есть показатель «обученность», который присваивается конкретным пользователям нашего основного продукта (системы КонсультантПлюс) по итогам индивидуального обучения работе с системой). Кроме того, мы смотрим, чем еще, кроме основного продукта, пользуется клиент, и собираем информацию о том, получил ли клиент реальную пользу, анализируем удовлетворенность клиента применимостью и своевременностью оказания услуги и отработки запроса. А также проверяем наличие обратной связи от клиента в системе CRM. Последнее очень важно, так как много информации о потребностях и удовлетворенности клиента может потеряться на этапе фиксации информации в CRM.

Для того чтобы «шагать» по лестнице вперед к лояльности клиента, нам необходимо «знать клиента в лицо». То есть иметь полный источник информации о потребностях клиента: деловыхи личных, его требованиях, ожиданиях, а главное – о специфике работы клиента, его ключевых задачах, которые он сможет более эффективно решать с помощью нашего продукта и дополнительных услуг. Таким источником является CRM, в нашем случае – программа «Восточный экспресс». Вся информация о потребностях клиента хранится в модуле «Потребности». Туда информация заносится специалистом, руководителем группы, начальником отдела, всеми специалистами компании, которые контактируют с клиентом по разным вопросам. Таким образом складывается полная картинка потребностей клиента. Причем, важно, что мы заносим туда не только информацию о потребностях, которые мы сейчас можем удовлетворить посредством продукта и услуг, а также информацию о тех запросах, которые на данный момент мы удовлетворить не можем. Но! Эта информация особо ценна, так как неудовлетворенная потребность клиента – это основа для создания нового вида дополнительных услуг или основа для расширения ассортимента внутри существующей услуги.

Итак, основные источники информации о потребностях клиента для занесения в CRM:

1. Специалист информационного обслуживания, начальник отдела по работе с клиентами, руководитель группы по работе с клиентами. Информация выясняется как направленно, так и косвенно.
2. Анкеты обратной связи после посещения клиентом различных мероприятий и использования услуг.
3. Прямые пожелания от клиента, например, официальные письма с просьбами и запросами.

Потребности клиента мы условно делим на:

Исходя из группы потребностей мы выстраиваем процесс по их отработке. Такая сегментация позволяет нам определить срок отработки, подразделение, которое будет отрабатывать потребность, и состав участников.

Например, если выявлена оперативная потребность в обучении работе с СПС К+ конкретного клиента, то в CRM информация заносится в модуль «Потребности» в отведенное для данной потребности место. Данная информация сразу поступает в подразделение, которое занимается обучением, в виде задачи с установленным сроком (если срок был оговорен с клиентом заранее). Это пример отработки краткосрочной индивидуальной потребности клиента. Конечно, контролируются факт и качество предоставленной услуги, по результатам обязательно снимается обратная связь от клиента.

Возьмем полярную ситуацию: клиент заявил о своем желании пройти обучение по тематике, которой у нас нет. Что мы делаем? Мы накапливаем подобные запросы, а дальше принимаем решение о создании подобного предложения. Например, есть у нас клиент, который обозначил пожелание пройти обучение по теме особенностей налогообложения и бухучета в некоммерческих организациях. Начальник отдела по работе с клиентами зафиксировал это пожелание в CRM, передал информацию в подразделение, которое формирует ассортимент тематик семинаров. Со временем мы обратили внимание, что еще два клиента сделали похожий запрос. К слову, клиентов, которые работают в некоммерческом секторе, у нас около 100. Мы проанализировали количество запросов – 3, это 3%. Мы экспертно решили, что другим 97 клиентам-организациям данная тема также актуальна благодаря полной информации по специфике работы и деятельности наших клиентов в CRM. Проанализировали предложения конкурентов на эту тему, ассортимент существующих тематик и приняли решение создать семинар на подобную тему. В сентябре 2015 года состоялся семинар для руководителей, главных бухгалтеров, финансовых специалистов некоммерческих организаций на тему «Некоммерческая организация (НКО): налогообложение и бухгалтерский учет». Для ведения семинара приглашен автор книги «Некоммерческие организации», выдержавшей четыре переиздания, консультант по вопросам налогообложения ряда некоммерческих организаций Станислав Маратович Джаарбеков.

Таким образом мы воздействовали на массовую потребность. Причем действовали очень оперативно.

Приведу пример аналогичный, но с другим исходом. Периодически мы получаем от клиентов запросы на обслуживание IT-инфраструктуры в компании клиента нашими силами. Накопив для анализа достаточное количество этих запросов, мы проанализировали аналогичные предложения наших конкурентов, просчитали рентабельность данной услуги и приняли решение не развивать ПОКА данное направление в нашей компании. Но! Клиент получил от нас рекомендацию, к каким нашим партнерам-клиентам он может обратиться для удовлетворения этой потребности. То есть в любом случае мы пытаемся помочь клиенту и реагируем на его запросы. А вот запросы клиентов на услугупо электронной отчетности мы удовлетворили своими силами, создав подразделение, которое занимается продвижением и обслуживанием программы СБиС: Электронная отчетность и документооборот для наших постоянных клиентов.

Пример из практики

Антон Барышев (начальник отдела по работе с клиентами): «Был у меня недавно интересный случай. Клиент – главный бухгалтер, полностью принимающий решение по вопросу работы с нами. Проработали мы к этому времени вместе более двух лет. И тут клиент заявляет, что рассматривает предложение конкурента, которое дешевле! Для меня такое заявление – сигнал, что где-то мы недоработали, где-то потеряли ''ценность'' в глазах клиента. Подготовился по полной программе и поехал к клиенту. Очень хорошо, что приехал. Оказывается, более года назад она обращалась к нам на Горячую линиюи осталась недовольна ответом. Причем нам об этом напрямую тогда не сказала. Но наша ценность ''пошатнулась''. Очень хорошо, что я узнал об этом. Летом 2014 года наша Горячая линия переродилась в Центр оперативного консультирования (ЦОК), который работает с запросами клиентов по определенным стандартам. В месяц ЦОК отрабатывает 4 000 запросов клиентов, и на данный момент общая удовлетворенность клиентов качеством составляет около 98%. Это наша самая востребованная услуга. А главный бухгалтер, получив негативный опыт более года назад, пользовалась услугой, которая стала более качественной, редко. И, даже будучи удовлетворенной, всё равно помнила прошлый опыт. Имеет право! На встрече я выяснил личные критерии оценки клиента: она хотела получить альтернативные точки зрения в ответе на свой вопрос, чтобы воспользоваться оптимальным для себя решением. Я оперативно передал эту информацию специалистам нашего ЦОКа, конечно, зафиксировал в CRM. Попросил клиента сделать новый запрос и проанализировать качество именно по своим критериям. Она сделала запрос и осталась довольна. Имея информацию из CRM о всех существующих запросах этого клиента, я всегда контролирую качество именно по этим критериям, звоню клиенту и спрашиваю его мнение. В общем, клиент до сих пор с нами, и это главное! Ведь услуга, которую она получает, точно соответствует именно ее потребностям, критериям, а значит, мы для нее ценны!»

