Искусство управлять № 2-2019, 05.12.2019

Уважаемые читатели!

Друзья! Представляем вашему вниманию очередной номер журнала «Искусство управлять», на страницах которого в этот раз мы постарались разобраться в сущности некоторых психологических процессов в организации. Тема психологии — тонкая и чувствительная; она проходит по грани межличностных отношений, касается каждой индивидуальной личности, задействованной в бизнесе. Вместе с вами мы рассмотрим психологические аспекты внутренних коммуникаций, кризисов, с которыми сталкивается как индивид, так и организация; психологические закономерности, которые обусловливают те или иные процессы в организации; случайные и повторяющиеся явления, происходящие в межличностном общении.

В этом номере мы поэтапно затронем важные и значимые для каждого бизнеса моменты:

Изучим психологию взаимодействия с клиентами. Научимся любить клиента и воспринимать его пожелания как путь к новым компетенциям.

Узнаем о ситуационном подходе при различных стилях управления. Разберем системы приемов и методов руководителей для воздействия на сотрудников; изучим рекомендации эксперта по применению разных стилей управления в соответствии с определенными ситуациями и задачами.

Также авторы этого номера на примере реальных кейсов научат нас устанавливать контакт с клиентом без потери собственного лица. Прочитав некоторые советы, мы обязательно научимся нравиться клиенту и при этом сохранять свою деловую репутацию.

Бизнес — процесс непростой. Зачастую каждому из нас приходится уходить в глухую оборону, чтобы избежать ошибок или удержать равновесие. Опытный психолог расскажет, как научиться защищать себя, но и в то же время продолжать путь к успеху не останавливаясь.

И конечно, какая психология без доверия? Доверие — основа коммуникаций. В этом номере нам обязательно будут предложены шаги по осознанному выстраиванию доверительных отношений с коллегами и партнерами.

Про эмоциональное выгорание слышал каждый из нас. К сожалению, это норма нашего времени. И хотя есть некоторые секреты предотвращения этого процесса, восполь-зоваться ими можно не всегда. Однако заниматься этой проблемой стоит, ведь специалисты говорят, что она решаема.

Как часто вы сталкиваетесь с сопротивлением при изменениях в вашей компании? Наш опыт говорит о том, что такие сопротивления неизбежны. Но и тут психология может прийти на помощь. Оказывается, существуют реальные стратегии мобилизующей коммуникации, которыми действительно стоит воспользоваться при изменениях. Попробуйте. Мы уверены, что вы обязательно подберете свою стратегию, которая окажется полезной именно вам.

Ключом к успеху организации многие считают прочные коммуникации между руководителями и сотрудниками. И один из авторов нашего журнала постарается научить нас понимать своих коллег на высоком психологическом уровне, где все друг для друга открыты, где царят уважение и доверие, где сдерживаются обещания и вопросы решаются справедливо.

Обо всём этом и не только, уважаемые коллеги, мы предлагаем вам поговорить с нашими экспертами на страницах номера под названием «Психологические аспекты в бизнесе». Уверены, что практическая польза от чтения журнала будет заключаться в том, что вы вместе с нами пристальнее и внимательнее посмотрите на различные психологические аспекты, и это позволит вам перейти на новый уровень понимания себя, своих партнеров, клиентов и сотрудников. Успехов!

Издательство компании «ЭЛКОД»

 

Миром правит любовь

Клиенты — люди разные. И даже те, кто по роду своей деятельности всё рабочее время продает товары или оказывает услуги, всегда являются и клиентами других компаний: все мы ходим в магазины и пользуемся услугами различных сервисов. Поэтому есть смысл оценивать опыт с обеих сторон.

«Как это тяжело — работать с людьми!» — пожаловалась мне клиентский менеджер школы иностранных языков, потеряв мою заявку и не включив в группу нужных мне курсов, оптимально подходящих по времени и срокам занятий. В ответ на мое недоумение я услышала приведенное выше сетование. Помню об этом много лет — этакий антипример.

У нас в компании есть должность «ответственный за счастье клиентов». Менеджер, который ее занимает, знает лучше многих, что клиентское счастье складывается из множества мелочей взаимодействия. И это очень хрупкая материя. Сделать счастливым другого, не любя его, искренне не интересуясь им, — очень трудно, практически невозможно.

 

Как полюбить клиента

Клиент не должен восприниматься как функция или роль. Вопросы, которые сотрудникам компании следует постоянно задавать себе по поводу каждого нового клиента: «Чем человек интересен?», «За что его можно уважать?», «Что в нем нравится / может нравиться?». Разумеется, сотрудники компании должны быть эмоцио-нально вовлечены в этот процесс создания отношений, при необходимости — собирать информацию о клиентах, благо социальные сети всем в помощь.

Построение доверительных отношений с клиентом — искусство сохранения баланса между искренней эмоциональной заинтересованностью в клиенте и точной профессиональной дистанцией в отношениях.

 

Клиентские «хотелки» как путь к новым компетенциям

Часто клиентские запросы воспринимаются как нереалистичные, слишком сложные, «навороченные», возражения — надуманными. Но чем капризнее и требовательнее клиент, чем замысловатее его нестандартные запросы, тем больше возможностей научиться у него и с его помощью. Рассматривайте идеи клиентов как источник вдохновения, развития и изменений. Да, это потребует креатива и работы мысли, гибкости, нестандартных подходов, новых технологий... Но в результате такого взаимодействия компания имеет шанс получить усовершенствованный продукт или услугу и прочные отношения с клиентом. Тот факт, что компания идет навстречу, ищет решения, предлагает альтернативу, дает возможность клиентам почувствовать свою ценность.

С другой стороны, клиенты зачастую сами не знают, чего хотят: запросы размыты, нет четкого понимания, нет возможности сформулировать потребность. Только искренний интерес, забота и правильно заданные вопросы помогут понять, что у клиента в голове, что ему действительно нужно. Те, кому удается сформулировать запрос за клиента и предложить на языке выгоды для него товар или услугу, имеют шанс на долгосрочные отношения. Мы обычно запоминаем места, где нас понимают и слышат.

С третьей стороны, обратная связь от клиентов по поводу продуктов или услуг позволяет не только усовершенствовать их и лучше позиционировать на рынке, получая конкурентные преимущества, но и выявлять и изучать новые потребности, а зачастую и формировать новые запросы. Здесь очень важно слушать и слышать. Недаром умение слушать считается ключевым элементом общения и требует активной работы, чтобы максимально полно и точно получить информацию, которую передает собеседник. Внимательный слушатель должен уметь понимать скрытые намеки, улавливать общее настроение клиента в разговоре. Если клиент в ходе беседы раскрывает какие-то факты своей личной жизни, он бессознательно рассчитывает на определенную ответную реакцию. Это не должно быть излишнее любопытство, но и проигнорировать клиентскую откровенность тоже нельзя. Продемонстрировать заинтересованность помогут искренний комплимент, вежливое участие. Можно прокомментировать отдельные высказывания клиента, прежде всего, связанные с эмоциями. Зачастую это помогает лучше прояснить запрос, выявить пожелания. Хорошим инструментом является и резюмирование сказанного клиентом.

 

Основные правила отношений с клиентами

Позитивные межличностные отношения позволяют создать психологически комфортную зону делового взаимодействия. У клиента формируется позитивное отношение к компании и появляется возможность быть более открытым, восприимчивым к ее предложениям. Со всеми вытекающими приятными для компании последствиями клиентской лояльности: увеличение продаж, объективная и ценная обратная связь, рекомендации. Однако не всё так просто.

Процесс выстраивания межличностных отношений требует филигранной техники, чуткости и эмпатии. Велики риски нарушения психологических границ клиента, разрушения контакта и потери клиента для компании. Очень легко показаться навязчивым, фамильярным, нарушающим дистанцию общения. Зачастую этим грешат менеджеры продаж туроператоров и персональные менеджеры банковских ВИП-клиентов.

 

Внутренний камертон

Постоянная доброжелательность и вежливость — фон, на котором разворачивается история взаимоотношений с клиентами и выстраиваются клиентские ожидания. Задав правильный тон, придется его выдерживать, чтобы оправдать ожидания клиентов. Разочарованные клиенты далеко не всегда дают компаниям второй шанс и возможность исправить ошибку. Но следует поддерживать хорошие отношения с клиентами, даже если они перестали покупать.

 

Предлагать «изюм»

Высококонкурентный рынок нивелировал уровень сервиса, цен и клиентских ожиданий.

• Предложите клиенту чуть больше, чем он ожидал. Например, бесплатную упаковку подарка, пробники парфюмерно-косметической продукции, дополнительную бесплатную услугу (в том числе и доставку) или комплимент. В одной из кофеен в Праге бариста после приветствия гостей говорит массу комплиментов, просит разрешения сфотографировать их для гостевого альбома (дескать, будут его украшением). Гости расцветают, улыбаются, с удовольствием позируют, запоминают это место и возвращаются.

• Сделайте уникальное, эксклюзивное предложение — то, что нельзя получить у конкурентов. Одно из доказательств ценности компании для клиента.

• Проявите заботу. Будьте естественны в своей заботе о клиенте, в своем интересе помочь и удовлетворить его ожидания. Станьте человечнее для клиента. Для примера: в крупных городах, как выяснилось, не очень много мест, где можно насладиться кофе, приготовленным не в кофемашинах, а в турке, френч-прессе или аэропрессе. Одни любители кофе облюбовали было ресторанчик, где чудесно готовят кофе по-восточному, и стали захаживать. Кофе был великолепен, а обслуживание совсем обычное. Поэтому, когда в одной из кофеен после увлекательного диалога с бариста о дос-тоинствах разных сортов и купажей кофе, способах обжарки и вкусовых предпочтениях, предложили добавить во френч-пресс с привычным кофе веточку свежей мяты («кроме аромата, это добавит вкусу мягкость, которую вы так цените»), наши любители кофе стали завсегдатаями этой сети кофеен, забыв о ресторанчике.

В качестве еще одного примера заботы о клиентах, побуждающей последних возвращаться снова и снова, можно привести мужскую парикмахерскую, где через месяц после визита посылают клиенту напоминание, что прошло достаточно времени с момента последней стрижки, и предлагают записать снова в удобное время. То есть, по сути, они берут на себя функции личной записной книжки или личного секретаря своих клиентов.

• Storytelling — рассказывание историй о компании, бренде — может решать много задач. «Вкусно» рассказанная история запоминается надолго и повышает желание клиентов сотрудничать.

 

 

Клиенты ценят экспертный подход и заботу. Обе задачи можно решить, предоставляя полезную для клиента информацию, помогающую в решении его проблем, давая рекомендации.

 

Индивидуальный подход

• Small talk. В сфере гостеприимства и красоты давно уже прижилась легкая светская беседа в начале контакта с клиентом. Непринужденный small talk призван создать необходимую атмосферу и укрепить взаимоотношения с клиентом в ресторанах, отелях, салонах красоты. Теперь светская беседа как прием начала диалога перенимается ретейлом, в том числе и банковским. Сложность в том, что вместе со статусом «стандарта обслуживания» small talk получил и стандартный набор «тем к обсуждению». Так, восхищение продавца: «Какие у Вас красивые ногти! Где делали?» — способно искренне зацепить клиентку, но только один раз. Когда к ней с той же фразой и теми же эмоциями обращаются в соседнем магазине, разочарование испытывается по поводу обоих визитов. Так что подход должен быть действительно индивидуальным.

• «Что в имени тебе моем?..» Имя клиента относится к словам, обладающим мощной эмоциональной заряженностью, чуть ли не магической силой. Обращение к клиенту по имени подчеркивает индивидуальность общения, создает атмосферу клиентоориентированности.

• Общайтесь через каналы, удобные клиенту: мессенджеры, социальные сети, чаты на сайте. Пишите персональные письма.

 

Быть экспертом

Клиенты ценят экспертный подход и заботу. Обе задачи можно решить, предоставляя полезную для клиента информацию, помогающую в решении его проблем, давая рекомендации.

При этом как эксперты сотрудники компании должны быть убедительны: четкие формулировки, отточенные фразы, безупречная дикция, богатый словарный запас, профессиональная терминология. Никаких снисходительных или назидательных интонаций, выражений: «Вы должны», «Вам необходимо», «Вам следует». Лучше сформулировать таким образом: «Мы можем Вам предложить», «Можно сделать так», «Вам это должно понравиться».

И полностью исключить из речи предлог «но». «Но» после любой фразы практически всегда отрицает всё ранее сказанное. Если заменить его на «однако», обеспечивается плавный переход к новой информации, возможным вариантам и альтернативе.

 

Правду, одну только правду

Доверие — основа основ любых длительных отношений. Клиенты вправе рассчитывать на максимально объективную информацию. Избегайте конфликтов, разногласий и непонимания сторон.

Если что-то идет не так, важно быть на стороне клиента:

• быть активными в попытке решить ситуацию максимально оперативно;

• дать возможность пожаловаться — клиентам полезно выплеснуть эмоции;

• работать с негативной обратной связью, правильно и оперативно отреагировать.

 

 

Доверие — основа основ любых длительных отношений. Клиенты вправе рассчитывать на максимально объективную информацию. Избегайте конфликтов, разногласий и непонимания сторон.

Очень хочется, чтобы счастливых людей было больше.

 

Сущность ситуационного подхода в управлении

Большинство подчиненных критикуют своих руководителей. Они думают: «Если бы я был начальником, я бы всё сделал не так... Я бы сделал НАМНОГО ЛУЧШЕ!» Парадокс заключается в том, что, став руководителем, бывшие подчиненные начинают реализовывать свои идеи на практике и понимают, что лучше почему-то не становится. Наоборот, становится хуже. И очень часто — НАМНОГО ХУЖЕ. В чем же дело?

А дело в том, что подчиненные сотрудники оценивают эффективность управленческого воздействия, ориентируясь только на свое субъективное восприятие. И проецируют свою реакцию на других коллег. Они думают: «Если начальник говорит мне „большое спасибо!“ и меня это мотивирует, то это точно так же будет мотивировать и остальных». Доброе слово — оно ведь, как известно, и кошке приятно! А потом они, став руководителями, с удивлением слышат на свое «большое спасибо» неодобрительный ответ подчиненных: «Спасибо в карман не положишь». И только со временем, наломав дров и набив шишек, они понимают, что к каждому подчиненному необходим свой индивидуальный подход. Это вариативное поведение руководителя в литературе по менеджменту стало называться стилями управления, а концепция эффективного применения этих стилей — ситуационным подходом в управлении.

Само слово «стиль» происходит от греческого слова stylos. Первоначальное его значение было «писчая трость, грифель», но позднее оно стало употребляться в значении «имидж, образ, умение преподать себя». Можно считать, что стиль руководства — это своего рода «имидж, образ» руководителя; то, насколько эффективно он может «преподать себя» своим подчиненным.