Анна Шумкова (руководитель группы отдела по работе с клиентами): «Около двух месяцев назад на встрече наш клиент – главный бухгалтер – упомянула, что ей очень нравится лектор Ольга Владимировна Мацнева, что к ней на семинары она бы с удовольствием ходила. К сожалению, среди наших лекторов этого эксперта не было. Но! Я зафиксировала эту информацию в модуле ''Потребности'' и передала ее своему руководству. Представляете, через месяц этого лектора пригласили к нам на работу! Как же мне было приятно сообщить об этом клиенту. Теперь мы с ней с нетерпением ждем первого семинара Ольги Владимировны!

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер написал: ''Главная цель бизнеса – создать клиента''. Я бы перефразировала эту мысль так: главная цель сервиса – создать ценность у клиента! И если вы знаете, что именно будет ценностью для ваших клиентов – это 90% решения задачи! Поэтому самое важное – это информация о ваших клиентах. Собирайте ее, цените, давайте ей ход – и клиенты отблагодарят вас доверием! А путь от цены к ценности будет очень быстрыми захватывающим!»

На полях дополнительно:

Четыре режима ведения переговоров: убеждение, торг, критериальный, креативный

Мой опыт показывает, что существуют четыре основных рычага (или своеобразных «переговорных режима»), которые позволяют повернуть переговоры в нужное русло. Не секрет, что процесс убеждения оппонента, получения уступок и готовность пойти на них, в свою очередь, – главное в процессе переговоров. Но уступки можно получить из совершенно разных источников.

Режим убеждения

В этом случае мы стараемся убедить другую сторону, приводя доводы, основанные на аргументах, фактах, логике. Мы можем использовать и психологические приемы воздействия. Люди идут на уступки, поскольку согласны с логичностью, справедливостью или правильностью слов собеседника:

«Благодаря этой небольшой скидке мы сможем убедить начальство продолжить совместное сотрудничество. А ведь вы уже знаете, что скоро нам понадобится много материалов: грядет большое строительство!».

Иногда переговорщики искренне стремятся достичь соглашения, исходя при этом из преимуществ ситуации, то есть заключить честную и разумную сделку. Но отнюдь не всегда попытки использовать логику или аргументы, чтобы убедить оппонента, основаны на искреннем желании придерживаться объективной и принципиальной точки зрения.Как говорится, для победы все средства хороши. Иной раз переговорщики закрывают глаза на этические неувязки и используют следующие приемы:

• нечестную аргументацию и ложь: пытаются убедить оппонента с помощью аргументов, за которыми, как вы знаете, не стоит ничего, кроме фальшивых цифр (фактов);
• манипулятивное убеждение: переговорщики используют различные приемы манипуляции с целью воздействия на эмоции оппонента по переговорам, чтобы заставить его с вами согласиться;
• блеф: переговорщики сознательно преувеличивают значение своих аргументов.

Разумеется, у этой логики есть свои преимущества и свои недостатки.

Преимущества:

• людям нравится, когда обеим сторонам удается заключить «честную» сделку;
• логика дает возможность улучшить взаимоотношения, вызывает доверие, открывает перспективы будущих сделок.

Недостатки:

• возможно, оппонента не волнуют преимущества сделки;
• вы можете проиграть спор;
• вас может затянуть в заколдованный круг подборки аргументов и контраргументов;
• такой разговор нередко превращается в «подсчет очков в свою пользу» или откровенный конфликт.

Режим убеждения полезно использовать, если у вас сильная позиция, вас уважают, доверяют вам. Если все эти условия имеются в наличии, возможность заключить соглашение в результате аргументированного обсуждения существует немалая. Шансы на успех еще выше, если вы нравитесь оппоненту, ваш престиж высок, вы обладаете компетентностью (экспертным мнением), которую высоко ценят.

И всё же не забывайте: своя рубашка ближе к телу. Увы, большинство оппонентов куда больше волнуют собственные интересы, нежели логика или честность.

Cила позиции

Не секрет, что на переговорах побеждает тот, кто имеет альтернативные варианты, то есть тот, кому есть куда пойти на переговоры, если данная сделка сорвется. Если в ваших руках имеется равнозначная возможность, вам нечего опасаться, ваша позиция надежно укреплена. А потому «запасной вариант» стоит подготовить заранее.

Как говорил герой спектакля «Затюканный апостол», «все наши беды – от недостатка информации!». Поэтому прежде чем идти на переговоры, необходимо четко оценить позицию другой стороны. Следует промониторить рынок, узнать, какие существуют цены, проанализировать свои сильные и слабые стороны. Данные вопросы лучше заранее обсудить с компаньонами или знающими людьми. На них же можно и «обкатать» аргументы, которые вы собираетесь использовать в споре: друзья помогут определить, насколько ясно сформулировано каждое предложение, подействует оно на оппонента или нет (не забывайте, что расплывчатые аргументы, не попадающие в «зону ожидания» на переговорах, не дают никакого эффекта).

На тренингах по проведению переговоров, обсуждая подготовку к беседе, я обычно расписываю на доске специальную таблицу «Сила позиции». Используя опыт группы, участники выясняют, из чего же эта сила складывается. Как правило, можно выделить несколько пунктов:

• Монополист вы в данном вопросе или нет? Отец семейства, от которого зависит материальное положение семьи, несомненно, монополист, точно так же, как и руководитель, общающийся с провинившимся подчиненным. Монополизм в определенной области неизменно усиливает вашу позицию.
• Каков ваш социальный статус? Кто вы? У большого начальника, депутата Госдумы, члена правительства, известного академика, кутюрье или дизайнера вес на переговорах всегда больше.
• Насколько ярок и эксклюзивен ваш продукт? Насколько он необычен?
• Кого вы представляете: США или Монголию, политическую партию или финансово-промышленную группу? А может быть, МВД, ФСБ, армию, прокуратуру или даже налоговую полицию? Для победы важно чувствовать, что за вами – сила!
• Развиты ли ваши профессиональные навыки переговорщика? Подчеркнем: важны не теоретические знания, а именно практические навыки.
• Насколько вы готовы к проведению этих переговоров? Успешно ли проведена разведка силы позиции и интересов другой стороны, всё ли известно о вероятных подводных камнях и т.п.?
• Насколько хорошо вы знаете сильные и слабые стороны позиции оппонента?
• Насколько велико ваше желание добиться своего на этих переговорах?
• Насколько вы уверены в себе? Есть ли у вас внутренний стержень, сила духа?

Режим торга

Режим убеждения может не сработать по разным причинам, и тогда можно перейти к режиму торга.

В этом случае собеседник идет на определенные уступки, чтобы получить от вас что-то взамен. У каждого из нас есть определенная степень влияния на другого, ведь у каждого есть что-то, что нужно другому. Поэтому мы друг с другом и торгуемся. Результат такого торга во многом зависит от того, что оба оппонента думают о балансе сил (кому больше нужно это соглашение?). Такой обмен еще называют «торгом»:

«Если вы согласитесь дать нам скидку, мы заплатим в течение недели».

Преимущества:

• метод прост в применении;
• иногда помогает заключать отличные сделки.

Недостатки:

• оппонент может оказаться сильнее;
• разрушает взаимоотношения, особенно если давление слишком сильно;
• может привести к сделке, невыгодной обеим сторонам;
• часто приводит к разрыву, особенно если одна из сторон теряет лицо.

Когда нужен режим торга? Когда вы сильнее, и особенно – если эта сделка первая и последняя (не придется переживать по поводу упущенных перспектив). Такой подход применяют, если найти взаимовыгодные варианты невозможно («пирог» поделен), или когда сам оппонент хочет сыграть на давлении.

Критериальный режим

Бывает и так, что режимы убеждения и торга не дали результата, переговоры зашли в тупик. Суть критериального режима – найти критерии ведения переговоров, которые устроили бы обе стороны.

Принимать чужие предложения, уступать чужому мнению всегда нелегко. Но если тебя просят следовать твоему же собственному условию – это совсем другое дело.

Никогда не следует настаивать исключительно на тех критериях, которые выдвинули вы. Вообще, один критерий не исключает существования множества. Возможно, ваши идеи не очень нравятся партнеру, а вам – его. Но в этом случае переговорщик должен поступать как беспристрастный судья: одинаково реагировать на доводы обеих сторон (даже если одна из них – он сам!), принимать разумные замечания, если партнер выскажет таковые. Ориентируясь на применение критерия в прошлом или его широкую распространенность, вы добьетесь большего, и потому не стоит опираться исключительно на собственное мнение.

«Правило двух шагов»

Если основа вашей сделки хороша, другая сторона готова взглянуть на все вопросы с точки зрения собственных преимуществ, разумные аргументы смогут привести вас к соглашению, особенно если вы также последуете вышеприведенным советам и «правилу двух шагов».

В этом случае мы совместно с оппонентом по переговорам ищем критерии, согласно которым будем вести переговоры.

Шаг 1. Определите принципы или критерии, которые относятся к делу.

Какой путь будет справедливым, разумным, подходящим для решения вопроса? Какие принципы к нему относятся?

Принятие критериев двумя сторонами и следование им. Варианты критериев:

• средняя рыночная цена;
• мнение экспертов;
• прецедент;
• себестоимость.

Шаг 2. Примените принципы или критерии на практике во время переговоров.

Как работают в данной ситуации принципы, по поводу которых удалось прийти к соглашению?

Почему «правило двух шагов» важно? Потому что оно позволяет оттянуть демонстрацию позиций. Если мы начнем с представления своей позиции, мы, скорее всего, примемся защищать ее до последнего, вне зависимости от преимуществ, которые она предоставляет (или не предоставляет). А это гарантированный путь к дебатам, полным придирок, разногласий, с очень небольшим шансом достичь соглашения. К тому же, если другая сторона не пожелает обсуждать объективные критерии, это даст вам понять, что их на самом деле не интересует «справедливое» решение. Значит, пора вести переговоры по-другому!

Приведу пример со своих тренингов.

Переговоры с отелем по поводу конференции. Их стандартный контракт предполагает пятидесятипроцентную оплату расходов, если вы откажетесь от заказа за два месяца до срока; стопроцентную – если вы откажетесь позднее. Вот вероятный диалог с администратором:

– По-видимому, вы вставили этот пункт в ваш контракт, чтобы застраховать себя от поздних отказов, из-за которых вы уже не сможете перепродать заказанную площадь?

– Совершенно верно.

– Вы согласитесь на то, чтобы в том случае, если мы откажемся, и вам удастся перепродать площадь, с нас не будет взиматься оплата расходов?

– Если мы продадим всю заказанную вами площадь. Но всё же мы включим в счет административные расходы.

– Мы оплатим административные расходы в разумных пределах, если откажемся. Но почему вы требуете все 100% за поздний отказ? Ведь вы экономите на питании, обслуживании и многом другом, даже если не перепродаете площадь. Не справедливо ли будет отразить в расчетах эту экономию средств?

– Ну что ж, я тоже так думаю... (и т.д., и т.п.).

Креативный режим

В этом случае ищут новые, альтернативные пути решения проблемы, чтобы придумать взаимовыгодные варианты. Так находят способ заключить сделку, которая удовлетворит интересы обеих сторон:

«Почему бы нам вместе не инвестировать в это строительство?».

Данный подход является одним из самых полезных.

Преимущества:

• лучшая сделка для обеих сторон;
• позволяет улучшить взаимоотношения, создать перспективу будущих сделок.

Недостатки:

• это сложно;
• есть опасность запутаться, осложнить ситуацию (почему бы не сделать всё проще?);
• не подходит, если оппонент намеренно оказывает на вас давление.

Когда нужна креативность? Если расхождение во мнениях слишком велико, то и другие методы наверняка не смогут его разрешить. Также если вы оказались в тупике, вам нужны долгие, плодотворные взаимоотношения. Да и вообще всегда, когда это возможно! Практически в любой ситуации можно найти способ заключить более выгодную сделку для обеих сторон. Ваше дело – найти такой способ!

Следующие категории и примеры помогут вам лучше осознать немного размытое понятие «взаимовыгодные варианты».

Категории	Примеры	Примеры
1. Общие интересы	Мне нужны наличные, вам – сделать все выплаты по годовому бюджету. Нам обоим подойдут ранние выплаты.	Вам не хватает складов, а мне как можно скорее нужен товар. Нам обоим подойдет быстрая доставка проданной продукции.
2. Расхождения
Разные представления о ценности Во всех случаях, когда у каждой из сторон есть свое представление о ценности, можно подобрать оптимальное решение, которое подойдет обеим. Например, изменить: цены, спецификацию; сроки сделки; оценку товара; сроки платежа; другие условия доставки, страховки и т.п.	Обычный срок платежа – 30 дней. Покупатель хочет платить за просрочку лишь на 8% больше, продавец требует 10%. Оба выиграют, если платеж будет отсрочен на энное количество дней, а цена поднята на 9% х N/365. Мы заплатим вам 5% комиссионных за каждого нового клиента, которого вы к нам направите, ведь мы сэкономим 10% на маркетинге.	Я готов заплатить 1 000 долларов за установку кондиционера в машине. Вам вся работа обойдется в 500 долларов. Если после добавления кондиционера стоимость машины увеличится на 750 долларов, мы оба выигрываем 250 долларов. Мы выплатим вам премию в размере 500 долларов, если вы обеспечите трехдневную доставку. (Хм-м… авиапочта обошлась бы нам на 200 долларов дороже).
Разница в предположениях Например, о: цене; оплате; курсе валюты.	Вы беспокоитесь, удастся ли вам найти наличные для выплаты процентов по займу. Я думаю, ваш бизнес будет развиваться. Такие ставки удовлетворят нас обоих.	Работодатель считает, что темпы инфляции снизятся, профсоюз – что они увеличатся. Оба согласны заключить соглашение, по которому средняя зарплата в следующем году возрастет на 2%.
Разное отношение к риску	Я экспортирую автомобилив США, получаю платежи в долларах, но меня волнуют потери во время обмена валюты. Вы профессиональный игрок на бирже. Есть пограничная цена, которая удовлетворит нас обоих.	Вы боитесь, что на проведение конференции не хватит средств. Я предлагаю брать минимальную сумму с каждого потенциального выступающего, если участие примет меньше 100 человек (чем больше народу, тем дороже будет участие).
3. Экономия на объемах	Если мы приобретем сразу несколько грузов (бензин, дизельное топливо и нефтепродукты), всё это займет меньший объем на большом корабле, можно будет снизить цены.	Если вы подпишете годовой контракт, мы сможем купить сразу целую партию сырья и снизить цену.
4. Выгода третьей стороны	Если вы добавите еще миллион и купите не только фабрику, но и компанию, вы сэкономите два миллиона на выплате налогов.	Я не могу еще сильнее снизить цену автомобиля, но вы получите годовое бесплатное обслуживание (его оплатит производитель, а не я!).