В более точном значении стиль руководства означает типичную для руководителя систему приемов и методов воздействия на сотрудников, а также формат их применения. Стиль управления, как правило, определяется тремя основными параметрами: компетентностью руководителя, типологией сотрудников и особенностями ситуации, в которой данный стиль применяется.

В разных теоретических концепциях ситуационного менеджмента выделяют от трех (К. Левин, Р. Уайт и Р. Липпит, Д. Макгрегор и др.) до семи (И. Ниномийя, М. Джеймс, Р. Танненбаум и У. Шмидт и др.) стилей руководства.

Автор данной статьи считает, что для эффективного управления достаточно пяти стилей, характеризующихся своей ориентацией на достижение результата и формирование отношений с подчиненными:

• Либерал;

• Демократ;

• Авторитар;

• Бюрократ;

• Лидер.

Рис. 1. Стили управления

Рассмотрим подробнее сильные и слабые стороны каждого стиля управления, а также в каких ситуациях и по отношению к каким подчиненным сотрудникам каждый из этих стилей эффективен или неэффективен.

 

ЛИБЕРАЛ

Сильные стороны руководителя либерального стиля

• Много времени и внимания уделяет выстраиванию отношений с подчиненными сотрудниками, из-за чего у части подчиненных вызывает личную симпатию как «хороший человек».

• Предоставляет подчиненным максимальную возможность для их личностной и профессиональной самореализации, поощряя их инициативу и активно делегируя им свои полномочия.

• Создает для подчиненных максимально комфортные условия, обеспечивая их всеми необходимыми ресурсами.

• Очень хорошо мотивирует своих сотрудников идеологически, объясняя им значимость задачи и те позитивные (или негативные) последствия, которые возникнут у организации, клиентов, коллег по работе и т.д. в случае успешного (или неуспешного) ее выполнения.

 

Благодаря своим сильным качествам либерал как руководитель эффективен в следующих ситуациях

• В благоприятной внешней среде (например, на долгорастущем, низкоконкурентном рынке).

• Когда подчиненный сотрудник объективно более квалифицирован, чем его руководитель (например, в творческих профессиях: программисты, художники, музыканты, писатели и т.д.).

• При дистанционном управлении, на большом расстоянии, когда подчиненного сотрудника очень сложно контролировать. Проще взять на работу высококвалифицированного специалиста, предоставить ему все необходимые полномочия и ресурсы, а затем контролировать достижение им конечного результата.

• Когда у руководителя в наличии достаточное количество ресурсов: временных, финансовых, информационных, человеческих, материально-технических и т.д., которые он может предоставить сотруднику для качественного выполнения порученной работы.

 

Сотрудники, с которыми либерал эффективен

Если оценивать сотрудников по уровню их квалификации и особенностям их мотивации, то либерал наиболее эффективен с высококвалифицированными и идеологически мотивированными сотрудниками, которые сами знают, что и как надо делать, хотят это делать и, по сути, не нуждаются в управленческом воздействии со стороны руководителя. Основной принцип отношения либерала к своим сотрудникам был выражен цитатой известного российского ученого — физика, академика Петра Леонидовича Капицы: «Уметь управлять — значит не мешать хорошим людям работать».

Билл Гейтс — создатель компании Microsoft — активно применял либеральный стиль управления к своим программистам, предоставляя им максимальную свободу как в отношении рабочего графика, так и в подходе к выполнению поставленных задач, прекрасно осознавая, что данным специалистам, в отличие от других сотрудников компании, вовсе не обязательно находиться в течение всего дня на рабочем месте.

 

 

Слабые стороны руководителя либерального стиля

• Не выполняет никаких управленческих функций, кроме обозначения проблемы, конкретизации желаемой цели, описания значимости данной цели и обеспечения подчиненных необходимыми ресурсами.

• Совершенно не умеет стимулировать, заставлять или пресекать нежелательное поведение сотрудников, из-за чего у многих подчиненных данный руководитель управленческим авторитетом не пользуется.

Из всех стилей управления либерал в наибольшей степени поддается прямому влиянию со стороны подчиненных, вплоть до так называемого обратного управления, когда не руководитель управляет сотрудниками, а, наоборот, подчиненные указывают своему начальнику, что ему делать, а что — нет.

 

Ситуации и подчиненные сотрудники, по отношению к которым либеральный стиль неэффективен

Либеральный стиль категорически неэффективен в чрезвычайных и кризисных ситуациях, когда руководителю необходимо быстро принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию, заставляя сотрудников выполнять нужные действия, преодолевать их сопротивление и пр.

Если говорить о типажах подчиненных, то либеральный стиль особенно неэффективен с низкоквалифицированными и немотивированными сотрудниками, кото-рых нужно постоянно контролировать, стимулировать, пресекать их нежелательное поведение.

Другими словами, либерал неэффективен во всех ситуациях и с теми подчиненными, когда эффективен авторитар.

 

 

ДЕМОКРАТ

Сильные стороны руководителя демократического стиля

• Выстраивает с подчиненными сотрудниками деловые отношения, основанные на взаимном уважении.

• Из руководителей всех стилей управления принимает наиболее правильные и взвешенные решения, так как всегда согласовывает их с экспертным мнением своих сотрудников. В целом демократ ориентирован на принятие коллегиальных решений, являющихся результатом коллективного обсуждения.

• Хорошо решает конфликтные ситуации, занимая позицию «над конфликтом», что позволяет ему объективно оценивать все варианты, предлагаемые конф-ликтующими сторонами.

• Грамотно организует и качественно проводит разного рода коллективные обсуждения (совещания), мозговые штурмы и пр.

• Обладая сильной логикой и хорошей аргументацией, демократ эффективно проводит переговоры, достигая с оппонентами взаимовыгодных договоренностей.

• Эффективнее, чем руководители других стилей, применяет личную мотивацию (как материальную, так и нематериальную), учитывая индивидуальные потребности подчиненных.

 

Демократический стиль управления рекомендован к применению в следующих ситуациях

• При постепенном (эволюционном) развитии организации / отдела в стабильной внешней среде.

• При управлении проектами, когда необходимо учесть экспертное мнение участников проекта.

• При разрешении конфликтных ситуаций, когда необходимо учесть интересы всех конфликтующих сторон.

• При работе с внешними организациями, когда необходимо заключить с ними подрядный договор, основанный на принципе «выполненный результат = получаемое вознаграждение».

 

 

Демократ из руководителей всех стилей управления принимает наиболее правильные и взвешенные решения, так как всегда согласовывает их с экспертным мнением своих сотрудников.

 

Сотрудники, с которыми демократ эффективен

Квалифицированные и лично мотивированные сотрудники, ориентированные на достижение договоренностей со своим руководителем по принципу «достижение профессионального результата = получение финансового вознаграждения».

 

Слабые стороны руководителя демократического стиля

• Сам решений практически не принимает (в основном ориентирован на принятие коллективных решений).

• Не умеет оказывать на подчиненных стимулирующее воздействие: заставлять их делать то, что они делать не хотят, пресекать их нежелательное поведение и пр.

• Осуществляет контроль только по контрольным точкам и конечному результату, процесс выполнения поставленной задачи не контролирует.

• Демократ, как и либерал, поддается влиянию со стороны подчиненных. Уступки, на которые он идет в процессе взаимодействия с сотрудниками, воспринимаются ими как его слабость и провоцируют подчиненных на дальнейшее продавливание своих интересов без учета интересов руководителя / организации.

• Не оказывает на подчиненных эмоциональное управленческое воздействие: не способен их эмоционально заразить, вдохновить, воодушевить и пр.

• Использует стиль управления, требующий в своем применении много времени: вначале надо выслушать мнение всех подчиненных, затем объяснить им свою точку зрения, потом идет долгий процесс поиска наиболее оптимального варианта решения с учетом мнения и интересов всех договаривающихся сторон и т.д.

• У многих подчиненных сотрудников демократ авторитетом не пользуется, воспринимается ими как слабый руководитель.

 

Ситуации и подчиненные сотрудники, по отношению к которым демократический стиль неэффективен

• Чрезвычайные и кризисные ситуации, когда необходимо принимать быстрые решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

• В быстро меняющейся внешней среде и (или) в динамично развивающейся организации.

• В ситуациях, где необходимо эмоционально вдохновить подчиненных, идеологически их замотивировать.

• Как и либерал, демократ неэффективен с низко-квалифицированными и немотивированными сотрудниками, требующими по отношению к себе постоянного контроля и стимулирования.

 

АВТОРИТАР

 

Сильные стороны руководителя авторитарного стиля

• Ориентирован на достижение максимального результата в кратчайшие сроки.

• В отличие от либерала и демократа не поддается прямому влиянию со стороны подчиненных.

• Быстро принимает решения, берет на себя ответственность за организацию деятельности, направленной на достижение конечного результата.

• Очень хорошо стимулирует, оказывая на сотрудников сильное негативное эмоциональное воздействие, эффективно пресекающее их нежелательное поведение.

• Очень хорошо (лучше руководителей остальных четырех стилей) выполняет функцию контроля как по процессу выполнения деятельности (включая отслеживание показателей промежуточных результатов на контрольных точках), так и по достижению конечного результата.

• Вышестоящим руководством и многими подчиненными, как правило, воспринимается как сильный руководитель (особенно с учетом российской ментальности, выраженной в высказывании «Боятся — значит уважают!»).

 

Исходя из вышеизложенных сильных сторон, авторитарный стиль управления эффективен в следующих ситуациях

• Чрезвычайные и кризисные ситуации, когда необходимо быстро принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию (авторитар, как правило, хороший антикризисный менеджер).

• При необходимости пресечь нежелательное поведение сотрудников — пьянство, воровство, прогулы, опоздания, прямой саботаж решений руководства и пр.

• В целом авторитар эффективен в ситуациях, когда подчиненные личностно и (или) профессионально зависимы от руководителя (организации).

Исходя из моего многолетнего опыта проведения тренингов, могу сказать, что в городах с населением более миллиона человек (Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Нижний Новгород, Казань и пр.) авторитарный стиль оценивается участниками обучения как неэффективный. В городах же небольшого размера, особенно построенных вокруг какого-нибудь градообразующего предприятия, эффективность авторитарного стиля в восприятии участников обучения значительно возрастает. Объясняется это степенью зависимости сотрудников от их предприятий: в городах, где работу найти сложно, сотрудники «терпят» авторитарных руководителей, а в мегаполисах они просто ищут другую работу.

Необходимо помнить о том, что эффективность авторитарного стиля управления краткосрочна! Чем дольше вы применяете данный стиль, тем меньший управленческий эффект он оказывает. Со временем подчиненные привыкают к данному стилю управления, адаптируются под него и реагируют на данное управленческое воздействие не так остро, как это происходило в первое время его применения.

 

Чем дольше вы применяете авторитарный стиль, тем меньший управленческий эффект он оказывает.

 

Сотрудники, с которыми авторитар эффективен

В наибольшей степени руководитель-авторитар эффективен с низкоквалифицированными и немотивированными сотрудниками, нуждающимися в постоянном контроле и стимулировании. По большому счету, только его они воспринимают как руководителя. На менеджеров с другими стилями управления этот типаж подчиненных просто не обращает внимания.

Хорошим примером эффективного применения авторитарного подхода в управлении является введение на проходных многих производственных российских предприятий автоматического алкотестирования. По исследованию компании HeadHunter, проведенному в 2009 году, 71% россиян употребляли алкоголь на рабочем месте. В этой ситуации чисто авторитарный подход к решению данной проблемы обеспечивает предприятиям желаемый результат — трезвые подчиненные на рабочем месте.

 

Слабые стороны руководителя авторитарного стиля

• Поддается скрытому (манипулятивному) воздействию со стороны подчиненных, что проявляется в час-том наличии у авторитара «любимчиков», находящихся у него на привилегированном положении.

• Оказывает сильное разрушающее воздействие на отношения с подчиненными, вызывая у последних негативную эмоциональную реакцию и провоцируя их на конфликт вплоть до активного (или пассивного) сопротивления решениям руководителя.

• Совершенно не умеет мотивировать своих подчиненных, более того, сильно снижает их мотивацию, подавляет проявление любой их инициативы, что, в свою очередь, создает необходимость постоянного контроля за работой сотрудников: пока руководитель контролирует работу подчиненных — те усердно трудятся, как только он уезжает в отпуск или в командировку — работа прекращается (эффект «кот из дома — мыши в пляс»).

• Поскольку авторитар принимает решения самостоятельно, не прислушиваясь к экспертному мнению своих сотрудников, значительно повышается риск принятия им ошибочных решений.

• При таком стиле управления часто возникает высокая текучка персонала, причем, как правило, уходят самые квалифицированные и опытные сотрудники, которых трудно найти на рынке труда.

• Одной из наиболее неприятных особенностей авторитара является его реакция на достижение командного результата: в случае успеха руководитель-авторитар все заслуги за достижение успеха приписывает себе, а в случае неудачи — обвиняет в этом подчиненных.

• Авторитарный стиль является очень энергозатратным методом управления, вредным для здоровья как руководителя, так и его сотрудников. Неслучайно к 40–45 годам и у такого руководителя, и у многих его подчиненных возникает целый букет хронических заболеваний: сахарный диабет, гипертония, язва желудка, инфаркт, инсульт и т.д. В западном менеджменте авторитарный стиль управления был определен как «ток-сичный», а в медицинской психологии он описан даже специальным термином — «коронарный».

 

Ситуации и подчиненные сотрудники, по отношению к которым авторитарный стиль неэффективен

Авторитар неэффективен в ситуациях, в которых эффективен либерал. Что касается подчиненных, то в наибольшей степени он неэффективен с высококвалифицированными и идеологически мотивированными сотрудниками. Они, как правило, вступают с авторитаром в острый конфликт или просто увольняются.

 

БЮРОКРАТ

 

Сильные стороны руководителя бюрократического стиля

• Высокая исполнительская дисциплина: точно выполняет все инструкции, регламенты, процедуры и приказы вышестоящего руководства, является хорошим связующим звеном между вышестоящим менеджером и подчиненными сотрудниками.

• Четко следуя инструкциям, не поддается никакому влиянию (ни прямому, ни манипулятивному) со стороны подчиненных.

• Хорошо выполняет рутинную работу, связанную с соблюдением существующих в компании регламен-тов и процедур.

• Является для сотрудников «предсказуемым» руководителем и поэтому, как правило, не вызывает у них негативной эмоциональной реакции.

• Бюрократ является руководителем с самым широким «полем управления», т.е. данный стиль позволяет эффективно управлять большим количеством сотрудников, чем при использовании других стилей управления.

• Самый энергосберегающий стиль управления, находясь в котором можно долго работать и не уставать.