Взаимовыгодные варианты

Древние китайцы говорили, что у переговоров может быть только три исхода: или вы получите мешок золота, или столкнете противника со скалы, или покончите с собой. Увы: современные бизнесмены нередко действуют аналогично, не признавая ничего, кроме давления, либо частичного компромисса и действия путем уступок.

Стоит каждому определить свою позицию – и оба переговорщика тут же начинают рыть окопы, обносить их колючей проволокой и яростно защищать проведенную ими границу. Но разве можно надеяться, что другая сторона пойдет на сделку, которая не будет удовлетворять ее основные интересы? И почему мы так уверены, что есть лишь один единственный способ удовлетворить наши интересы или интересы другой стороны?

Мы уже говорили, что установку на обязательную «победу или поражение» («один выигрывает») следует заменить поиском альтернатив, вариантов решения, которые были бы одинаково выгодны для сторон. Одни лучше, другие – хуже, но взаимная выгода для сторон очевидна. Вместо того чтобы делить готовый «пирог», обе стороны могут сначала его увеличить и лишь потом разделить.

Существуют четыре серьезные ошибки, которые препятствуют разработке новых вариантов. Попробуем их перечислить:

1. Переговорщики приходят к тем или иным выводам слишком рано. Порой – еще до начала переговоров! Но всякие стереотипы такого рода вредны, особенно если партнера оценивают отрицательно. Да, «увеличение пирога» требует нестандартного подхода. Просто разрезать его на две части легко, большинство людей именно так и поступает. Если один из участников попробует предложить что-то новое, второй «критикан», который знает всё заранее, наверняка начнет придираться к его предложениям. Критика препятствует воображению: первый участник может попросту испугаться, что его посчитают человеком несерьезным (или побоится выдать важную информацию), согласится на стандартное решение, одинаково невыгодное для обоих.
2. Переговорщики считают, что ответ может быть только один. Они старательно лавируют между двумя вариантами, не понимая, что при желании могли бы изобрести еще две сотни. Мало того, иные из них считают наличие нескольких идей досадной помехой, которая лишь мешает прийти к тому самому – «избранному», «единственному и неповторимому» пути. Увы, нередко такой подход заводит в тупик. Следствие – прекращение переговоров.
3. Переговорщики уверены, что «увеличить пирог» невозможно. Мол, либо один получит то, чего хочет, либо другой, а третьего не дано. Кто-то непременно должен проиграть. Подобная логика удобна, особенно для более сильной стороны, которая наверняка рассчитывает поживиться за счет оппонента. Здесь творчеству также места нет.
4. Переговорщики заявляют: «Это ваши проблемы!». Нередко бизнесмены предпочитают заботиться лишь о своих интересах. Но такая близорукая озабоченность «победой» и сомнения в честности партнера не оставляют надежды на по-настоящему выгодное соглашение.

Разумеется, поиск взаимовыгодных вариантов – это долгий и сложный процесс. Но в ходе переговоров иной раз возникают и парадоксальные обстоятельства, и тогда различия сами по себе могут стать основой для решения проблемы. Продавец акций убеждает покупателя, что курс пойдет вверх, в то время как сам он убежден, что курс упадет (иначе зачем ему продавать эти бумаги?). Если бы обе стороны равно считали, что курс возрастет (или снизится), сделка была бы невозможна.

Попробуем проследить, какие виды различий легче всего поддаются согласованию при поиске взаимовыгодных вариантов.

Виды различий	Суть
Различия в интересах	Вам важнее форма, собеседнику – содержание, вас интересует практический интерес, его – символический, для вас важнее – ближайшее будущее, для него –отдаленное. Возможно, у вас на повестке дня материальные вопросы, а у партнера – духовные, вам важнее прогресс, движение вперед, а его больше волнуют традициии репутация и т.п.
Различия в убеждениях	Если каждая из сторон уверена, что права именно она, есть смысл пригласить арбитра, условившись, что его решение выполнят оба. Иногда можно ограничиться голосованием.
Различия в отношении к настоящему и будущему	Возможно, вы озабочены настоящим моментом, а партнер больше беспокоится о будущем. Стоимость этого «будущего» для вас неоднозначна: покупая дом, вы готовы заплатить больше, если платеж позволят растянуть по срокам, и с этим предложением согласится разумный продавец, которому повышение цены выгодно.
Различия в прогнозах	Выше уже упоминались продавец и покупатель акций. Если обе стороны смотрят на будущее по-разному, каждая может использовать его в своих интересах.
Различия в отношении к риску	Здесь просто: компания не захочет рисковать крупной суммой, даже если обещана большая прибыль. Но, вероятно, рискнет, если ожидаемая прибыль во много раз превысит возможные потери. Таким образом, риск можно продать за прибыль.

Очень важно выяснить, чего именно хочет ваш партнер. Разработайте несколько вариантов, одинаково приемлемых и для вас, и спросите у него, что он предпочитает. Поясните при этом, что его никто не вынуждает непременно выбирать понравившийся вариант в качестве соглашения. Так вы сможете наметить путь к окончательному решению и совершенствовать выбранные варианты до полного использования всех взаимных выгод.

Придумывать новое всегда непросто. Но именно для такого случая была разработана специальная техника под названием «Джокер сделок». Это ступенька к идеям, инструмент творческого мышления для переговорщиков. Если вы знакомы с «мозговым штурмом», вам легко будет воспользоваться «Джокером сделок». Вместо того чтобы начинать с чистого листа, вы получаете четыре отправные точки, каждая из которых включает изменение направления:

• сделайте сделку больше;
• или меньше;
• измените форму цены, особенностей, времени и т.п.;
• попробуйте всё перевернуть (сверху вниз, наоборот, шиворот-навыворот и т.п.).

Применяйте «Джокер» к каждой сделке. Вас удивит, как много идей вы сумеете создать.

Особенности конкурентной борьбы

На сегодняшний день уровень сервиса начинает приобретать колоссальное значение.

Большинство продуктов – товаров и услуг – становятся более универсальными, типовыми, и конкурировать исключительно на фоне повышения качества продукта весьма сложно.

Например, услуги по организации ООО, ИП, юридические и бухгалтерские услуги являются типовыми, и выделиться на этом рынке за счет более высокого качества продукта очень сложно, так как все делают практически одно и то же. Поэтому такой вариант отстройки в конкурентной борьбе отпадает.

Следующее, на фоне чего пытается конкурировать большинство компаний, – это цены. Однако стратегия низких цен также неэффективна. Для небольших игроков бесполезно снижать цены (по крайней мере, на уровне стратегии), так как всегда найдется конкурент, у кого они еще ниже, или кто будет готов работать на нулевой марже или даже в минус.

А если вы вступаете на поле конкуренции с крупными федеральными компаниями, то вообще попадаете в тупик. Огромное количество бизнесов вылетает с рынка, когда те начинают конкурировать с крупными сетями. Например, в городке есть несколько магазинов, где продаются продукты, бытовая техника и так далее. У них дела идут хорошо до тех пор, пока нет крупных сетей.

В один прекрасный момент кто-то из «федералов» приходит и сразу же «убивает» любую конкуренцию в городе. Рядом с местным продуктовым магазином строится гипермаркет, в котором априори из-за больших объемов цены на 15–20% ниже. И всё: местный бизнес просто умирает. Только для крупных компаний политика низких цен является мощным инструментом входа на рынок, а для большинства – это тупиковый путь. Соответственно, вариант с понижением цен в конкурентной борьбе также отпадает.

Ничем не выделяться среди конкурентов и быть просто одним среди многих таких же, как ты, – очень плохо. Поэтому остается работать над сервисом. На нем можно отлично взлетать. Особенно это актуально в России, где на сегодняшний день с обслуживанием дела обстоят хуже некуда. Даже в крупных компаниях и в тех, что работают в премиум-сегменте, с сервисом нередко полнейший бардак.

Важность предоставления первоклассного сервиса

Если мы будем предоставлять сервис хотя бы чуть более высокого уровня, чем у всех остальных, то сразу начнем выделяться на фоне конкурентов. Приятная новость: многие элементы сервиса на самом деле внедрить не очень сложно. Зато за счет улучшения обслуживания вы получите большое конкурентное преимущество.

В то же время есть и другая сторона: низкий уровень сервиса снижает прибыль. Это кажется неочевидным, но это так.

С каждым годом нарастает сила сарафанного радио. Люди стали быстро обмениваться информацией с помощью мобильных технологий, Интернета, социальных сетей. Если уровень сервиса в вашей компании недостаточно высокий, образуется отрицательное мнение, которое работает на порядок сильнее, чем положительное.

Довольный клиент в среднем расскажет о вас двум-трем знакомым. А недовольный – уже десяти-пятнадцати. Как правило, недоволен клиент именно обслуживанием, потому что все продукты, в принципе, стандартны.

Что именно не нравится клиентам? Хамство, слишком долгое обслуживание, отказ в помощии в ответе на простейшие вопросы. И тот, кто узнает от своего знакомого о низком уровне вашего сервиса, скорее всего, к вам уже не придет. Таким образом, вы потеряете потенциальных клиентов только из-за того, что не предоставляете должное обслуживание.

Приведу отрицательный пример.

Я захожу в кафе в 12.15:

– Дайте мне, пожалуйста, омлет.

– Нет, омлет нельзя, потому что в меню написано, что его можно заказать до 12 часов.

– А какая разница, что в меню написано? У вас что, яйца закончились или приготовить некому?

– Яйца есть, повар есть, но в меню написано: «до 12», поэтому мы не будем делать вам омлет.

Им не стоит никаких усилий пойти навстречу клиенту, который готов заплатить, и приготовить блюдо, но на пустом месте компания рождает негатив.

Клиенту нужно идти навстречу, если он на чем-то настаивает (в разумных рамках, разумеется).

Направления повышения уровня сервиса

быстро отвечаем на звонки

Первое серьезное направление в работе по повышению уровня сервиса – ответы на звонки. С этим в России, опять же, беда. Мы звоним в различные компании и постоянно попадаем на автоответчики: «Здравствуйте, ваш звонок очень важен для нас. Подождите на линии, вам ответят всеголишь через десять минут». Ждем по 15–20 минут, пока оператор возьмет трубку.

Согласитесь, что это безумно раздражает, особенно когда звонишь из-за границы, а каждая минута стоит 5–10$. Если в вашей компании дела обстоят так же, это срочно нужно исправлять. Стандартная скорость ответа на звонок должна составлять два-три гудка.

Подключите переадресацию вызовов с помощью IP-телефонии или мини-АТС – это делается очень просто. Клиенты начнут звонить на ваш единый номер, а телефон никогда не будет занят. Многие потенциальные клиенты, попадающие на занятый телефон, скорее всего, больше не перезвонят, а просто наберут номер одного из ваших конкурентов.

От автоответчиков лучше уходить, их в принципе не должно быть. Исключением может стать лишь ночное время, хотя в крупной компании и днем и ночью на звонки должны отвечать живые люди, а не автоответчики, так как поледние снижают уровень лояльности клиентов.

Приведу интересный пример ответа на звонок, который используется в компании Virgin Airlines холдинга Virgin Ричарда Брэнсона.

Когда звонишь им, сразу же включается автоответчик, говорящий голосом Брэнсона: «Здравствуйте! Меня, как и Вас, совершенно достали эти автоответчики, которые говорят, что Ваш звонок очень важен, подождите столько-то. Поэтому если в течение шести гудков мой сотрудник не возьмет трубку, Вы получите билет на самолет совершенно бесплатно».

Дальше начинают звучать гудки, и звонящий уже ждет, что ему не ответят, что шестой гудок все-таки раздастся, ведь так он получит билет бесплатно. Как правило, шестой гудок никогда не звучит, а если кто-то из сотрудников не успевает ответить, то оплачивает билет клиенту из своего кармана.

Звоним клиенту после оформления заказа

Расскажу еще об одном принципе, который меня просто поразил в свое время. Слышали ли вы о компании AMAZON – крупнейшем интернет-магазине в Америке? Они начинали с продажи книг, но сейчас там можно заказать всё что угодно. Как только клиент оформляет на сайте заказ, ему, естественно, перезванивают. Так вот, обычно сотрудники интернет-магазинов перезванивают нам в промежутке от 5–10 минут до суток.

Теперь внимание: на AMAZON перезванивают через 1 секунду после оформления заказа. 1 секунда! Это впечатляет! Естественно, это происходит за счет автоматизации: как только появляется заказ, сразу осуществляется звонок, и любой свободный оператор подключается к разговору с клиентом.

Представьте себе уровень восторга клиента: «Я только что оставил заказ, и тут же мне перезвонил менеджер из этого интернет-магазина!».

До вас не дозвонились? перезвоните!

Что происходит, когда клиент звонит в вашу компанию, допустим, ночью или в выходные? Что он слышит в трубке телефона?

В продвинутых компаниях клиент может поговорить с оператором и днем, и ночью. Если же вы доступны только в определенные часы в будни, а в выходные вообще не работаете, установите автоответчик, который будет фиксировать все звонки в ваше отсутствие. Придя с утра, сотрудник должен прослушать сообщения и перезвонить всем, кто звонил ночью.

Вы удивитесь, но большинство компаний просто игнорирует эти звонки, им совершенно всё равно, звонил кто-нибудь в нерабочее время или нет. Некоторые думают: «Не дозвонился? Ничего страшного, перезвонит потом». Скорее всего, человек не будет этого делать.

Приведу положительный пример одного из успешных российских банков. Вы набрали их номер и по какой-то причине сбросили: оборвалась связь, в этот момент стало неудобно говорить и так далее. Через несколько минут они вам в любом случае перезванивают. Если вы уже являетесь их клиентом, по номеру сразу же идет идентификация, и они обязательно назовут вас по имени: «Здравствуйте, Николай. Вы нам звонили. Чем можем быть Вам полезны?».

Если идет много звонков и заказов ночью, допустим, из Владивостока, имеет смысл отвечать на звонки круглосуточно. Как это решается? Не обязательно, чтобы ваш сотрудник сидел по ночам в офисе, можно это отдавать на аутсорсинг: нанять удаленных людей, воспользоваться услугами call-центра. Принимая звонок, они могут отвечать на простейшие вопросы по скрипту, записывать информацию и пересылать вам. А с утра ваши сотрудники со знанием дела смогут перезвонить клиенту.