 

БЮРОКРАТ точно выполняет все инструкции, регламенты, процедуры и приказы вышестоящего руководства, является хорошим связующим звеном между вышестоящим менеджером и подчиненными сотрудниками.

 

С учетом вышеизложенных сильных сторон бюрократический стиль эффективен в следующих ситуациях

• В долго продолжающейся негативной внешней среде (например, на высококонкурентном долгопадающем рынке).

• Когда необходимо поддерживать бизнес-процессы и регламенты, существующие в организации / отделе.

• При необходимости сообщить сотрудникам непопулярное распоряжение вышестоящего руководства (например, решение об увольнении, понижении в долж-ности, лишении премии и пр.).

• Когда руководителю необходимо сэкономить имеющиеся у него ресурсы (временные, финансовые, эмоциональные и т.д.).

• При управлении деятельностью, связанной с риском для жизни и здоровья людей (например, требующей четкого соблюдения техники безопасности).

• Бюрократ эффективен для проведения контрольно-ревизионных или аудиторских проверок с целью выявления существующих несоответствий и вынесения санкций, направленных на их устранение.

 

Сотрудники, с которыми бюрократ эффективен

Узкоквалифицированные, но немотивированные сотрудники, работающие исключительно в соответствии с должностной инструкцией и не предпринимающие никаких действий, выходящих за пределы этих инструкций (хорошим примером таких сотрудников являются государственные служащие или возрастные специалисты, целью которых является «спокойно доработать до пенсии»).

С такими сотрудниками бюрократ очень быстро находит общий язык, так как сам работает по таким же принципам: «инициатива наказуема», «тише едешь — дальше будешь», «не уверен — не обгоняй» и т.д.

 

Слабые стороны руководителя бюрократического стиля управления

• Не выполняет управленческих функций, предполагающих самостоятельное принятие решений руководителем.

• Не берет на себя ответственность за достижение конечного результата.

• Не оказывает на подчиненных никакого личностного управленческого воздействия (ни логического, ни эмоционального).

• Поскольку бюрократ обладает очень большой инерцией, он неэффективен при внедрении любого рода инноваций и нововведений. Не подходит для дина-мичных, быстро развивающихся организаций, работаю-щих в быстро меняющейся внешней среде, под которую необходимо постоянно подстраиваться и адаптиро-ваться.

• Бюрократ — самый необучаемый руководитель, не только не развивающий своих подчиненных, но и подавляющий любую их инициативу к развитию.

• Часто не пользуется авторитетом у своих подчиненных.

Ситуации и подчиненные сотрудники, по отношению к которым бюрократический стиль неэффективен

В наибольшей степени бюрократ неэффективен в отношении низкоквалифицированных, но высокомотивированных сотрудников, нуждающихся в обучении и эмоциональной поддержке, на которые бюрократ не способен.

В целом бюрократ в наибольшей степени неэффективен в тех ситуациях, когда эффективен лидер.

 

ЛИДЕР

 

Сильные стороны лидерского стиля управления

• Ориентирован на достижение максимального результата с максимальным учетом интересов подчиненных сотрудников.

• Сам принимает решения и берет на себя ответственность за их реализацию. При этом, в отличие от авторитара, в случае неудачи берет ответственность на себя, а в случае успеха — благодарит подчиненных.

• Создает команду, формирует командный дух, много времени и внимания уделяет выстраиванию в команде хороших межличностных отношений.

• Развивает и обучает сотрудников, показывает им личный пример выполнения наиболее сложной, опасной и ответственной деятельности.

• Обладает креативным мышлением, позволяющим эффективно решать проблемы, с которыми подчиненные не могут справиться самостоятельно.

• Высококвалифицирован в той области, которой управляет. Такой руководитель всегда обладает более высокой квалификацией, чем его сотрудники, иначе подчиненные не признали бы за ним позицию лидера.

• Обладает сильной личностной харизмой, вызывает у подчиненных симпатию, доверие, оказывает на сотрудников сильное эмоциональное позитивное воздействие, заряжает их своей энергией.

• Пользуется у сотрудников авторитетом, воспринимается ими как сильный руководитель.

• Хороший оратор, эмоционально заражающий аудиторию своим выступлением.

 

...лидер — руководитель с самым универсальным стилем управления, имеющий очень широкий диапазон применения: эффективен в большем числе случаев, чем все остальные.

Исходя из вышеперечисленных плюсов, можно сказать, что лидер — руководитель с самым универсальным стилем управления, имеющий очень широкий диапазон применения: эффективен в большем числе случаев, чем все остальные.

 

Сотрудники, с которыми лидер эффективен

Основной принцип лидерства по отношению к своей команде выразил Нельсон Мандела: «Лидер должен быть в задних рядах и выдвинуть других вперед в моменты побед и успеха. И выходить на первую линию, когда запахнет опасностью. И тогда люди оценят его лидерство».

В наибольшей степени лидер эффективен с низко-квалифицированными (или как минимум менее квалифицированными, чем руководитель), но высокомотивированными сотрудниками, нуждающимися в обучении и эмоциональной поддержке со стороны лидера, у которого они учатся и которому они стараются подражать.

 

Слабые стороны лидерского стиля

• Иногда из-за высокой эмоциональной возбудимости (необходимой для оказания на команду эмоционально-заражающего воздействия) лидер обладает слабой логикой, плохо аргументирует свою позицию с помощью причинно-следственных связей.

• Сильно зависим от отношения к себе со стороны подчиненных сотрудников, так как именно их признание дает право руководителю быть лидером. А для получения данного права необходимо время, в течение которого руководитель завоевывает у сотрудников необходимый авторитет.

• Поскольку лидер принимает решения самостоятельно, у него довольно высокий риск принятия ошибочных решений (хотя и меньший, чем у авторитара, так как лидер, как правило, обладает большей квалификацией, чем авторитар).

• Очень энергетически затратный стиль управления, вредный для здоровья самого руководителя (в отличие от авторитара, у которого стиль вреден и для самого руководителя, и для здоровья подчиненных сотрудников).

 

Ситуации и подчиненные сотрудники, по отношению к которым лидер неэффективен

• Неэффективен в ситуациях, в которых эффективен бюрократ.

• Неэффективен в новых коллективах, когда у руководителя не было времени для завоевания авторитета.

• Неэффективен по отношению к высококвалифицированным, но немотивированным сотрудникам, у которых должностная инструкция обладает большим авторитетом, чем мнение руководителя, и отсутствует желание делать что-то, выходящее за рамки существующих регламентов и процедур.

 

Основные выводы по теме

1. Все стили имеют свои плюсы и минусы и эффективны в конкретной ситуации и по отношению к конкретному типажу подчиненного сотрудника, поэтому эффективный руководитель должен уметь применять все стили по необходимости (в этом и заключается сущность ситуационного подхода в управлении).

2. В чистом виде стили управления встречаются крайне редко. В большинстве случаев применяется смешанный вариант, в котором сочетаются два рядом располагающихся стиля. Например, возможны такие стили, как авторитарный демократ, либеральный лидер или демократический бюрократ. Не смешиваются между собой либерал с авторитаром и бюрократ с лидером. При этом демократ является единственным стилем, который смешивается со всеми другими стилями без исключения.

3. Если по какой-либо причине руководитель не может применить тот или иной стиль управления (например, из-за несоответствия данного стиля его личностным и (или) профессиональным компетенциям), то он может его применить в сочетании с тем стилем, который у него получается хорошо (см. пункт 2).

4. Если руководитель по какой-то причине не может определиться с выбором стиля управления (например, не до конца понятна ситуация или тип нового сотрудника), то начинать управление лучше со стилей «верхнего» уровня (лидер, демократ или авторитар), так как в случае неудачного их применения всегда можно «спуститься» к стилям «нижнего» уровня (либерал или бюрократ). Обратное движение от «нижних» стилей к «верхним» очень затруднительно, а иногда просто невозможно.

 

Переговорная позиция

В каком случае вам будет легче продать клиенту — когда вы инициируете контакт или когда клиент обраща-ется к вам с какой-то просьбой или вопросом первым?

Ответ очевиден. Если обращаются к вам, нужда на стороне оппонента и у вас более выгодная переговорная позиция. Значит, при вхождении в контакт нужно сделать так, чтобы клиент первый к вам обратился и начал что-то говорить.

Стратегию мы выбираем в зависимости от места встречи.

 

Встреча на территории клиента

Если встреча проходит на территории клиента, например в его офисе, то здесь всё просто: вы заходите, здороваетесь и просто молчите. Это территория клиента, вы здесь ничего не знаете, вот пусть он сам инициирует контакт и что-то говорит.

Если же клиент знаком с понятием переговорной позиции, он вам может сказать:

— Ну, рассказывайте. С чем пожаловали? Вы что-то хотели?

Тем самым ставит вас в позицию просящего. И здесь будет неправильным начать что-то рассказывать в такой невыгодной позиции. Более грамотно — перехватить инициативу и сказать:

— Да, конечно, сейчас расскажу. А сколько у нас времени?

— 20 минут.

— Тогда позвольте я сначала задам несколько вопросов, чтобы сэкономить наше время.

С этим сложно не согласиться. Теперь инициатива в ваших руках. Переходите к выявлению потребностей и действуйте по всему сценарию.

 

Встреча на нейтральной территории

Если встреча происходит на нейтральной территории, то здесь вы используете технологию small talk — малень-кий разговор ни о чем. К примеру, заходите в кафе, здороваетесь с клиентом, а далее бросаете в воздух комментарий:

— Еле припарковался / нашел этот бизнес-центр / добрался из-за этих пробок и т.д.

Придумайте этот small talk заранее. Так вы сгладите пикантный момент начала диалога и перебросите инициативу оппоненту. Далее вы просто делаете паузу и ждете, когда клиент начнет первым говорить или что-то спрашивать.

 

Встреча на вашей территории

Если встреча проходит на вашей территории, то мы используем примерно ту же технику комментирования, только будет не один, а два или три комментария, также брошенные в воздух.

К примеру, клиент зашел в торговый зал, вы здороваетесь, далее молчите и по мере прохода по торговому залу (через паузу) комментируете то, что проходит клиент. К примеру:

— Здесь новая коллекция. (Пауза).

— Здесь скидка 50%. (Выдерживаете паузу). И т.д.

Тем самым вы обозначаете свое присутствие и готовность к диалогу, но первыми на контакт не идете. Ждете, когда клиент сам к вам обратится.

 

...технология мягкого поэтапного установления контакта прекрасно подходит для большинства взрослых людей, у которых есть стереотипы и страхи, связанные с давлением продавцов.

Ту же самую технологию можно применять во время показа недвижимости, предприятия, фитнес-центра, при тест-драйве автомобиля и т.д. При встрече поздоровайтесь с клиентом и скажите:

— Сейчас я вам всё покажу и расскажу. Если будут вопросы, задавайте. Хорошо?

Всё. Дальше идете и молчите. И через паузы бросаете в воздух уместные комментарии. К примеру, комментируете то, что проходите:

— Здесь детская площадка. (Пауза).

— Здесь будет паркинг. (Пауза).

Заметьте, вы опять не обращаетесь к клиенту, а просто комментируете то, что проходите, и ждете, когда он сам инициирует контакт. Как правило, после двух таких комментариев 80% клиентов «сдаются» и начинают первыми что-то спрашивать. А нам это и нужно.

Эта технология мягкого поэтапного установления контакта прекрасно подходит для большинства взрослых людей, у которых есть стереотипы и страхи, связанные с давлением продавцов. Здесь контакт осуществляется очень мягко и ненавязчиво. И главное — клиент его сам инициирует.

 

Первое впечатление

После занятия правильной переговорной позиции цель установления контакта с клиентом в продажах — банально понравиться и вызвать симпатию. Ведь через симпатию как раз и формируется доверие. Логика простая: если человек нам нравится, то мы с большей вероятностью верим его информации, и наоборот — если человек нам несимпатичен, мы будем ставить под сомнение каждое его слово.

И здесь мы сталкиваемся с главной проблемой. Она состоит в том, что наш мозг любит всё додумывать. Он буквально за первые несколько секунд подтянет из подсознания недостающую информацию и сходу повесит на оппонента ярлык «свой — чужой».

К примеру, когда вы общаетесь по телефону с другим человеком, вы же не с серым облаком общаетесь? Только по интонации и тембру речи мозг быстро определяет примерный портрет человека на другом конце провода. Сколько ему лет, как он выглядит и т.д. Только по голосу! Бывает, потом с этим человеком встречаешься, а внешне он совсем не соответствует тому, что ваше воображение нарисовало по голосу. То же происходит и при личной встрече.

Поэтому очень важно произвести на клиента правильное впечатление своим внешним видом. Я не буду останавливаться на теме делового стиля, здесь вам помогут специализированные журналы. Контента предостаточно. Запомните одно: то, как вы выглядите, — это ваше послание, которое вы доносите до клиента, и это послание напрямую влияет на показатели продаж.

 

Конгруэнтность

Конгруэнтность — это когда информация из вербального канала (то, что вы говорите), соответствует невербальному каналу (вашей мимике, жестам, интонации и т.д.). Другими словами, это естественность сказанного.

К примеру, многие продавцы выходят на контакт с клиентом, размышляя так: «Нужно продать любой ценой, денег нет, план горит». И окружающие за километр чувствуют эту нужду.

Эксперт в продажах всегда работает с позиции «да — да, нет — нет». Я никому ничего не должен, мне никто ничего не должен.

Вспомните, как договариваются президенты. Встречаются. Если есть общая выгода — есть сделка. Нет общих интересов — ничего страшного, до свидания, до следующего раза. Вот правильная экспертная позиция, и в контакте с клиентом она примерно такая же. Никакой нужды. Да — да, нет — нет. Кстати, если вы не верите в свое дело и свой продукт, то с большой вероятностью будете транслировать это состояние по невербальным каналам и будете выглядеть неконгруэнтно.

 

Подстройка

Кого мы больше всего любим? Конечно, себя любимого и тех, кто на нас похож. Во многих книгах пишут об отзеркаливании клиентов. Я сразу скажу: сама техника имеет место, но только если используется на бессознательном уровне и доведена до навыка — то есть вы об этом не думаете и делаете на автоматизме. Если же вы будете зеркалить осознанно (т.е. думать в процессе об этом), во-первых, это будет выглядеть неестественно, а во-вторых, вам будет сложно сосредоточиться на самом разговоре.

Но есть и другие способы подстройки. Можно подстроиться по:

• скорости речи;

• манерам общения;

• эмоциональному состоянию.

Старайтесь говорить в темпе клиента, пользуйтесь его же фразами и пытайтесь уловить его эмоциональ-ное состояние, чтобы быть на него похожим. Другими словами, на настороженного или закрытого клиента не нужно сразу выплескивать свой позитив. Или наоборот, если клиент позитивный, глушить его своей отрешенностью. Чем больше вы будете похожи на клиента, тем больше вам будет доверия.