Контроль сотрудников: «морковка спереди» и «морковка сзади»

С хамством в России беда особая: оно буквально процветает. Рядовой персонал, как правило, не любит клиентов, даже ненавидит их. Клиенты – это злейшие враги, идиоты, которые задают кучу ненужных вопросов и создают проблемы. С такими сотрудниками ничего, кроме обычных методов мотивации – «морковки спереди» и «морковки сзади» – не работает.

«Морковка сзади» – это наказания и штрафы, «морковка спереди» – похвала и материальное поощрение. Необходимо вести строжайший контроль: записывать телефонные разговоры, снимать рабочий процесс на камеры видеонаблюдения.

В частности, нужно дать возможность клиентам легко и быстро оценить вашу работу и написать отзыв как о компании в целом, так и о работе конкретных людей.

Если менеджера персонально хвалят, он получает бонус – за каждую такую похвалу. И наоборот: если клиент жалуется, что с ним обошлись как-то не так, на менеджера накладывается штраф.

Секрет использования камер видеонаблюдения

Во-первых, необязательно сразу же ставить настоящую камеру, можно обойтись и муляжом. Во-вторых, обратите внимание на отличное изобретение – глазокамеру. В чем ее прелесть?

Она через Wi-Fi сама выходит в Интернет, и вы по определенному адресу с паролем заходите и смотрите онлайн, что происходит на том или ином рабочем месте. Она не требует проводов или специального подключения. Камера прилепляется куда угодно, также ее можно вращать онлайн. Продвинутые версии бывают еще и «говорящими», то есть вы можете сказать что-либо своим людям. Например, что-нибудь ободряющее.

Если у вас есть склад, там обязательно должна быть камера видеонаблюдения, иначе сотрудники начнут просто безбожно воровать.

Быстро доставляем продукт

Четыре составляющих, которые очень нравятся клиентам:

• низкие цены;
• скорость: клиенты хотят получать заказанные продукты в кратчайшие сроки;
• хороший сервис;
• технологичность – автоматизированная работа.

Низкие цены – это не наша политика. Остаются три направления: скорость, хороший сервис и технологичность. Их вы должны внедрять.

Стоит задуматься, каким образом вы можете увеличить скорость доставки, срок реализации заказа. Во многих компаниях, особенно в производстве, с этим огромные проблемы. Производственные циклы могут длиться неделями, хотя, если избегать пауз между этапами, можно уложиться и в пару дней.

Идем клиенту навстречу

Необходимо находить возможность во всём идти навстречу клиенту. Рассмотрим несколько показательных примеров. Допустим, клиент приходит в офис банка в семь часов вечера. Банк уже закрывается, а клиент говорит: «Мне надо успеть сделать перевод именно сегодня».

В одном случае менеджер может сказать: «Нет, у нас есть правило: в семь часов мы закрываемся», – и захлопнуть перед клиентом дверь. Будет ли клиент доволен этим? Скорее всего – нет. И, скорее всего, пойдет в другой банк, а сюда больше никогда не вернется.

В другом случае менеджер может сказать: «Вообще-то у нас есть правило: мы не производим операции после семи. Но я понимаю, что у Вас неотложная ситуация. Давайте мы сейчас быстренько попробуем решить Ваш вопрос». Естественно, клиент останется доволен, и не только тем, что ему удалось получить услугу, но и тем, что именно ему пошли навстречу, пренебрегая правилами.

Постарайтесь внедрить этот пункт у себя. Допустим, ваша компания работает по стандартному расписанию, как и все, с 10 до 19 часов. Скорее всего, реально сотрудники только приходят в 10 часов, возможно, некоторые опаздывают, а за несколько минут до конца рабочего дня уже сидят и ждут, когда же пробьет 19.00, чтобы сразу убежать домой.

Можете воспользоваться очень простой, но в то же время весьма эффективной стратегией: открываться на 10 минут раньше, чем все остальные, а закрываться на 10 минут позже. Рабочий день может начинаться в 9.50, а заканчиваться в 19.10.

Клиентам об этом знать не нужно, это расписание только для сотрудников. Зачем мы это делаем? Удивительно, но всегда есть клиенты, которые приходят именно в 7 часов вечера, в последний момент, или наоборот, которые звонят сразу же, как только на часах 10 утра.

Сотрудники к таким клиентам относятся с негативом, как бы их ни премировали, ни мотивировали. Чтобы убрать этот негатив, заявите персоналу о новых правилах игры: работа начинается в 9.50 и заканчивается в 19.10. И если клиент придет в 19.00, то сотрудник совершенно законно обязан будет его обслужить.

Всегда старайтесь идти навстречу клиенту. Конечно, есть какие-то рамки. Если человек попросит поработать на него всю ночь, вряд ли ваши сотрудники обрадуются. Но не говорите клиенту «нет», просто скажите, что ночью тариф увеличивается, допустим, в пять раз. Если он согласен на такие условия, придется обслуживать.

Приведу еще один интересный пример из книги «Доставляя счастье». Ее автор – Тони Шей, учредитель крупнейшей компании Zappos, которая в США торгует обувью через Интернет.

Они все усилия бросали на то, чтобы увеличить скорость доставки. Клиент заказывает обувь из любой точки Америки, и максимум через два дня к нему приезжает курьер со множеством пар обуви разных размеров, на выбор. Причем клиент, померив обувь, имеет право отказаться от нее совершенно бесплатно. А еще он в течение 30 дней может вернуть непонравившийся товар также за счет компании. Понятно, что на это они тратят огромные деньги, зато такой сервис привлекает множество клиентов.

В книге описана показательная ситуация. В конце разговора с клиентом менеджер спрашивает: «Скажите, могу ли я еще что-нибудь сделать для Вас?». И клиент в шутку говорит: «Хочу пиццу, не могли бы вы доставить мне ее вместе с обувью? Я понимаю, что это не ваше направление, но вдруг?»

И даже в этом случае менеджер не говорит «нет», а спокойно отвечает: «Хорошо, минутку подождите, пожалуйста». Он отзванивается в службу по доставке пиццы, узнает стоимость и говорит клиенту: «Да, мы закажем вам пиццу. Она будет доставлена тогда-то, стоимость такая-то. Устраивает? Заказывать?». Они торгуют обувью, а не пиццами, но всё равно ищут возможность решить все проблемы.

Ключевая задача, которая стоит перед руководителем клиентского отдела и исполнительным директором, – добиться такого сервиса. Естественно, если вы начинаете бороться за сервис высокого уровня, вам все-таки придется жертвовать стоимостью. Но в большинстве случаев цена для клиентов не так уж и важна: они готовы переплачиватьза хороший сервис 5, 10, 15 и даже 20%.

Мы не берем в расчет некоторые рынки, на которых покупатели готовы удавиться за каждую копейку. Допустим, профессиональные закупки для торговых сетей – совсем другая песня. Мы говорим исключительно о розничных клиентах – конечных потребителях.