 

Общности

Мощнейший способ установления контакта — найти что-то общее и уникальное, что есть у вас и у вашего клиента. Это может быть:

• Хобби.

• Образование.

• Место жительства.

• Увлечение.

• Родина и т.д.

Такие общности — очень серьезный маркер, что вам можно доверять. К примеру, когда я работал менеджером по продажам, мне помогало мое физико-техническое образование. Если клиенты были связаны с наукой, я им говорил, что закончил аспирантуру МИФИ, и зачастую сделка была практически гарантирована. Так что, если услышали от клиента такую общность, не пропустите ее и обязательно на ней акцентируйтесь.

 

Горячие темы

Также существует ряд горячих тем, которые способствуют положительному эмоциональному настрою. Это такие темы, как:

• Дети.

• Домашние животные.

• Хобби.

• Достижения.

• Родина.

• Путешествия.

• Работа.

И если вам удалось копнуть одну из этих тем, а клиент вдруг начал сам что-то по этой горячей теме рассказывать, он в ваших руках. Просто дайте клиенту выговориться, и вы будете для него лучшим другом и собеседником.

 

Активное слушание

Суть активного слушания состоит в том, что вы вообще никогда не перебиваете клиента (здесь акцент на словах «вообще» и «никогда»), при этом сами говорите очень мало и практически одними вопросами. Активное слушание — это очень важный экспертный навык в современных продажах, и его нужно обязательно применять и вырабатывать. Времена «продавцов-говорунов» ушли. Современные клиенты стали более требовательными. Они экономят свое время, прекрасно чувствуют давление. На передний план выходят профессионалы коммуникаций, которые умеют быстро «раскрыть» клиента и предложить ему что-то грамотно, быстро и по делу. Для этого необходим навык актив-ного слушания, который является ключевым навыком успешного продавца или переговорщика.

Итак, во время общения с клиентом применяйте навыки активного слушания:

• Не перебивайте. Дайте клиенту высказаться до самого конца. Не прерывайте, даже если очень хочется или знаете, что хочет сказать клиент.

• Делайте паузу после фраз клиента. Не спешите сразу говорить, и вы увидите, что некоторые фразы имеют продолжение.

• Проявляйте невербальное участие. Смотрите в глаза клиенту, кивайте головой, поддерживайте сказанное, произносите звуки одобрения.

• Повторяйте и резюмируйте важные критерии. Покажите, как вы услышали и приняли информацию.

 

Запрос совета

Также можно круто продвинуть контакт с клиентом, попросив у него экспертный совет в той области, где он хорошо разбирается. Людям очень нравится чувствовать свою значимость, и это, конечно, утепляет взаимодействие.

Помню, у одного из своих клиентов, который занимался пиломатериалами, я поинтересовался, из чего лучше построить баню. Наша встреча сразу превратилась в его экспертную консультацию, контакт был мгновенно налажен, и мне оставалось только применять активное слушание и ждать подписания договора.

 

Позитив

Задайте себе простой вопрос. Какие люди нам нравятся? С какими людьми вам хочется общаться? Я думаю, с теми, с кем легко, кто вас не напрягает, не грузит своими проблемами и т.д. Я называю таких людей «положительно заряженные». Они обладают мощнейшим навыком — навыком положительной интерпретации событий. События в этом мире они воспринимают с плюсом, а не с минусом и во всём стараются видеть хорошее.

К примеру, пошел дождь. Кто-то ворчит, что плохая погода, а кто-то радуется шуму дождя и запаху свежести. А теперь взгляните внутрь себя. Что вы транслируете обществу? Какой заряд вы несете? Жалуетесь ли вы на жизнь? Рассказываете другим, какой мир плохой и несправедливый? Что вы видите в этом мире? Хорошее или плохое?

Подумайте над этим вопросом. И не грузите своих клиентов критикой или проблемами. Поверьте, этого у них и без вас хватает. Будьте легким и положительно заряженным, транслируйте позитив, а не негатив, и тогда люди к вам потянутся.

 

Экспертность

А еще люди тянутся к экспертам. И здесь вам нужны следующие составляющие:

• Опыт.

• Знание продукта.

• Знание рынка.

• Знание психологии.

• Технологии продаж.

Это вещи фундаментальные, над которыми нужно работать, но есть и другие, более простые признаки. Эксперт не боится спорить с клиентом, если тот ошибается, и берет на себя ответственность за сделку. Тут идея в том, чтобы быть не аптекой, а врачом. То есть не сразу давать лекарство, которое просит клиент, а сначала сделать диагностику его ситуации и только потом предла-гать варианты решения проблемы. А если вдруг продукт не подходит, так и надо сказать: «Я вам это не продам, потому что я эксперт и знаю, что вам это не подойдет».

Также не бойтесь говорить о минусах и подводных камнях своего продукта. Клиенты тоже не дураки, они уже знают из Интернета все минусы вашего товара или услуги, и когда на встрече им говорят только плюсы, это выглядит по меньшей мере забавно и не очень профессионально.

Учите менеджеров по продажам слушать и слышать клиента, чувствовать и понимать его настрой и пожелания. Тогда контакт с клиентом приведет вас к успешной продаже и не заставит прогибаться.

 

Делегирование сопротивления

Когда человек не осознает и не принимает какие-то свои чувства, он транслирует их вовне, заставляя окружающих испытывать эти чувства и действовать вместо него. Например, разводящаяся с мужем женщина может «заставлять» дочь относиться к отцу с презрением и негодованием, а сама при этом будет сохранять холодную невозмутимость. Если обратить на это ее внимание, она будет удивлена и, скорее всего, не согласится с тем, что очевидно для стороннего наблюдателя.

Принято считать, что сопротивление изменениям существует в коллективе, а руководитель свободен от него. Однако часто сопротивление, которое выражают и материализуют его подчиненные, — и есть его собственное сопротивление. Мы явились свидетелями этого в одной организации, которую консультировали. Там руководитель бессознательно провоцировал и поощрял консерваторов, которые саботировали проводимые им же реформы, — как мы поняли, они персонифицировали часть его личности, тяготеющую к стабильности. На каждом совете директоров он буквально сталкивал их с новаторами, проводниками нововведений. Тем самым он как бы выносил наружу свой собственный внутренний конфликт, являясь режиссером своеобразной психодрамы, которая разыгрывалась на подмостках организации. Причем делал это неосознанно в отличие от манипулятора, специально использующего систему «сдержек и противовесов».

Вместо того чтобы сталкивать лбами подчиненных и вынуждать их затрачивать массу энергии на противоборство, можно призвать эти персонифицированные части «я» руководителя к диалогу и помочь им договориться. (Представьте: что будет с водителем машины, если между газом и тормозом начнутся конфликты?) Лучше использовать их разумно. Но это возможно только тогда, когда руководитель четко осознает свою роль в происходящем.

Любое движение, любое развитие бизнеса предполагает расширение сознания, развитие самого лидера. Если же человек провозглашает начало перемен, но не собирается ничего менять в своих взглядах и установках, то на пути реформ его ждет целый ряд серьезных внутренних препятствий.

 

Защитный фильтр

Прежде всего это относится к способности собрать верную информацию и увидеть проблемы своей организации такими, каковы они в реальности. Мы часто видим только то, что желаем, и не замечаем того, что нам неудобно. Умение искренне закрывать глаза на непри-ятные факты относится к одному из видов психологической защиты. Это так называемая перцептивная защита. Избирательность восприятия информации обеспечивается психофизиологическими механизмами вплоть до локального снижения зрения или слуха.

Привычные представления, стереотипы восприятия, к тому же окрашенные эмоциями, также искажают информацию на входе. Особенно это касается взаимоотношений с людьми, например с членами старой команды, которые продолжают восприниматься как полезные и преданные соратники, хотя на самом деле они давно переродились.

 

Любое движение, любое развитие бизнеса предполагает расширение сознания, развитие самого лидера.

Если мы по-настоящему не настроены на получение полной и откровенной картины, то мы невнимательны, излишне доверчивы по отношению к недобросовестным информаторам, позволяем себя обмануть: «Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!» Вспоминается, как владелец одной компании окружил себя «хором» сотрудников, которые, как в сказке, пели ему успокаивающее «спи глазок, спи другой», и не воспринимал всерьез тех, кто пытался вернуть его на землю. Так, на совещаниях он упорно не слышал объектив-ной оценки ситуации, а в отчетах видел только то, что отвечало его ожиданиям. Соглашатели, не пропускающие правдивую информацию, играли роль внешнего фильтра.

 

«Слепые пятна»

Бывает так, что для того чтобы обманываться, не нужны никакие манипуляторы, специально искажающие информацию, — руководитель справляется с этим сам. Например, генеральный директор торгово-производственной фирмы месяцами не бывает на производстве, убеждая себя и других, что там всё в порядке. Действительно, трудно управлять разросшейся организацией, и под этим предлогом руководитель как бы отсекает то, что он делегировал своему менеджеру, и потом ощущает эту часть как автономную, на которую можно не обращать внимания. Он становится нечувствителен к тревожным сигналам, исходящим из этой автономии, игнорирует их, отрицает наличие проблем. Образуется опасное «слепое пятно» в целостном представлении об организации.

То же самое может происходить и в небольшой компании. К примеру, такие важные и внушающие беспокойство вопросы, как кадры, полностью отдаются на откуп директору по персоналу и выходят из-под контроля первого лица, пребывающего в иллюзии, что избавился от лишней головной боли.

К способам психологической защиты относится и «плохая память» — тенденция вытеснять из сознания неудобные факты.

 

Творение мифа

Часто вытесненное содержание замещается чем-то другим. Иными словами, происходит хорошо знакомое всем переписывание истории, характерное не только для общественно-политической или семейной жизни, но, как выясняется, и для бизнеса тоже.

Обычно это происходит в случае неудач, проколов, которые вдруг начинают преподноситься как успешные шаги. Самые слабые места чудом превращаются в сильные стороны. Такое защитное фантазирование по типу сотворения мифа присуще эмоциональным людям, обладающим богатым воображением и даром убеждения. Причем, убеждая окружающих, они убеждают себя и искренне живут в искаженной реальности, больше отвечающей их желаниям, чем реальность подлинная.

Например, владелец крупной торговой компании долго пребывал в уверенности, что его конкурентным преимуществом является дешевизна изделий и он — лидер по качеству в своей области, пока не обнаружилось, что всё как раз наоборот. Другой считал, что его сила в маркетинговой стратегии, а выяснилось, что это самое провальное направление. Этому руководителю страшно нравились многотомные отчеты консультантов, научный подход, сложные красивые формулировки. Фактически он прятался за этими «интеллектуальными» схемами от стоящих перед ним конкретных задач.

Для человека естественно стремление быть первым, уникальным, самым умным, и наша психика помогает оправдать любую ошибку — предохраняя от разочарований и тревог, услужливо поддакивает: да, ты такой, самый-самый. Механизмы психологической защиты призваны сохранять душевное равновесие и покой «хозяина», часто в ущерб его продвижению и успеху. Здесь вопрос стоит так: либо мы развиваемся, либо мы защищаемся. Движение вперед потребует трудных решений и действий, связанных с большими затратами, отказа от намеченных планов, разрыва со значимыми людьми, переоценки ценностей. Но разве можно изменить организацию, не меняясь вместе с ней?

 

Цели статьи:

• обратить внимание читателей на первичность доверия в эффективной коммуникации;

• подчеркнуть, что глубокое доверие создается не механически, специальными техниками и инструментами, а рождается из нашего базового отношения к собеседнику, в основе которого — искренний интерес к человеку;

• предложить шаги по осознанному выстраиванию доверительных отношений.

 

Проблема: инструменты и техники в коммуникации не работают

Невозможно ни убедить клиента, ни призвать коллег принять самое активное участие в новом проекте, ни провести глубокий разговор с высокопотенциальным сотрудником, ни создать сильную команду, ни эффективно провести переговоры, если пользоваться только инструментами воздействия. Это поверхностный подход. Такой подход напоминает попытку открыть разные замки одним ключом. Стремление применить шаблонные алгоритмы ко всем противоречит уникальности коммуникации с разными людьми.

Бывали ли ситуации, когда вы чувствовали, что на вас как будто отрабатывают выученные техники или вовсе реагируют заученными скриптами? Когда вы сами по себе не интересны, а просто даете повод собеседнику для той или иной реакции с какой-то его целью? У меня таких примеров много. Один из недавних — телефонный звонок из банка, клиентом которого я являюсь. Мне предлагали оформить кредитную карту, я отказывалась. Не могу сказать, что моим мнением совсем не интересовались, но как реакцию на мои ответы я получала попытки сформировать у меня новую потребность, которая вызывала у меня еще больше раздражения. В результате я включила этот номер телефона в черный список. В чем причина? Меня просто не слушали, были на своей волне, в фокусе внимания держали СВОИ цели. А ведь цель звонка — общение с клиентом. И если бы меня выслушали и придали значение моим словам и эмоциям, результат мог бы быть совершенно другим. Не скажу, что я бы оформила кредитку, но лояльность бы сохранила.

Этот кейс про продажи, но такая же суть есть в любых ситуациях общения. Я хочу сказать, что мы слишком зациклились на внешних техниках и приемах. И общаемся часто поверхностно и не очень эффективно, примерно как в приведенном выше кейсе. Ждать высокой эффективности от такого подхода бесполезно: вспомним про один ключ к разным дверям. Больше того — я утверждаю, что техники, шаблоны и алгоритмы становятся не нужны, если мы подойдем к общению глубже и обратим наше внимание на то, что стоит за ними. А за ними стоит отношение к людям. Если наше отношение рождает доверие, нет нужды применять какие-то специальные приемы воздействия. Строится естественный разговор. Но если нет доверия к вам, все инструменты бесполезны. Итак, доверие в центре нашего внимания сейчас.

 

Доверие: сознательное и бессознательное

Я очень рада интересу к теме доверия, потому что очень хорошо знаю, что в совместном движении к результату оно играет основополагающую роль. Любая компания — это разное по количеству объединение людей, которые работают на результат. У каждого сотрудника свои задачи в этом общем результате, при этом очень важно, чтобы они работали в атмосфере доверия друг к другу, к руководителям, клиентам. Доверие — как масло для двигателя в автомобиле, без него двигатель заклинит, детали не будут выполнять свою функцию. «Создание доверительных отношений» — одна из ключевых компетенций профессионального коуча по стандартам Международной Федерации Коучинга (ICF) — самой большой и авторитетной коучинговой организации в мире. В своей шестилетней коучинговой практике я вижу, что доверие не создается специальными приемами, хотя коучей на базовой программе и учат приемам создания раппорта. Из опыта ментора коучей я вижу, как, практикуя, коллеги понимают, что доверие со стороны другого человека рождается как отклик на наше базовое отношение к людям. Ведь мы транслируем свое отношение к людям, хотим мы того или нет.

Известная коммуникативная аксиома австрийского психолога Пауля Вацлавика — «Man kann nicht nicht kommunizieren» («Человек не может не общаться») — как раз про это. Мы всегда что-то говорим о себе миру, даже не говоря ни слова. Ведь наше общение не сводится только к вербальному каналу. Широко известна диаграмма Меграбяна, в которой сила первого впечатления создается по трем каналам: тело (жесты, поза, мимика, одежда, взгляд, движения), голос (интонации, паузы, темп речи, громкость, тембр) и слова (содержание). В этой диаграмме первым двум каналам в совокупности отдано 93% (55% тело и 38% голос)! Эти два канала называются метасообщением, то есть сообщением о сообщении.

Диаграмма эта не универсальна, есть много других условий общения, где процент влияния слов будет намного выше. Но всё равно сила воздействия метасообщения огромна, потому что воспринимается бессознательно, сразу, без фильтров. И практически не поддается корректировке потом. Кроме того, когда метасообщение противоречит содержанию речи, люди верят больше метасообщению именно потому, что оно воспринимается бессознательно, в отличие от содержания. В моей тренерской копилке есть масса видеоотрывков и из реальных публичных выступлений, и из художественных, когда не соответствующее содержанию речи метасообщение «убивает» речь. То есть КАК мы говорим оказывается важнее того, ЧТО говорим.

 

Что важнее: доверие или экспертность?

Обычно мы игнорируем то, КАК мы общаемся, и фокусируемся на содержании коммуникации. Но мы работаем не с содержанием, а с человеком. А человек намного больше, чем транслятор смыслов. Я предлагаю осознанно подходить к метасообщению и уделять ему внимание. А где фокус внимания, там и изменения.

 

...Мы работаем не с содержанием, а с человеком.

Итак, наше метасообщение отвечает за бессознательное доверие. За то доверие, которое рождается сразу, в первые секунды. Сознательное доверие требует времени. За него отвечают наши действия, слова, регалии, опыт, экспертность, положение — в общем, всё то, что формирует уверенность людей в нашей честности, порядочности, добросовестности, профессионализме.

Есть данные, которые говорят о том, что при первой встрече люди оценивают друг друга, прежде всего отвечая себе на вопрос «Могу ли я ему доверять?», и только потом — «Могу ли я его уважать?». Это вывод из исследования Эми Кадди, о котором она пишет в своей новой книге «Присутствие [духа]. Как направить силы своей личности на достижение успеха». То есть вопрос о доверии, человеческой теплоте и сердечности первичен по отношению к вопросу о статусе / экспертности / компетентности. Тогда как же мы можем влиять на этот процесс создания бессознательного доверия?

Давайте вспомним аксиому П. Вацлавика: люди всегда считывают какую-то информацию о нас, даже если нам кажется, что мы ничего не выражаем. О чем говорит ваше обычное метасообщение руководителя, когда вы сознательно ничего не стараетесь показать? Вы транслируете метасообщение «Я лидер, командовать парадом буду я», или «Мне интересно ваше мнение», или «Мы сильная команда», или «Какое счастье работать с этими людьми!», или какое-то другое?

Проанализируйте свое базовое метасообщение. В этом вам помогут видеозапись ваших публичных выступлений, проведения совещаний, видеозвонков; обратная связь от тех людей, которых вы можете и хотите об этом попросить. Интересно, что вы увидите в записи и что услышите о себе? Не нужно полагаться в этом вопросе только на свои мысли о своем метасообщении, это не будет объективно. Запишите себя на видео и попросите обратную связь. В этом вопросе важно именно то, как вас видят со стороны.

Отлично, если ваше метасообщение говорит не только о вас как о сильном лидере, эксперте, эффективном руководителе, но и находится где-то рядом с «Вы мне интересны», «Я вас уважаю / ценю / признаю / принимаю». Отправной точкой для создания бессознательного доверия будет как раз метасообщение об интересе к людям, искреннем и неподдельном.

Именно так: искренний интерес в основе всего. Если есть интерес к людям, любопытство к уникальности каждого, то обязательно будут и уважение, и эмпатия, и теплота.

«Что же делать, если базовое метасообщение другое?» — спросите вы. И я отвечу: никакими специальными техниками и актерским мастерством невозможно настроить то, что воспринимается бессознательно. Люди всегда чувствуют, настроены вы на них или нет. Нужно не казаться, а быть. Что бы человек ни говорил и каким бы ни старался казаться, люди чувствуют неискренность. Потому что есть несоответствие внешнего проявления и внутреннего состояния. Техники и инструменты без опоры на внутреннее искреннее состояние — это про «казаться», а не «быть». Создавать доверие из состояния «быть» — вот ключ к тому, чтобы работать с человеком, а не с содержанием его речи.

 

Если есть интерес к людям, любопытство к уникальности каждого, то обязательно будут и уважение, и эмпатия, и теплота.

 

Где ваш фокус внимания? Кого вы слушаете?

И всё же: что делать, если хочется изменить свое базовое метасообщение и сделать новое метасообщение своим естественным качеством, частью состояния «быть»? Как настроиться на коллег, партнеров, клиентов и начать чувствовать к ним неподдельный интерес?

Есть путь. Не могу обещать, что он очень простой. Знаю это и потому, что прошла его сама, и по тому, что я вижу как тренер профессиональных программ обучения коучингу, — какие трансформации происходят с участниками.

Предлагаю начать со слушания. Развивать качественное слушание. Сложно переоценить все позитивные эффекты от качественного слушания. Оно необходимо и в мотивации, и в убеждении, и в раскрытии ресурсов и талантов, и в результативных диалогах, и в работе с возражениями, и т.д. С точки зрения создания доверительных отношений слушать и слышать других — это про внимание к собеседнику, про искренний интерес к его мыслям, чувствам, состоянию. Дайте людям то наивысшее качество внимания, на которое вы способны! В наше время бешеных скоростей людям так не хватает внимания, а внимание и есть прежде всего слушание, ведь слово внимание — производное от внимать.

Что самое главное в качественном слушании? Фокус внимания. Обычно фокус внимания в коммуникации на себе, это привычно и несложно. Переведите фокус внимания с себя в коммуникации на собеседника / собеседников. И тогда естественным образом появится нужное метасообщение. Найдите способы, которые помогут поддерживать интерес к собеседнику и действительно слушать то, что он говорит, пытаться понять его, его чувства и мотивы. Не ловить свои мысли, отталкиваясь от содержания речи другого, а держать фокус на собеседнике.

Немного теории. Существует несколько уровней слушания. Мы возьмем только первые три, которые применимы к стандартному деловому общению. Более высокие уровни используют коучи и другие специалисты, проводящие трансформационные изменения.

Первый вид — поверхностное слушание. Это когда мы только делаем вид, что слушаем. Мое отношение к этому виду слушания категорично: неприемлемо никогда. Потому что это не слушание. Или слушай, или не слушай, но не притворяйся. У меня при мысли о таком «слушании» возникает картинка: на совещании сотрудники сидят в телефонах и как бы слушают, что говорит руководитель.

Второй вид — конверсионное слушание: я тебя слушаю и думаю о своем. Это очень частый вид слушания, по моим наблюдениям, лидирующий. Здесь мы слушаем собеседника, но нам интересно в содержании его речи только то, что цепляет нас. Остальное мы пропускаем. И начинаем задавать вопросы, высказывать свое мнение, комментировать. Всё это только про то, что интересно нам. Чувствуете, что фокус внимания в этом слушании пока остается на нас? И здесь слова собеседника нужны нам, чтобы проявить себя. Это привычное общение. Понаблюдайте за своей коммуникацией. Что скажете? Согласны со мной?

Третий вид — активное слушание. Сейчас термин «активное слушание» очень популярен. Не случайно. На этом уровне слушания фокус внимания как раз и начинает разворачиваться в сторону собеседника. Потому что активно слушать — это стараться понять собеседника.

Практика активного слушания — один из первых шагов в развитии искреннего интереса к людям. Активно слушать — значит:

• Концентрировать внимание на собеседнике (поддерживать контакт глазами, не отвлекаться).

• Пытаться максимально точно понять мысли и чувства собеседника (обобщать сказанное, перефразировать, повторять его слова, задавать уточняющие вопросы, предполагать, какие мысли и чувства стоят за словами собеседника, и проверять верность предположений).

• Выделять и запоминать ключевую информацию без искажений (запоминать ключевые слова, при уточнении использовать слова собеседника).

• Проявлять доброжелательность и интерес к собеседнику (кивать, стимулировать продолжать: «Угу», «Что еще?», не перебивать, не оценивать).

Видите, как перечисленные действия поворачивают ваше внимание к другому и уводят фокус внимания с себя?

Для меня пионером в практике активного слушания в России является профессор Юлия Борисовна Гиппенрейтер, известный психолог. Ее бестселлер «Общаться с ребенком. Как?» — отличное пособие по активному слушанию. Не только с детьми. С детьми как раз еще сложнее, потому что они очень тонко чувствуют любую фальшь. Кроме того, увидеть, как сама Юлия Борисовна демонстрирует активное слушание, можно в видео на канале YouTube. Наберите в поисковике «Школа злословия Ю.Б. Гиппенрейтер» и увидите демонстрацию от мастера.

 

Практика активного слушания — один из первых шагов в развитии искреннего интереса к людям.

Вспоминаю очень показательный случай о силе качественного слушания. Как-то я с коллегами была на переговорах в одной из международных фармацевтических компаний. Речь шла о проведении тренинга по публичным выступлениям. Мне нужно было уходить до окончания переговоров, о чем я предупредила всех. В нужное время я ушла, мои коллеги остались и завершили переговоры. Конечно, я позвонила коллеге и спросила, каковы результаты. Знаете, что было самым ярким результатом для моего коллеги? Не договоренность о проведении тренинга, а то, что сказали представители фармкомпании. Они уточнили, буду ли я одним из двух тренеров. На удивленный вопрос моего коллеги, почему им важно мое участие, ведь меня они практически не слышали, ответили: «Да, Ольга практически ничего не говорила. Но зато как слушала!»

Фокус внимания на собеседнике и, конечно, слушание стали моей неотъемлемой частью благодаря тому, что я практикующий коуч. Я училась этому, сознательно развивала и теперь ничего не делаю специально, чтобы внимать собеседникам.

Давайте подытожим основные моменты в активном слушании и закрепим их визуально.

Начните практиковать активное слушание прямо в ближайшем разговоре с коллегой!

Наблюдайте за изменениями:

• Что с вами происходит, когда вы действительно слушаете другого, чтобы понять его?

• Как реагирует на это собеседник?

• Как меняется стиль вашего общения?

• Какие изменения происходят в ваших отношениях?

Если у вас есть желание получить поддержку в вашем развитии, вывести коммуникацию на новый уровень, достичь значимых и стойких изменений, обратитесь к профессиональному коучу, прошедшему специальную подготовку, лучше — по международным стандартам, а еще лучше — имеющему уровень международной квалификации. Вы не только получите желаемый результат, но и на себе почувствуете силу того искреннего интереса к вам, о котором я пишу в этой статье. Интереса, уважения и безусловного принятия, которые помо-гают максимально проявиться вашему потенциалу.

 

Опора на факты поможет держать нужный фокус внимания

Поможет держать фокус на собеседнике настрой на исследовательский интерес, такой, как будто вы открываете что-то новое, изучаете это новое и абсолютно открыты к любой информации, выводам, результатам.

И здесь удобно перейти к следующему навыку, который поможет удержать интерес к человеку и начать воспринимать человека таким, какой он есть, чтобы слышать ЕГО смыслы и понимать, КТО он.

Как мы обычно воспринимаем человека? Давайте поэкспериментируем! Вот фотография молодого человека. Представьте, что это кандидат на позицию «Руководитель направления».

Опишите его.

Что вы думали, когда смотрели на фотографию? Что вы чувствовали?

Я гарантирую, что ваши мысли были в широком диапазоне от «Какой позитивный!» до «Он что-то скрывает, какой-то натянутый и неискренний» и т.д. Ваши эмоции соответствовали мыслям: от принятия до раздражения. Я знаю, какие разные мысли, эмоции и оценки рождает это фото, потому что проводила такой эксперимент на тренингах не один раз.

Вот что интересно: вы его знаете? Думаю, нет, потому что я взяла фото из Интернета. Тогда откуда взялись наши мысли? На чем они основаны? Точно не на фактах. Фактов о поведении этого парня у нас нет. Значит, у нас есть наши интерпретации. И это абсолютно нормальная человеческая реакция. В нашем восприятии, как правило, есть эмоции-оценки и мысли-интерпретации. Они основаны на нашем жизненном опыте. Только вот в чем проблема: оценки и интерпретации очень мешают нам воспринимать человека таким, какой он в действительности есть.

Думаю, у всех в опыте есть случаи, когда вы изначально сложили одно представление о человеке, а потом оказалось, что оно совершенно ошибочно. Или приписали свои мысли другому, а потом увидели их полную несостоятельность. Потому что факты показали другое. И мы находимся во власти своих интерпретаций, которые, как шоры, ограничивают наше видение. И воспринимаем человека исключительно сквозь призму своего отношения. Видим и слышим только то, что соответствует сложившемуся о человеке впечатлению.

Как же освободиться от власти оценок и интерпретаций и начать видеть объективную картину, воспринимать человека таким, какой он есть? Ответ уже прозвучал: факты показывают реальную картину. Что такое факты? Это то, что мы слышим и видим.

Вернемся к фотографии. Представим, что мы будем общаться с этим молодым человеком. Какие факты вы видите на фото? Часто люди затрудняются с ответом, выдают привычные эмоции и оценки. Потому что это непривычно — опираться на факты. Да, на фотографии фактов немного — молодой человек, улыбается, волосы темные, в черном пиджаке и светло-голубой рубашке, верхние пуговицы расстегнуты, легкая небритость... Но это как раз то, на что нам нужно опираться, чтобы перевести фокус внимания с наших мыслей и эмоций и слушать действительно этого мужчину, а не свои мысли и эмоции относительно него. Стремиться понять, КТО он такой, из фактов: его слов, поведения.

Мне очень нравится метафора, которую услышала от моей коллеги-коуча: опираться на факты при восприятии человека нам поможет отношение к нему, как к инопланетянину. Представьте, что перед вами инопланетянин: его не с кем и не с чем сравнивать, он из другого, непривычного мира. Открывайте его как новую неизведанную Вселенную! Другими словами, если хотите сделать следующий шаг в направлении доверия, научитесь опираться на факты, воспринимая человека.

Я ни в коем случае не говорю, что опираться на факты нужно всегда. Это невозможно: мы живые люди, эмоции и оценки естественны для нас. Да и не нужно это всегда. Нужно это тогда, когда вы сознательно ставите себе задачу развивать навык безоценочного восприятия, опоры на факты. Лучше практиковать этот навык с новыми коллегами или с коллегами, которых вы меньше всего знаете.