С ростом уровня сервиса требования клиентов растут. То, что раньше казалось верхом совершенства, сейчас становится нормой, и они начинают хотеть всё больше и больше. Соответственно, чтобы достигать wow-эффекта, чтобы клиент был в восторге от ваших услуг, вам необходимо постоянно работать над собой. Таким образом, сервис является стимулом для постоянного роста и совершенствования – самомотиватором.

Делаем подарок клиенту сразу после покупки

Превосходите ожидания клиента, думайте, что вы можете ему дать дополнительным бонусом, который вызовет wow-эффект. Просто о доброжелательном отношении и о качественно оказанной услуге клиент никому не будет рассказывать. Почему?

Например, вы ходите в парикмахерскую, где вас стригут более-менее нормально. Но вы этого и ожидаете. Вряд ли после очередной стандартной стрижки вы начнете звонить знакомым и говорить: «О, я в двадцать пятый раз постригся в этой парикмахерской» или выкладывать новые фотографии с этой стрижкой в социальных сетях.

Бонусы бывают двух видов:

• объявленные, которые являются рекламным ходом;
• необъявленные, то есть внезапные, о которых клиенты даже не догадываются.

Лучше использовать оба варианта. Бонусом на самом деле может быть всё что угодно, исходить нужно из себестоимости товара или услуги. Как правило, в подарок дают какие-то мелочи.

Отлично сработают маленькие детские игрушки, если, конечно, у ваших клиентов есть дети. Согласитесь, мелкий подарок, который можно передарить ребенку, никогда не будет лишним. В повседневной жизни мы зачастую забываем о детях. Представьте, какой восторг вызовет у ребенка новая игрушка, пусть даже маленькая. В этом случае родители тоже останутся довольными.

Подарок лучше не связывать со сферой вашей деятельности, потому что клиент сразу начнет прицениваться. Например, при продаже окон москитная сетка в подарок – не очень хороший вариант. Лучше подарите бинокль. Как он связан с окнами? Практически никак, разве что с помощью него можно подглядывать за соседями. Клиент сразу не сможет оценить, сколько стоит бинокль.

Называем клиента по имени

Как можно чаще используйте имя клиента. Практически нигде людей не называют по имени. Почему – непонятно…

Приведу пример: я летел из Америки в Россию бизнес-классом. Казалось бы, я заказал билет, они знают мое имя, но ни разу за весь полет по имени меня не назвали. Неужели им сложно сказать: «Николай, спасибо, что Вы с нами летаете, рады видеть Вас нашим постоянным клиентом»?

Известный психологический факт: самое любимое слово у каждого человека – это его имя. Людям очень нравится, когда произносят их имя, особенно посторонние.

Соответственно, на этом нужно заострять внимание и как можно чаще обращаться к клиенту по имени. Особенно это касается работы с постоянными покупателями.

Звонок клиенту после покупки

Перезваниваете ли вы клиенту, к примеру, через неделю после покупки, чтобы узнать, всё ли у него в порядке, всем ли он доволен, появились ли какие-то проблемы или вопросы?

Большинство этого не делает, и очень зря. Если некогда, вы можете нанять call-центр, который будет обзванивать ваших клиентов и узнавать, появились ли у них какие-то вопросы, например: «Давайте, я сейчас запишу Ваш вопрос и передам менеджеру». Кстати, call-центр – достаточно дешевая рабочая сила.

Если вам ни на что не хватает времени из-за большого потока новых клиентов, вы с легкостью можете решить эту проблему. Нужно просто поднять цены, тогда поток новых клиентов резко сократится, а прибыль останется той же либо увеличится. Таким образом, вы высвободите человеческие ресурсы и производственные мощности.

Отлично работают рекомендации. Если клиент всем доволен, если ему всё нравится, задайте вопрос: «Есть ли среди Ваших знакомых кто-то, кому могли бы быть интересны наши продукты и услуги? Мы можем предоставить дополнительные скидки и бонусы, поскольку они придут от Вас». Сарафанное радио – очень мощный инструмент.

Компенсация недовольным клиентам

Самым важным элементом в построении первоклассного сервиса является идея компенсаций. Никто не идеален, в любой компании случаются ошибки и недочеты. Что-то не так работает, подводят люди или техника, технология, сайты, e-mail…

Огромную роль играет человеческий фактор. Люди допускают ошибки гораздо чаще, чем техника, поэтому везде где только можно людей надо менять на роботов, за исключением личного общения.

В чем заключается идея компенсации? Если появилась какая-то проблема из-за недоработки со стороны компании, мы не просто ее исправляем, а обязательно даем клиенту компенсацию в виде денег, бонуса или подарка. Так мы недовольного клиента переводим в ранг довольного. Например, можно компенсировать ошибки депозитами на какую-то сумму, которую человек может использовать при следующем заказе.

ВЫВОДЫ

На сегодняшний день уровень сервиса приобретает колоссальное значение, ведь в конкурентной борьбе отпадают такие варианты, как постоянное повышение качества продукта или регулярное понижение цен.

Сарафанное радио сегодня не оставляет никаких шансов компаниям скрыть низкий уровень их сервиса. За счет улучшения качества сервиса можно получить значительное конкурентное преимущество.

Самые важные направления повышения уровня сервиса:

1. Быстро отвечать на звонки клиентов.
2. Быстро звонить клиентам после оформления заказов.
3. Связываться со всеми, кто звонил в нерабочее время, но не дозвонился.
4. Мотивировать сотрудников к доброжелательному общению с клиентами с помощью:
   • «морковки спереди», то есть бонусов;
   • «морковки сзади», то есть штрафов.
5. В кратчайшие сроки доставлять продукт клиенту.
6. Всегда, когда это возможно, идти клиенту навстречу.
7. Делать всем клиентам неожиданные подарки после покупки.
8. По возможности называть клиента по имени.
9. Звонить клиенту через неделю после покупки, спрашивать, как у него дела, запрашивать рекомендации.
10. Компенсировать все свои недоработки для перевода недовольного клиента в ранг довольного.

С завершением эры социализма в нашей стране удалось победить товарный дефицит. Однако цена такой победы, на мой взгляд, слишком высока – это утрата созидательного смысла. Всё чаще на встречах с разными аудиториями слушателей, когда высказываешь идею, что человек получает большее удовлетворение, делая подарок, чем получая его, ответной реакцией публики являются лишь скепсис и недоверчивые смешки. Мысль о том, что в первую очередь надо посвящать свою жизнь служению людям, делая их счастливыми, воспринимается как еретическая, блаженная или даже глупая. Вера в то, что личное должно превалировать над общественным, наоборот, как правило, не вызывает сомнений. Идеология потребления порождает в обществе дефицит человечности, лишая нас возможности испытывать подлинное счастье, заменяя его мимолетными удовольствиями.

При этом практически все, кто побывал в Европе, делятся одними и теми же впечатлениями, которые они испытали во время своих путешествий. Речь всегда идет о психологическом комфорте, ощущении защищенности и безопасности. Сравнение этих ощущений со средой в российских городах всегда оказывается не в нашу пользу. Причина в том, что в Европе, когда речь идет о социуме, как раз общественное – превыше частного. Чувство комфорта и безопасности существует благодаря тому, что каждый заботится в первую очередь о комфорте для других людей. В тех частях Европы, где складываются обратные традиции, жизнь ничем не отличается от существующих условий жизни в нашей стране. Кроме того, иногда наши среда и атмосфера воспринимаются как более благоприятные.