 

Перевести фокус внимания с мыслей-интерпретаций и эмоций-оценок поможет опора на факты.

Что это даст? Во-первых, вы увидите, что опора на факты открывает безграничные возможности для проявления любопытства к человеку. Потому что нет тоннельного восприятия, обусловленного первоначальной оценкой. Во-вторых, вы почувствуете, насколько легче становится удержать фокус внимания на собеседнике. В-третьих, количество перерастет в качество — вы убедитесь, что принятие людей и искренний интерес к ним становятся частью вас. А это уже про уровень «быть», а не «казаться». И точно про еще один уверенный шаг на пути к созданию доверительных отношений.

 

Немного о других эффектах умения переводить фокус внимания на собеседника

Развитое умение переводить фокус внимания на другого — прекрасный способ для решения вопросов, связанных с негативными эмоциональными реакциями и выгоранием. Эмоции появляются как следствие наших оценочных мыслей-интерпретаций. Это известная теория эмоций Ричарда Лазаруса. Но эмоции появляются тогда, когда фокус внимания на себе! И это очень инте-ресная тема, но пока поставим ее на паузу, потому что тема данной статьи — доверие.

 

Открываем коммуникацию

Завершить свои рекомендации по развитию состояния «быть» в доверительной коммуникации хочу пред-ложением чаще использовать открытые вопросы.

Открытыми называются вопросы, которые начинаются со специальных вопросительных слов: как, когда, где, что, зачем, кто и др. — и предполагают развернутые ответы. В отличие от закрытых вопросов, которые нацелены на ответ «да» или «нет». Сравните закрытый и открытый вопрос вышестоящего руководителя нижестоящему: «Вы согласны с тем, что необходимо пересмотреть ваши отношения с командой?» — «Что вы думаете о ваших отношениях с командой?».

Уже из единственного приведенного примера видна колоссальная разница эффекта открытых и закрытых вопросов. Первый (закрытый) вопрос просто ставит собеседника перед выбором: или согласиться, или отказаться. Второй вопрос буквально открывает коммуникацию, начинает диалог об отношениях в команде.

В нашем исследовании о первичности создания доверия в коммуникации открытые вопросы гармонично закрепляют фокус внимания на собеседнике. Совершенно очевидно, что, задавая открытые вопросы, мы можем узнать о собеседнике больше, проявить то самое любопытство, которое проходит в моей статье красной нитью. Отвечая на открытые вопросы, человек начнет раскрываться.

Итак, активное слушание, опора на факты и открытые вопросы помогут начать выстраивать и поддерживать фокус внимания на собеседнике. Закрепим визуально:

 

Итоги. Кратко пройдемся по главным идеям статьи

• Доверие — в основе успешной коммуникации!

• Чтобы создать у собеседника доверие, причем на бессознательном уровне, недостаточно механических техник и инструментов, потому что они про НАШ интерес в коммуникации. Как бы мы виртуозно ни отрабатывали изученные приемы влияния, если за ними нет настоящей теплоты, открытости и любопытства — эффекта не будет.

• Самое главное: доверительные отношения создаются из состояния «быть», а не «казаться». Поэтому нам важно развить в себе естественный искренний интерес к человеку, чтобы сделать его своим неотъемлемым качеством.

• В основе этого пути в состояние «быть», часто непростого, — перевод фокуса внимания в коммуникации с себя любимого на собеседника.

• Помогут трансформации и закрепят новый фокус внимания активное слушание, опора на факты и открытые вопросы.

Навыки, о которых шла речь в данной статье, и не только их, отлично развивают тренинги по развитию коучинговых компетенций руководителей и качеств современных лидеров. Знаю точно. Проверено неоднократно.

К сожалению, часто подобный «трудовой героизм» реализуется за счет семьи. В восприятии ребенка это выглядит так: «Мой отец потрясающий человек, он заботится о других людях, но не обо мне. Он постоянно погружен в их проблемы, а я его совсем не вижу. Даже когда он дома, в действительности его здесь нет».

После насыщенного дня, проведенного с клиентами или пациентами, профессионал испытывает потребность уйти на некоторое время от всех людей. Типичным является заявление: «Я не хочу никого видеть и слышать, не хочу обсуждать никакие проблемы, даже если они касаются моего ребенка. Пусть все оставят меня в покое!» В этом случае семья может оказаться под угрозой распада.

Человек сам загоняет себя в ловушку чрезмерной вовлеченности в работу и вдруг в какой-то момент понимает, что не может выдержать необходимости персональной заботы и обязательств, которых требует сущность его работы. Так, один психотерапевт жаловался на мучительное ощущение, что он как будто держит пациентов на собственной диафрагме.

Профессионал «ломается» и говорит: «Всё, больше не могу, у меня не осталось никаких чувств, никаких ресурсов, мне нечего отдавать, я истощен. Я выгорел». Он испытывает чувство эмоциональной опустошенности и усталости. Появляются сомнения в необходимости и полезности своей деятельности, ощущение бессмысленности своего труда: «Я вкладываю все свои знания, всю душу, они поправляются, но через полгода или год снова оказываются на больничной койке. Так зачем всё это?» Возможно снижение самооценки, переживание как профессиональной, так и личной несостоятельности, появление ощущения отсутствия перспектив. Постепенно снижаются проявления заботы о людях, с которыми он работает, происходит утрата позитивных чувств, доброжелательности, сострадания и уважения к клиентам и пациентам. Дальнейшее развитие синдрома выгорания приводит к негативному и циничному отношению к ним. «Надоело, ненавижу!» — может заявить вчерашний энтузиаст-трудоголик. Клиенты начинают вызывать раздражение, злость, желание избавиться от них, чего прежде никогда не было. Далее следует редукция профессиональных достижений, подмена продуктивной творческой деятельности формальным исполнением своих обязанностей.

Синдром выгорания порой влечет за собой астенизацию (снижение жизненного тонуса), психосоматические расстройства (например, появление ощущения тошноты при приближении к месту работы). Может развиться депрессивное состояние. Часто результатом выгорания является уход, смена работы, переход на административный вид деятельности или окончательная смена профессии. Врач-психотерапевт, о котором говорилось выше, стал переводчиком детских книжек.

В наши дни в поле зрения психологов, исследующих синдром эмоционального выгорания, стали попадать не только представители так называемых «хелперских» профессий (от английского help — помогать). Список групп риска расширился за счет таких профессий, как менеджеры по продажам и сотрудники кадровых агентств. Интересны в этом отношении и руководители в сфере бизнеса, которым постоянно приходится строить отношения с большим количеством деловых парт-неров и клиентов.

Руководитель, у которого в приемной сидит полдюжины посетителей, на столе разрывается три телефона, а голова занята одновременно несколькими проектами, подвержен синдрому выгорания ничуть не меньше любого работника социальной сферы. У него зачастую нарушены границы между работой и частной жизнью, что также способствует развитию этого синдрома.

В чем проявляется синдром эмоционального выгорания, как его обнаружить? В современном бизнесе, в различных коммерческих структурах работают очень непохожие друг на друга люди. И отечественные, и зарубежные психологи исследовали зависимость синдрома выгорания от разных причин, искали корреляцию с полом, возрастом, конкретной сферой деятельности, этапом развития карьеры. Нам кажется более перспективным проанализировать связь этого синдрома, его проявлений с характерологией руководителя, то есть с совокупностью базисных, определяющих черт его характера. Для этого мы используем известную психологическую типологию, однако постараемся избежать чрезмерного употребления профессиональных терминов.

Рассмотрим на нескольких примерах, как индивидуальные особенности личности влияют на форму проявления синдрома выгорания, тем более что эта проб-лематика еще практически не затрагивалась даже в специальной литературе.

 

 

 

 

 

Итак, мы увидели, насколько по-разному проявляется синдром эмоционального выгорания у людей различных характерологий и к каким разным последствиям он приводит. Можно ли предотвратить эту беду? В отдельных случаях — да. Например, в ситуации с женщиной-руководителем сразу напрашивается рекомендация: более разумно планировать ее карьеру. Иначе ее личностное становление, развитие ее менеджерских качеств, повышение психологической устойчивости «не успевают» за стремительным подъемом по служебной лестнице. Ее начальство поторопилось нагрузить на нее слишком много, пользуясь ее преданностью. В случае шефа-мыслителя разумно было бы порекомендовать ему развитие коммуникативных навыков, управленческих технологий, но в первую очередь — овладение техникой рефлексии, анализа собственных проблем, что предотвратило бы его уход в глухую оборону. Что касается последнего, самого грустного случая, где мы видим определенную личностную деформацию, — то здесь человек сделал свой выбор, пожертвовав своими душевными качествами ради покоя и высокого уровня жизни. Известны случаи куда более «крутых» борцов за справедливость, которые тоже «сгорели» и пришли к такому же финалу.

Предотвратить выгорание можно далеко не всегда. Многие спохватываются слишком поздно. Что же делать, если процесс уже пошел и привел к снижению эффективности или полному прекращению деятельности?

Чаще всего это происходит с трудоголиком, и, на первый взгляд, невозможно сказать ему: работай поменьше. Он приведет тысячу причин, объясняющих его перегрузку. Однако потом выясняется, что он либо плохо организует свою деятельность, не умеет делегировать полномочия, считает себя единственным и никому не доверяет, либо компенсирует работой неприятности в семье и личной жизни. Это всё проблемы решаемые, если ими заняться.

Энергетика такого человека дисгармонична, ему необходимо плавать, играть в теннис, танцевать. Перекос можно выравнивать в эмоциональных контактах с детьми, близкими людьми, домашними животными. Хорошо бывать на природе — рыбалка, пешие и конные походы, яхта. Необходимо вынырнуть из напряженной суеты будней, из бесконечного марафона, где ты — загнанная лошадь. Необходимо остановиться и оглянуться, пообщаться с умным человеком — самим собой, вспомнить, откуда и куда идешь, а главное — зачем.

Но поскольку процесс этот протекает у всех по-разному, универсального рецепта не существует. Необходим анализ конкретной проблемы конкретного человека, проделанный на высоком профессиональном уровне. Другой путь был бы профанацией.

Где же найти тот счастливый баланс управленческой грамотности, экспертности и чуткого понимания, кто перед тобой, как этими людьми управлять, что им нужно сказать в данный момент времени? Как эти два подхода совместить и добиться той коммуникации, которая была бы полезна и компании, и людям и приводила бы их в эффективное состояние?

Как писал Л.Н. Толстой в «Анне Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Когда происходят организационные изменения в компании (неважно, из-за чего они происходят — конъюнктура рынка так сложилась, внутренние процессы требуют обновления, конкуренты подпирают), а это самые важные и стрессовые для сотрудников изменения, каждая компания хочет видеть своих сотрудников счастливыми и мобилизованными. Пусть даже сотрудники не во всём будут разделять суть происходящих изменений, но как минимум будут вовлечены в то, чтобы эти изменения заработали в ближайшее время с наименьшими потерями. Такое счастье доступно не всем.

Когда сотрудники мобилизованы, про это никто не думает — априори считается, что так и должно быть. В компании — изменения, сотрудникам об этом рассказали, а дальше все с горящими глазами должны побежать эти изменения внедрять. На самом деле всё далеко не так. Даже на уровне самых мелких и незначительных изменений менеджеры сталкиваются с большим процентом сопротивления. Классика менеджмента говорит, что порядка 70% изменений не реализуется из-за человеческого фактора. Существует огромное количество теорий, повествующих о грамотной коммуникации, как в истории, описанной в начале статьи: приходят умные руководители, которые очень грамотно рассказывают, что предстоит компании, — по пунктам, по алгоритмам, раскладывая всё по полочкам. Но ничего не работает. Не работает именно потому, что перед руководителями сидят люди, находящиеся в совершенно другом состоянии относительно грядущих изменений. Коммуникация этих состояний никак не учитывает, но ведь психологию никто не отменял. Социально-психологическое состояние человека будет довлеть над голосом разума: даже если сотрудник понимает необходимость изменений, психологическое состояние будет мощным фильтром, через который пройдет вся коммуникация, оценочные суждения и даже действительно объективные характеристики этих изменений. И, скорее всего, у изменений шансов нет — они будут похоронены «внутри» еще до того, как человек в них активно включится.

Уровень несчастья каждой компании упирается в то состояние, которое мешает человеку активно включиться в процесс принятия изменений и внедрения их в свою рабочую практику. Где же выход? Что делать? Во-первых, учиться видеть и понимать эти состояния. Во-вторых, учиться ими управлять и направлять в нужное русло.

Около пяти лет назад Марк Розин, управляющий парт-нер «ЭКОПСИ Консалтинг», описал концепцию мобилизующей коммуникации, которая родилась в ситуации, похожей на рассказ в начале. Эта концепция довольно точно описывает состояния сотрудников в период изменений и дает руководителям отлично работающий инструмент управления этими состояниями.

 

Социально-психологическое состояние персонала по отношению к изменениям — концепция мобилизующей коммуникации

В данной концепции мы обращаемся к социальной психологии и распределяем состояния сотрудников по двум осям.

Первая ось — «Покой и энергия». Сотрудники могут пребывать либо в более спокойном, вялом, апатичном состоянии, покое по отношению к окружающему миру; либо быть энергетизированными, возбужденными, готовыми включиться в работу, горящими желанием совершать какие-то действия.

Вторая ось — «Позитив и негатив». Состояние может быть окрашено с точки зрения эмоций. Люди в целом могут быть настроены положительно или отрицательно по отношению к тому, что происходит в компании, какое место они в ней занимают, насколько они довольны теми задачами, которые решают, признанием со стороны руководства и т.д.

Если разложить состояния по этим осям, получим следующую картинку:

Прежде чем перейти к описанию каждого состояния, хотелось бы отметить несколько важных моментов:

1. Под покоем и энергией, негативом и позитивом мы понимаем состояние, в котором человек пребывает длительное время. Обстоятельства могут влиять на это состояние, но оно более глобально, чем сиюминутная реакция на какое-то воздействие. В тревоге люди могут находиться довольно долго, а уж в благодушии и скепсисе — порой всю жизнь.

2. В кризис (в период трансформаций и организационных изменений) повышается тревога. Тревога, несмотря на наличие энергии, является парализующей и разрушительной для персонала.

3. Есть отдельные категории персонала, которым не нужно постоянно быть в мобилизации, так как их род занятий связан с поддержкой существующего процесса. При этом есть ситуации, в которых руководителю нужно привести к мобилизации все категории персонала. Обычно это ситуации внедрения изменений, глобальных перемен в компании и на рынке.

БЛАГОДУШИЕ

Сотрудник:

• Доволен компанией

• Доволен собой, тем местом, которое он занимает, и задачами, которые выполняет

• Верит в стабильность

• Видит в изменениях зло

Благодушие — состояние покоя и позитивного настроя. Сотрудник всем доволен, очень лоялен, спокоен по отношению к тому, что происходит вокруг. Он верит в то, что он сам, компания и рынок — стабильны. Менять ничего не хочет, а изменения расценивает как зло. Это состояние хорошо описывает надпись на кольце царя Соломона: «Всё пройдет. И это тоже». Сотрудник уверен, что рисков нет, угрозы минимальны, всё это уже сто раз с компанией было и все кризисы благополучно прошли. Это очень вязкое состояние, «благодушное болото», в котором хорошо и тепло, выбираться оттуда и что-то менять нет никакого желания. К поручениям руково-дителя такой сотрудник будет относиться пассивно.

 

СКЕПСИС

Сотрудник:

• Критичен к компании, недоволен должностью, задачами или признанием

• Пессимистичен, фаталистичен, считает, что не сможет ни на что влиять

• Априори критичен к любым изменениям

Скепсис — это тоже состояние покоя, когда сотрудник ничего не хочет делать и искренне считает, что от него ничего не зависит, но при этом еще и негативно настроен. Человек критичен к компании, но не критичен к себе. Себя любит и чувствует недооцененным, считает, что ему не оказывают достаточного уважения и признания, хотя он — эксперт. Пессимистичен, плохо оценивает перспективы и свои, и компании в целом. Искренне считает, что повлиять ни на что не может. «Что можно сделать с санкциями на своем рабочем месте? Ничего. Но я знаю, что можно сделать другим». И когда кризис действительно наступает, фразы: «Я же говорил. Надо было меня слушать!» — звучат из уст скептически настроенного сотрудника постоянно. Риски оценивает как максимальные или средние — всё плохо было и будет; при этом действий никаких не предпринимает и скептически относится к действиям других.

Это очень заразное состояние. Скептицизм выплескивается из человека и через обесценивание действий других заражает коллег. Самостоятельно выбраться из этого состояния человеку тяжело. Ведь сотрудник считает, что он во всём прав, а его не услышали, не дали рупор. Но стоит ему этот рупор дать, он уйдет от ответа, сказав, что это вне зоны его компетенций.

 

ТРЕВОГА

Сотрудник:

• Ждет катастрофу

• Готов к резким неадекватным действиям

• Испытывает страх при мысли об изменениях

В тревоге градус энергии повышается. В этом состоянии человек мало критичен по отношению к себе и другим, риски оценивает как максимальные и ждет сильных негативных последствий для компании и для себя лично, считая, что все беды его точно затронут. В этом он чем-то похож на эгоцентричного ребенка. Тревожный сотрудник готов к действиям, но они хаотичны: на месте не сидится, деятельность дает ощущение минимального внутреннего баланса, но что именно делать — непонятно, поэтому своими порывами нагнетает панику, распространяет слухи, пытается выявить заговор, построить прогнозы. Но всё это не проходит проверку здравым смыслом. Часто это состояние четко видно на невербальном уровне. Мысль о предстоящих изменениях вызывает очень сильный страх, с которым справиться самостоятельно человек не может. Каждое действие руководства проходит через призму этого страха и усиливает его многократно.

Тревога тоже очень заразное состояние. Если в актовый зал из истории в начале статьи посадить одного тревожного человека, то к концу собрания чуть ли не две трети присутствующих будут в тревоге. С одной стороны, это состояние хорошо тем, что оно не пассивное, как благодушие и скепсис, в нем есть энергия. Но, с дру-гой стороны, руководителям надо уметь эту энергию канализировать и переводить в конструктив, потому что сам сотрудник на это не способен. Он может лишь раскрутить процесс и затягивать в него всё большее количество коллег.

 

МОБИЛИЗАЦИЯ

Сотрудник:

• Реалистично видит угрозы. Готов с ними бороться

• Верит в свою возможность влиять

• Ставит перед собой амбициозные цели

• Понимает неизбежность и пользу изменений

Сотрудник в состоянии мобилизации реалистично оценивает текущую ситуацию, явно видит риски, которые она несет компании, и готов к изменениям и обдуманным действиям. Верит в возможность повлиять на ситуацию из своей текущей позиции, готов пройти лишнюю милю. Но это не восторженный мечтатель, который готов идти туда, куда скажут, и делать то, что прикажут. Вовсе нет. Он критичен, рассудочен, осознает негативный аспект изменений, но понимает, что без них будет еще хуже. Ставит перед собой четкие и амбициозные цели, готов проактивно участвовать, вовлекаться в процесс изменений, может быть хорошим подспорьем для руководителя — крепким плечом, на которое руководитель опирается при внедрении изменений. Главное, в этом состоянии сотрудников поддерживать.

Диагностика социально-психологических состояний

Сотрудники компании в период изменений могут находиться в одном из четырех описанных состояний. Как же их выявить?

Есть два подхода — формализованный опросник и личная беседа руководителя с подчиненными. Оценить можно как отдельно взятого сотрудника, так и коллектив в целом, выявив преобладающее состояние.

Социологический опрос может быть проведен как отдельно, представляя собой исследование социально-психологического климата в компании, так и быть встроенным в другое исследование, например, оценку «360 градусов».

Если компании предстоят серьезные изменения, полезно провести мониторинг социально-психологического климата. Это занимает всего две недели, но дает хорошую базу для дальнейшего внедрения изменений.

Иногда для экспресс-диагностики может быть полезен простой разговор руководителя с подчиненными. Задавая сотрудникам определенные диагностические вопросы, можно выявить их состояние и примерно оценить доли разных состояний в коллективе. Каждое из этих состояний довольно ярко проявляется. В «ЭКОПСИ Консалтинг» также разработан тренинг, в ходе которого мы учим руководителей понимать «сигналы», которые посылают сотрудники в разных состояниях, обращать внимание на правильные индикаторы.

 

Управляем социально-психологическим состоянием сотрудников. Стратегии работы

Чем может быть полезна руководителям концепция мобилизующей коммуникации? Социально-психологические состояния надо не только понимать и учитывать при коммуникации, но и управлять ими. Задача любого руководителя — привести людей в состояние мобилизации. Но даже руководителю, у которого в подчинении много «мобилизованных», нельзя расслабляться: если не поддерживать людей в состоянии мобилизации, очень скоро они «расползутся» по другим квадратам. Поэтому каждое из этих четырех состояний требует вдумчивого подхода к управлению — определенной стратегии.

Ключевой момент: все стратегии управления состояниями построены на дилеммах. Основным инструментом является осознанное применение какого-либо инструмента. Нельзя одновременно использовать противоположные посылы из дилемм. Важно выбрать один путь в качестве основной стратегии в зависимости от того, в каком социально-психологическом состоянии пребывает сотрудник или коллектив. Выделяя основной ключевой посыл-мотиватор, мы вокруг него строим всю дальнейшую коммуникацию.

1. Дилемма № 1. Конфронтироваться или присоединиться.

К состоянию сотрудника можно либо присоединиться, либо конфронтироваться с ним. Конфронтироваться — это значит четко размежеваться и сказать: «Нет, ты не прав, твое мнение ошибочно, твоя позиция неправильная. Так, как было раньше, уже не будет». Присоединиться — это, наоборот, сказать, что вы прекрасно понимаете сотрудника, его состояние, показать, что подчиненный имеет на него полное право. Вы тоже испытываете похожее чувство и готовы помочь.

2. Дилемма № 2. Апеллировать к идеальному или личному.

Апеллируя к идеальному, мы говорим об общей пользе — для компании, для отрасли, для государства. Взывая к личному — про «шкурные интересы» и прагматичные стимулы, которые касаются конкретного человека, например, сохранить место, расти и получать достойную зарплату.

3. Дилемма № 3. Дать негативные или позитивные стимулы.

Последняя дихотомия: негативные стимулы (напугать, повысить градус тревоги) либо позитивные (обещать, воодушевить, вдохновить).

По отношению к разным состояниям используются разные приемы. В каждом состоянии есть свои факторы, на которые человек среагирует.

Стратегия «Вернуть на землю». Заземляем благодушного

Благодушный сотрудник находится в иллюзорной действительности, его необходимо «заземлить». При этом нам важно, чтобы появилась энергия. Зачастую ее сложно получить сразу, лишь мотивируя принять участие в изменениях. Не получается в один ход переместиться из квадрата «Благодушие» в квадрат «Мобилизация». Необходимо повысить градус тревожнос-ти, придать энергии, пройдя через квадрат «Тревога», а иногда даже преодолеть еще более длинный путь через «Скепсис» и «Тревогу», прежде чем оказаться в состоянии мобилизации.

Вернуть на землю сотрудника можно, показав глобальные риски (вывести из состояния опасного комфорта):

• «Отечество в опасности!»

• «Компания в опасности!»

• «Наш коллектив (команда) в опасности!»

 

Что делаем?

Конфронтируемся с его позицией. Показываем, что сотрудник в своей позиции неправ, а затем апеллируем к идеальному и даем позитивные стимулы (если кажется, что сотрудника можно коротким путем привести в квадрат «Мобилизация») или негативные (если путь будет более длинный). Ценность благодушного сотрудника для компании в том, что, несмотря на вязкость его позиции, он лояльный. Его можно переводить по квадратам, лояльность дает для этого хороший ресурс. Чаще всего путь получается длинный, а потому сотрудника надо немного напугать, вернуть на землю, показать, что всё может быть очень плохо, если не произойдут изменения (даем негативные риски в худшем сценарии).

 

Ключевой момент: все стратегии управления состояниями построены на дилеммах.

 

Стратегия «Напугать». Пугаем скептика

Для работы со скепсисом важно, чтобы сначала появилась энергия, а уж потом — позитив. Поэтому сначала заставляем сотрудников волноваться, беспокоиться — так появляется энергия и готовность что-то делать. После этого можно полученную энергию переводить в позитив.

Напугать можно, показав личные риски (поговорить на его языке):

• «Чтобы тебе избежать определенных последствий...»

 

Что делаем?

Со скептиком тоже надо конфронтироваться. Ни к благодушным, ни к скептикам нельзя присоединяться: этим руководитель поддержит сотрудников в ошибочном отношении к изменениям, выдаст индульгенцию испытывать скепсис и благодушие. После этого все последующие действия будут бесполезны, изменения завязнут.

Конфронтировались, а дальше даем негативные, прагматичные стимулы, апеллируя к личному. Скептичный сотрудник не верит, что изменения коснутся конкретно его, поэтому надо показать ему личные риски и негативные последствия. В результате у сотрудника должна появиться тревога, то есть энергия, пусть и пока негативная. Энергией уже можно управлять.

Руководители просто обязаны уметь находить подход к разным подчиненным, быть мудрее и всегда идти на шаг впереди, опережая мысли сотрудников.

 

Стратегия «Спасти». Канализируем тревогу

Если персонал в тревоге, ни в коем случае не успокаиваем, но и не обесцениваем, не запрещаем подчиненным испытывать это чувство. Самое важное в тревожных сотрудниках — энергия. Ее нужно канализировать и направить в действия. Это может быть энергия сопротивления или даже страха. Но здесь важен принцип присоединения и ведения.

Спасаем тревожных сотрудников, показывая личные возможности (снимаем необоснованную тревогу):

• «Чтобы ты был в высокой степени востребован...»

• «Чтобы вырос твой доход...»

 

Что делаем?

К тревожному сотруднику необходимо присоединиться, показать понимание его чувств. А затем, дав позитивные личные стимулы, мотивировать к мобилизации. Это может выглядеть так: «Я тебя прекрасно понимаю. На твоем месте я бы тоже испытывал страх и напряжение. Давай я тебе подробно расскажу про суть изменений и мы вместе подумаем, как их внедрить с наименьшими потерями и максимальными возможностями. Лично я в этом вижу высокий потенциал, в том числе лично для тебя: при новых обстоятельствах у тебя появятся такие-то возможности...»

 

Стратегия «Вдохновить». Поддерживаем мобилизованных

Не забываем, что даже мобилизованных сотрудников нужно поддерживать в тонусе, иначе они «расползутся» по другим квадратам.

Мобилизованных необходимо вдохновить, показав глобальные возможности:

• «Возможность способствовать развитию бизнеса России»

• «Возможность участвовать в воплощении видения и сделать прорыв»

• «Возможность внести свой вклад в повышение эффективности и увеличение доли рынка»

 

Что делаем?

К мобилизованному сотруднику тоже присоединяемся, даем идеальные позитивные стимулы. Важно дать понять сотруднику, что вы цените его вклад и настрой на предстоящие изменения, — в этом суть присоединения. Также обязательно информируем его о сути предстоящих изменений, даем позитивные стимулы о глобальных возможностях и проговариваем план действий по внедрению изменений. Мобилизованному сотруднику можно и нужно отводить ключевые роли в процессе внедрения — он и задачу выполнит качественно, и коллегам в других состояниях подаст позитивный пример.

 

Вместо заключения. Кому и зачем может быть полезно знание концепции мобилизующей коммуникации

Сегодняшняя волатильность рынка, мир VUCA* вынуждают компании постоянно быть в тонусе, часто и быстро меняться. От того, насколько успешно и быстро будут внедряться изменения, зависит выживание компании. Поэтому так важно иметь сотрудников, готовых к этим изменениям, поддерживающих их, а не тормозящих.

Важный этап во внедрении любых изменений — правильная коммуникация с сотрудниками. Руководители просто обязаны уметь находить подход к разным подчиненным, быть мудрее и всегда идти на шаг впереди, опережая мысли сотрудников. Знание социально-психологических состояний коллег, умение использовать правильные слова для бесед с ними станет мощным подспорьем для любого руководителя. Эта концепция легко и быстро применима, дает прагматичный и эффективный инструмент в руки руководителям, позволяет сделать их более результативными и успешными.

* Стрессовый, постоянно меняющийся мир, в котором требуется быстро и адекватно перерабатывать огромные объемы информации (VUCA: volatility — нестабильность, изменчивость; uncertainty — неопределенность; complexity — сложность; ambiguity — неясность, неоднозначность, двусмысленность).

 

Коммуникативный механизм

В процессе коммуникации в обществе передаются культурные образцы, нормы, ценности, традиции от поколения к поколению. В организации передается корпоративный стиль, организационная культура, воспроизводятся и закрепляются формальные и неформальные управленческие практики.

В каждой коммуникации участвуют как минимум две стороны: коммуникатор — человек, который хочет передать свое сообщение или намерение, и коммуникант — человек, которому адресовано это намерение.

У коммуникатора, прежде чем он вступает в процесс коммуникации с коммуникантом, появляется коммуникативное намерение, оно складывается из осознанной им цели и неосознанных мотивов. Совокупность мотивов и целей общения принято называть интенцией или намерением. В зависимости от интенции (намерения) коммуникатора возникает то или иное сообщение (набор знаков и символов — как вербальных, так и невербальных), которое коммуникатор передает коммуниканту.