Воспринимая качество своей жизни и окружающий нас мир через призму денег, мы думаем о них, мы мечтаем о них, мы любим их. Что в этом плохого? Ничего, если деньги смогут полюбить нас в ответ. Но они не смогут. Как не смогут нас любить часы за тысячу рублей или за тридцать миллионов. Так же, как не сможет нас полюбить машина, в которой мы почти треть своей жизни стоим в пробке. Нас смогут полюбить только люди, которые любят людей больше, чем деньги. Именно любовь создает эту атмосферу безопасности и комфорта, которая так нам нравится за рубежом. Но, может быть, у нас свой путь, и любовь к деньгам способна заменить доброжелательное и заботливое отношение друг к другу?

Возможно, что тот, кто считает любовь к деньгам более важной, чем любовь к людям, спокойно отдаст своего ребенка воспитательнице, для которой деньги – это смысл ее жизни. Ей не так важно, может ли она сохранить вашего ребенка здоровым, сделать его счастливее, умнее, взрослее, целостнее. Она просто выполняет свою работу, за которую вы ей платите. Возможно, что такой ее подход кого-то не испугает. Как не испугает и поход в ресторан, где все, от владельца до официанта, любят деньги, поэтому сделают всё, чтобы заработать на вас больше, а потратить, соответственно, меньше. Возможно, кого-то даже удовлетворяет стоматолог, который в первую очередь зарабатывает, а не лечит.

Наверно, среди нас есть смельчаки, считающие такое состояние дел приемлемым, но для себя я выбираю другую жизнь. Я хочу, чтобы меня искренне любили. Тогда я буду считать, что то, что любящие люди делают для меня, мне не навредит.Я хочу, чтобы наше общество выработало для себя новые правила жизни, в которых счастье людей было бы смыслом жизни каждого.

Сервис – это идеология, дающая и высокий смысл, и инструменты для его воплощения в повседневной жизни. С ее помощью можно сформировать новый взгляд на отношения в обществе. Так как значительная часть жизни современного человека состоит из взаимодействия с другими людьми (на работе либо при потреблении товаров или услуг, например, совершении покупкив магазине, во время похода в театр, путешествия), идеология сервиса применима на максимальном «игровом поле». Являясь источником смысла жить по-новому, сервис помогает совершить обратный сдвиг в восприятии человека с ориентацией «на себя» (сколько я получу, сколько мне дадут, сколько я выиграю), переориентируя его в сторону того, что он может сделать для других, в чем помочь.

Суть этой идеологии можно выразить в семи основных ориентирах.

1. Жить ради высокого смысла

Началом всему является понимание смысла своей жизни. Это совсем не модный «бантик», украшающий имидж человека. Это то, что должно вызывать в нем эмоции необычайной силы. Энергия, вызванная этими эмоциями, должна быть настолько сильной, чтобы вы были способны пробудиться засветло без будильника, работать с воодушевлением, не покладая рук, с блеском в глазах. Высокий смысл – это своего рода звезда, наполняющая своим светом и энергией всю жизнь человека, помогая снова и снова вставать на ноги и продолжать движение вперед в моменты неудач и падений.

2. Быть профессионалом

Заблуждение считать профессионалом человека, лишь много знающего в своей области. Одних знаний и навыков недостаточно, чтобы заслуженно считаться таковым. Профессионал должен гордиться своей работой, брать инициативу в свои руки, не дожидаясь приказа или пинка, делать всё возможное и невозможное для получения наилучшего результата, не находить себе места, пока не добьется успеха по мнению людей, для которых он выполняет свою работу. Профессионал всегда вовлечен в дела своей компании, а не просто присутствует на рабочем месте, всегда ищет способы сделать жизнь легче тем, для кого служит, он честен, искренен и лоялен. Настоящий профессионализм – это забота.

3. Приносить пользу другим людям

Основа идеологии сервиса заключается в его определении: это создание пользы окружающим нас людям. Согласно этому подходу мы начинаем судить о значимости человека не по цене его вещей. Главным критерием успеха становятся целостность и ценность людей, им выращенных: сколько их и какие они. Нам дана только одна жизнь, и если не подарить счастье хотя бы одному человеку в день, то можно считать такую жизнь прожитой зря.

4. Брать ответственность на себя

Если не брать ответственность на себя, то невозможно создать пользу для других. До тех пор пока вина за неуспех, за несделанную работу, за недостаток внимания к другим будет возлагаться на сложившуюся систему, на традиции или вообще на жизнь, то виновными в этом будут все вокруг, кроме человека, который и является тем самым единственным персонажем, который действительно может что-то изменить. Более того, неспособность или нежелание взять ответственность на себя является основной причиной деградации личности, а также препятствием для развития.

5. Развиваться

Чтобы приносить пользу людям, быть профессионалом, уметь брать ответственность на себя и успешно справляться с ней, необходимо выработать ценнейшую привычку – каждый день инвестировать в себя. Приобретая вещи, мы работаем на них. Чем больше вещей появляется в нашей жизни, тем большую часть своей жизни мы работаемна вещи. Если мы будем развивать себя, то получим гораздо больше удовольствия и удовлетворения от жизни. Действительно, восхитительные открытия способен сделать человек каждый день, расширяя горизонты своей личности. Добавим, что обретаемую внутреннюю силу невозможно никому у вас отнять,ее нельзя потерять, она не упадет в цене и является источником постоянного счастья. Этой силой хочется делиться с другими людьми, в отличие от истории про деньги, когда делиться ими не хочется, потому что побеждает тот, у кого денег больше. История сервиса учит нас обратному: побеждает тот, кто смог сделать больше людей счастливыми.

6. Бороться с комфортом

Это ощущение необходимо, чтобы поддерживать привычку развиваться. Комфорт несовместим с развитием. Бойтесь комфорта. Бегите от него. Оставайтесь голодными и неудовлетворенными. Если вы стали в своей области чемпионом и оказались на «вершине», значит, у вас появился веский повод найти себе новый «склон» для восхождения. Идите туда, где вы себя чувствуете неуверенным любителем, туда, где вам придется соревноваться с искушенными и уверенными в себе профессионалами. Ликуйте от своего ощущения неуверенности! Ведь оно скоро пройдет, и вы снова станете чемпионом. Нет лучшего средства уберечься от гордыни, чем это. Высокомерный человек никогда не сможет удержаться на дороге высокого смысла.

7. Быть позитивным

Исключительным и самостоятельным выбором человека является то, как он относится к жизни. Только мы сами решаем, какого цвета будут наша жизнь и жизнь окружающих нас людей. Конечная цель сервиса – это счастливая жизнь людей. Только в позитивном расположении духа можно испытать эмоцию счастья, следовательно, нет другого пути, как учиться и научиться воспринимать свою жизнь с позитивной точки зрения. Бесспорно,это непросто. Это не может быть просто, потому что речь идет о таких важных вещах, как счастливая жизнь. Речь идет о форме сильнейшей энергии, способной изменить нашу жизнь.

Основы сервиса, перечисленные выше, сложенные вместе, как части одного пазла, являются своего рода стержнем гармоничной жизни человека и окружающего его мира. Они запускают такие сильные и позитивные процессы, что кем-то это может быть воспринято как чудо. Впрочем, речь идет лишь о жизни со смыслом.