Мы намеренно используем в статье термины «коммуникатор» и «коммуникант», так как в организациях коммуникации между руководителем и подчиненными одинаково важны с обеих сторон. Поэтому в роли коммуникатора может выступать и сотрудник, которому нужно донести до руководства свое намерение или обратную связь, а в роли коммуниканта — руководитель, который должен правильно понять то, что до него хочет донести подчиненный.

В процессе восприятия коммуникант интерпретирует текст коммуникатора, приписывает знакам значения и реконструирует коммуникативное намерение коммуникатора. Таким образом, коммуникативный процесс — это процесс обмена сообщениями между коммуникато-ром и коммуникантом и правильная интерпретация этих сообщений. Главной целью коммуникации является правильная расшифровка вопросов «зачем?», «с какой целью происходит общение?» — то есть необходимость понять намерения (интенции) друг друга.

Итак, коммуникация — это обмен сообщениями и понимание намерения собеседника. Иначе — диалог.

Существует огромное количество ситуаций, которые не являются диалоговой коммуникацией по своей сути, а лишь имитируют процесс.

Попробуем разобраться.

Первый случай: коммуникатор осознанно скрывает свое истинное коммуникативное намерение и заменяет его другим, ложным — это может быть обман или манипуляция. Если коммуникант не разгадал истинный смысл и цель коммуникации, был введен в заблуждение, такой процесс принято называть квазикоммуникацией.

Второй случай: непонимание произошло в самом процессе коммуникации, коммуникант в силу определенных обстоятельств (недостаточного уровня образования, коммуникативных компетенций или предвзятости суждений) не сумел проникнуть в истинный смысл намерения коммуникатора, который стремился, но не смог донести его также по ряду причин. Такой процесс называется псевдокоммуникацией, а причины, которыми он был спровоцирован, — коммуникативными сбоями, барьерами или разрывами.

Коммуникативные сбои происходят в том случае, когда существуют языковые нестыковки (смысловое непонимание). Например, если мы на стройку отправим кандидата технических наук и он, используя технические термины, будет объяснять бригаде, что нужно переместить и поставить, под каким углом, радиусом и т.д., то произойдет коммуникативный сбой, потому что участники коммуникативного процесса будут говорить на разных языках. Коммуникативные сбои легко устранимы в любой ситуации путем простого уточнения (при желании договориться), что обозначает то или иное слово. На уровне современных средств массовых коммуникаций достаточно часто случаются сбои при использовании таких понятий, как, например, «дефолт», «цифровизация», «консолидация», «трансформация», «трансфер» и др. Для людей с недостаточным уровнем образования понимание сути информации, переданной таким языком, является проблематичным.

Коммуникативные барьеры — это некие стереотипные ситуации и установки, которые возникают в процессе коммуникации, не позволяя правильно интерпретировать намерения друг друга ее участникам. Их тоже может быть достаточно много, и, в принципе, они устранимы. К коммуникативным барьерам также относят разного рода организационные и технические сложности, затрудняющие коммуникативный процесс.

Например, любая негативная установка в отношении определенных категорий людей может привести к возникновению барьера. Если сотрудник организации, предоставляющей услуги, имеет предубеждение в отношении многодетных, безработных, ВИЧ-инфицированных, готов, панков, транссексуалов, либералов или еще кого-то, он будет на уровне подсознания воспринимать этих людей и воспроизводить коммуникацию с ними в рамках своих представлений, и, как следствие, не захочет им помочь, например, дать более детальную информацию или подсказать пути действий.

Коммуникативные разрывы — самое сложноустранимое и неприятное в процессе коммуникации, и соответственно, в процессе управления. Это непреодолимые препятствия, которые не позволяют людям разных социальных групп понимать друг друга. Например, когда человек с очень высоким уровнем материального достатка не понимает, как семья из трех человек может жить на шесть тысяч рублей в месяц. Когда люди здоровые, обеспеченные и успешные не понимают, что такое в семье социально деградирующая личность (наркоман или алкоголик). Когда априори здоровые не понимают людей, страдающих какими-то заболеваниями или имеющих инвалидность, и т.д. Это глубинные проблемы, которые имеют не только коммуникативный характер, но и являются серьезными препятствиями в реализации управленческих решений. Коммуникативные разрывы зачастую не позволяют сформировать правильные управленческие стратегии или сформулировать управленческие решения, в том числе и из-за того, что управляющий и управляемый находятся по разные стороны этого разрыва.

 

Воздействовать или взаимодействовать?

Чтобы разобраться в особенностях коммуникативных процессов, необходимо понимать два ключевых взаимно исключающих друг друга принципа построения коммуникации: воздействие и взаимодействие.

Изначально коммуникатор выбирает для себя коммуникативный принцип — открытой (взаимодействие) или закрытой (воздействие) коммуникации.

Принцип взаимодействия

Если руководитель действует по принципу открытой коммуникации, нацеленной на взаимодействие, понимание, диалог, он прежде всего делает максимально прозрачным и понятным свое истинное коммуникативное намерение. Он дает конкурентам, партнерам и сотрудникам достаточное количество информации, чтобы они смогли правильно реконструировать его цели и понять мотивацию.

Партнерское взаимодействие можно представить в виде сценариев, соответствующих следующим типовым направлениям:

• на совместное решение проблемы;
• на приспособление к совместному существованию в рамках социальной единицы при сохранении проблем-ной ситуации. Это достигается за счет минимизации индивидуальных запросов (жизненные ресурсы участников распределяются в пользу поддержания и / или укрепления целостности социокультурной единицы).

Принцип воздействия

Воздейственные коммуникативные принципы имеют множественные градации и оттенки, от крайне грубых — принуждения, насилия, угроз, давления и т.д. до крайне мягких технологий воздействия. Основной признак воздействия — это приоритет мнения (целей) коммуникатора и неважность мнения (целей) коммуниканта. И здесь коммуникатор может открыто декларировать свое намерение подчинить коммуниканта своей воле или, что встречается намного чаще, скрыть свое истинное намерение, используя манипулятивные техники и приемы.

 

Возможности по усилению коммуникативного взаимодействия

Вне зависимости от выбранного коммуникатором принципа коммуникации (воздействия или взаимодействия) существует ряд условий, которые могут усилить результат коммуникации или ограничить его воздействие на коммуниканта вплоть до снижения до нуля результата коммуникации.

Возможности влияния увеличиваются в случае, когда:

• коммуникативное взаимодействие соответствует сложившейся системе ценностей;
• срабатывает один из коммуникативных эффектов, который становится катализатором взаимодействия (например, эффект «ореола» или «вирусного распространения» или любой другой);
• коммуникативное взаимодействие носит мягкий характер и дает ощущение, что респондент сам принимает решение;
• коммуникативное взаимодействие визуально, эмоционально привлекательно;
• в коммуникативном взаимодействии заложен материальный или нематериальный побудительный стимул.

Влияние коммуникативных технологий воздействия ограничивается в тех случаях, когда:

• коммуникативное воздействие вступает в противоречие с нормами, стереотипами и ценностями;
• возникают обратные коммуникативные эффекты «отторжения», «бумеранга» и т.п.;
• коммуникативное воздействие носит жесткий, навязчивый характер;
• оно не привлекательно визуально, эмоционально и т.п.;
• коммуникативное воздействие сулит какие-либо издержки для адресата.

 

Что мы называем эффективной коммуникацией?

Единого подхода к определению коммуникативной эффективности пока не выработано, но можно отметить некоторые основные критерии оценки.

В зависимости от задач, которые решаются в процессе коммуникации или применяемых техник и технологий, мы можем выделить четыре основных критерия оценки коммуникативной эффективности.

Первый критерий — информационная емкость. Если цель коммуникатора — передать как можно больше информации (знаний), то критерием эффективной коммуникации могут служить количественные показатели переданной информации (запоминание) и качественные показатели уровня ее усвоения (понимания). Данный критерий важен для социализации и образовательных процессов. Например, в период адаптации нового сотрудника или руководителя очень важны формы и спо-собы коммуникации с ним, позволяющие сократить срок его вхождения в ритм жизни и деловую культуру организации.

Если мы будем судить о коммуникативной эффективности с точки зрения информационной емкости, то результативной будет считаться та коммуникация, при которой коммуникатор передает коммуникантам наибольшее количество информации, а они успешно ее усваивают и адаптируют.

Второй критерий, по которому мы можем оценивать эффективность коммуникации, — это насколько достигнута прагматическая цель коммуникатора. Иными словами, нам надо было заставить потребителя купить продукт, сформировать определенный имидж компании, заключить сделку и т.д. Если в процессе коммуникации цель нами достигнута, то с точки зрения прагматического критерия этот процесс будет считаться эффективным. Причем, если продавцы под влиянием корпоративной культуры работают по принципу «неважно, какими способами достигнут результат», отложенный эффект такого подхода может впоследствии привести к существенным репутационным рискам компании и вытекающим из них прямым финансовым потерям в виде утраты доли рынка, объемов продаж и рентабельности компании.

Возможности влияния увеличиваются в случае, когда:

Третий критерий — это оценка степени прагматической удовлетворенности коммуниканта. Примером здесь могут служить ситуации, когда процесс коммуникации сопровождает предоставление какой-либо услуги или сам является услугой. Здесь эффективность будет зависеть от того, насколько коммуникатор смог удовле-творить запросы коммуниканта. По своей природе услуга является нематериальной, и ее оценка потребителем-коммуникантом всегда будет носить некоторый субъективный оттенок, даже если компания работает в сегменте В2В. Так, на удовлетворенность услугой может повлиять неряшливый вид или грубые интонации сотрудника, предоставляющего услугу, грязный пол в офисе, где клиент получает услуги, длительный срок ожидания или чрезмерная назойливость в получении одобрительного отзыва о компании, предоставляющей услугу.

Четвертый критерий — эффективность коммуникации с точки зрения самой коммуникации. За основу здесь берется диалогическая модель, и в рамках этой модели коммуникация является состоявшейся, если коммуникант и коммуникатор понимают коммуникативные намерения друг друга. То есть каждый может сказать, зачем с ним общаются, чего стороны хотят друг от друга, тогда происходит понимание коммуникативного намерения и происходит обмен в коммуникативном плане.

Таким образом, если мы оцениваем эффективность управленческой коммуникации по первым трем критериям, допускается, что эффективная коммуникация может быть организована и по принципу взаимодействия, и по принципу воздействия. Четвертый критерий оценки эффективности с точки зрения обмена смыслами и диалогичности предполагает исключительно принцип взаимодействия и открытости.

Возникает логичный вопрос: как подойти к выбору организационных коммуникативных принципов, чтобы, выстраивая коммуникативную систему в организации, выбирать правильные стратегии для внешних (с партнерами, поставщиками, конкурентами, органами власти, потребителями) и внутренних (формальных и неформальных) коммуникаций между всеми сотрудниками организации?

Конечно, никто не отменял вопросы морали и этики. И несмотря на то, что нас с детства учили, что обманывать нехорошо, законы рынка, принципы ведения бизнеса, PR-кампании, рекламные стратегии, маркетинговые коммуникации часто бывают далеки от представ-лений о честности и порядочности.

Но многие руководители среднего и высшего звена, оценивая сиюминутные выгоды от жестких коммуникативных стратегий, основанных на принципах воздействия (в том числе и манипуляции) на конкурентов, партнеров или клиентов, не видят репутационных и имиджевых рисков, которые имеют отсроченный или накопительный эффект и через какой-то период приводят компанию к кризисной ситуации.

Многочисленные исследования социологов давно зафиксировали ряд закономерностей, позволяющих сделать следующие выводы:

• Люди, владеющие диалоговой коммуникацией, как правило, адекватно понимают нюансы многоходовых информационно-пропагандистских и маркетинговых кампаний, использующих манипулятивные технологии скрытого воздействия.
• Если применять «формулу понимания» (реконструирования намерения из полученного сообщения), становятся явными многие использованные коммуникатором приемы. В случаях манипуляции становится очевидным, когда за заявленными и бесспорными для всех людей целями (борьба с несправедливостью, утверждение демократических основ, разоблачение неправды и т.д.) скрывается подлинный смысл всей информационно-пропагандистской кампании: создать, например, неприязнь к другой стороне конфликта, оправдать некие действия и т.п.
• Когда коммуниканту становится понятным истинный смысл поведения коммуникатора, разгневанный коммуникант включает поведение мщения и создает негативные информационные волны, способные накрыть любую крепко стоящую на ногах авторитетную компанию. Например, в продажах это может быть раскрывшееся в процессе обращения с предметом несоответствие его реальных характеристик заявленным рекламным параметрам, отсутствие обещанного гарантийного обслуживания, невозможность вернуть товар, прописанные в договоре мелкими буквами дополнительные условия или дополнительные проценты при кредитовании.

Для того чтобы управленческие решения были эффективными, то есть желаемый результат был достигнут, необходимо адекватное применение коммуникативных стратегий, которые значительно влияют на функциональность управления организацией.

И здесь мы также хотим отметить плюсы принципов взаимодействия и партнерства при формировании внутрикорпоративных коммуникаций.

На что, на наш взгляд, имеет смысл обратить внимание:

1. Высокий уровень официальной информированности сотрудников о реальном состоянии дел в компании поможет избежать распространения домыслов и слухов, подрывающих уверенность и спокойствие коллектива.
2. Уважение в процессе коммуникации сотрудников высших звеньев к сотрудникам нижних будет способствовать повышению самооценки, мотивации, преданности общему делу у последних, и, как следствие, уменьшит текучесть кадров, повысит сплоченность коллектива.
3. Выполнение руководством декларируемых обещаний коллективу («обещаешь — выполняй») повысит уровень доверия и уважения, защитит от вспышек неконтролируемых действий.
4. Информированность о финансовом состоянии дел в компании, формирование у сотрудников понимания о справедливой системе премирования и тому подобное будут предотвращать недовольство и снижать риск возникновения ощущения несправедливости у сотрудников.
5. Выстроенная по принципу взаимодействия внутрикорпоративная коммуникация в разы снизит уровень коммуникативных сбоев, барьеров и разрывов между сотрудниками и отдельными подразделениями организации, поможет избежать конфликтных ситуаций.
6. Если в компании взаимодействие между сотрудниками организовано в формате диалога, то минимизи-руется возможность возникновения конфликтных ситуаций.

Если же руководители хотят управлять сотрудниками, скрывая, умалчивая, недоговаривая информацию, воздействуя и требуя беспрекословного подчинения, то странно было бы ожидать от таких сотрудников творческой и креативной работы, заботы об успешной работе компании. Одним из ключей к успеху организации являются прочные коммуникации в формате партнерского взаимодействия между руководством и сотрудниками.